【正文】 對現(xiàn)有資產加以整頓 ? 盡快改善經營運作，提高財務業(yè)績 ? 積極尋找合適的套現(xiàn)機會 15 明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務群 —— 麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行 購并方式 目的 具體工作 內部購并 ? 調整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務群體系中的歸屬 ? 優(yōu)化、調整各戰(zhàn)略業(yè)務群資產組合和質量 ? 列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產 ? 初步確定可能購并對象 ? 預計購并的綜合效益 外部購并 ? 通過購并外部公司獲取無形資產 ? 退出某些低潛力行業(yè) 16 麥肯錫認為，通過業(yè)務重新組合以及產業(yè)政策和業(yè)績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務公司 示意 招商局集團 招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等 ) 招商物流 (新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基礎的實物物流業(yè)務 ) 招商房地產 (蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展 ) 招商金融 (以低資本投入為特征的個人金融服務 ) ROIC WACC 創(chuàng)造價值 招商投資 (國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機會投資等 遠景目標 理想狀態(tài)下單獨的專業(yè)上市公司 17 * 企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習慣 麥肯錫結合國內國際大量成功企業(yè)的經驗總結出“業(yè)績理念 *”為各領先企業(yè)成功的基礎 五 個 基本要素 可供選擇的控制協(xié)調與激勵“杠桿” “業(yè)績理念”的體現(xiàn) + 人力資源計劃 /流程 財物管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 控制協(xié)調杠桿 獎勵 機會 價值觀與信念 激勵槓桿 使命 /抱 負 目標 組織結構 業(yè)績反饋 業(yè)績獎懲 管理 ? 5個基本要素對領先企業(yè)缺一不可 ? 控制協(xié)調和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上 ? 2杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準 18 麥肯錫的調查顯示，招商局在 5個基本要素和 2個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距 明確的使命和抱負 明確而雄心勃勃的業(yè)績目標 扁平的組織結構 透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng) 明確的業(yè)績獎懲管理方法 可供選擇的控制協(xié)調 /激勵杠桿 與世界級公司的差距 業(yè)績理念(指標 ) 卓越 良好 普通 人員考核 /培養(yǎng) 財務控制 /計劃 營運控制 /計劃 薪酬獎勵 機會 價值觀 /信念 控制與協(xié)調 激勵 差距 大 中 小 五項基本要素 0 .51 .1 1 .00 .3 0 .3 0 .5? 缺乏明確的使命 /抱負和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導致目標不明，業(yè)績獎懲不力 ? 2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核 /培養(yǎng)、薪酬獎勵和機會 19 招商局在 5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 ? 招商現(xiàn)狀 舉證 ? 缺乏清晰的抱負、規(guī)劃和使命描述 ? 歷史的因素造成業(yè)務繁多而各自為營，缺乏重點 ? “ 招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么。 麥肯錫公司管理咨詢的標準流程 ——麥肯錫招商局項目 目錄 三 . 參與項目工作的收獲與啟示 一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況 二 . 項目的主要內容與麥肯錫的建議 1 ? 戰(zhàn)略 、 組織結構和業(yè)績改善方面的咨詢公司 ? 在 39個國家有 75個分公司 的 全球性公司 5000名咨詢顧問，代表78個國家 、 80種語言 ? 在 18個行業(yè)領域和 36個職能領域的專業(yè)技能 ? 為 75%的“幸福 500強”服務 ? 最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè) 500強”，麥肯錫以營業(yè)額 29億美元、雇員 10500人排名第 48位 ? 精良的培訓，使其員工經常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機 麥肯錫是一家全球性的咨詢公司 2 麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 臺北分公司 1991年成立 香港分公司 1985年成立 ?過去 3年中完成了 180多個項目 ?在大中華地區(qū)有 150多個咨詢顧問，其中 75人出生于中國大陸 ?麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理 3 麥肯錫稱，如何與招商局一起工作 麥肯錫認為，它的責任是 ? 與招商局一起找出答案 ? 經常向招商局領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持 ? 幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準 ? 對項目小組進行培訓、轉移技能，并提供一切必需的分析支持 ? 提供外部觀點和普遍適用的經驗，使之與招商局的需要相適應 ? 保證以事實為基礎，以成果為驅動力的工作方法 麥肯錫認為，它的責任并不是 ? 將答案告訴招商局 ? 到項目結束前才向招商局領導遞交報告 ? 替代招商局經理們來操作業(yè)務流程 ? 要求招商局的經理們創(chuàng)造奇跡 ? 無視招商局的專業(yè)知識和經驗 ? 采用理論性的，以研究為驅動力的工作方法 4 專業(yè)人員支持 ?調查和信息專業(yè)人員 ?商業(yè)溝通專業(yè)人員 全球專家顧問團 ? 麥肯錫行業(yè)專家 ? 麥肯錫職能專家 ?參加關鍵的會議 ?支持項目小組的工作并協(xié)助公司內的信息收集 ?負責實施 ?設計項目方法 ?保證分析工作及建議的質量 ?提供專家支持 指導委員會 由集團部分領導組成 項目領導小組 由麥肯錫領導和 集團高級經理組成 ?參加關鍵的會議 ?設定方向 ?批準建議 ?收集數(shù)據(jù) ?進行分析 ?準備溝通材料 ?計劃實施 我們在項目小組里做些什么？ 麥肯錫項目小組 (招商局項目小組 ) 技能傳授培訓 ?戰(zhàn)略規(guī)則人員 ?經營業(yè)績管理人員 5 目錄 三 . 參與項目工作的收獲與啟示 二 . 項目的主要內容與麥肯錫的建議 一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況 6 麥肯錫項目分三步進行，歷時 3月有余 時間 主要活動 最終成果 45周 ? 訪談招商局高層管理人員 ? 選擇主要客戶進行訪談 ? 收集更新過的內部數(shù)據(jù) ? 與麥肯錫的全球專家就多元化集團企業(yè)管理進行討論 ? 12個專題討論會 ? 對招商局的業(yè)務組合進行深入的診斷 – 業(yè)績差距和改進方向 – 重要的增長機遇 ? 對優(yōu)先業(yè)務的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達 ? 對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估 ? 業(yè)務重組的戰(zhàn)略選擇 ? 總體戰(zhàn)略方向 ? 明確定義集團總部的角色和集團管控模式 ? 制訂初步的集團業(yè)務群結構 制定產業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務群 設計具體的業(yè)務組合戰(zhàn)略和關鍵規(guī)劃 /管理流程 56周 ? 進一步分析業(yè)務組合 ? 在招商局與主要業(yè)務部門領導訪談 /討論 ? 舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務組合的戰(zhàn)略選擇 ? 對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調查 ? 關鍵管理流程的設計 ? 制定業(yè)務組合調整規(guī)劃 ? 如有必要，訪問潛在的合伙人 /購并目標 ? 對招商局管理層進行全面培訓 ? 今后 5年中的集團總體戰(zhàn)略 ? 所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距 ? 業(yè)務組合調整規(guī)劃 ? 潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位 ? 董事會 /主要委員會設計 ? 具體的戰(zhàn)略業(yè)務群結構 ? 公司和主要業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? 運營評審流程 ? 以關鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系 制訂具體實施方案和具體的實施計劃 23周 ? 初步財務模型 ? 制訂實施計劃 ? 與主要相關利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致 ? 財務模型 ? 為股市分析員提供的初步宣傳 /模擬說明書 ? 最高管理層日歷 ? 具體的實施計劃 – 時間期限 – 職責劃分 – 階段性成果 – 具體資源 第一階段 第二階段 第三階段 業(yè)務組合 業(yè)務群規(guī)劃 / 流程 直接項目范圍 7 麥肯錫項目涉及四大塊 項目工作 1. 產業(yè)政策 / 業(yè)務組合戰(zhàn)略 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程 具體內容 評估、篩選各類業(yè)務 重點分析核心業(yè)務 明確今后 5年產業(yè)政策和業(yè)務組合 設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程 設計經營業(yè)績審核流程 設計董事會決策流程 4. 詳細的實施方案 設定實施時間表和重要里程碑 明確實施工作職責劃分 計劃所需資源 2. 戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)劃 根據(jù)新的業(yè)務組合確定戰(zhàn)略業(yè)務群 界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務群的管控模式 初步制訂業(yè)務組合過渡方案并形成可能的 購并設想 8 麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關鍵論點 麥肯錫論點之一 麥肯錫論點之二 麥肯錫論點之三 招商局涉足的業(yè)務領域有 16個之多，但很少有業(yè)務真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業(yè)績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。 對各個業(yè)務的細化分析表明，其各種業(yè)務可以按財務業(yè)績歸結為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務的業(yè)績有明顯差別（ 其中招商局集團自有業(yè)務的業(yè)績與投資類業(yè)務相比更差 ）。” – 某高層領導 使命 /抱負 ? 目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與經營目標制訂脫鉤 ? 只有總體目標而缺乏根據(jù)價值樹而制定的細化方向 ? “ 每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守” ?“預算目標只停留在對財務目標設定，而沒有對業(yè)務的詳細計劃” – 某職能部領導 目標 ? 總部職能重疊，職責不清 ? 實現(xiàn)了初步的業(yè)務歸并，但還有進一步整合潛力 ?產權結構復雜，難以管控 組織結構 ? 缺乏落實到人的可以量化的關鍵業(yè)績指標 ?業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映 ? “過去的業(yè)績評估 100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點了，下級反映只占 50%的比重” – 某職能部領導 業(yè)績反饋 ? 獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平 ?沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 ? “ 獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯” ?“干活靠覺悟” – 某高層領導 業(yè)績獎懲管理 ? “招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務公司上面要經過三級控股才到達集團總部。同時監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標。管理層的收入應由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權三部分組成。 24 麥肯錫對招商局管理流程的建議 – 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關鍵連接和起始點。 – 經營業(yè)績管理流程分四步。最后是及時找出經營問題并明確下一步行動計劃。為建立嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應建立“指導員”考核機制，總裁應親自擔任集團前 3040個關鍵崗位的指導員。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的 1000家 公司股份總數(shù)的 57%，持有美國股市總市值的 47%。 33 管 理 股 東 價 值 企業(yè)經營的目的歸根結底是股東價值的最大化 ?股東關心以下兩大內容 – 持續(xù)而強勁的戰(zhàn)略發(fā)展 – 優(yōu)良的業(yè)績 ?現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價值 – 以凈現(xiàn)值的角度來推動各項重大投資 – 以經濟利潤或投資資本回報率作為內部管理的指標手段 要點 ? 企業(yè)應如何向投資者顯示其強勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？ ? 企業(yè)每一項主要業(yè)務的經濟利潤（或投資資本回報率）是多少？ ? 什么是快速改善投資資本回報率最有效的手段？ 企業(yè)的回應 34 麥肯錫的價值理念 —— 資本市場要求公司轉變對價值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀 念 從只關注： 到關注更多指標，包括： ?產量 ?市場占有率 ?銷售收入 ?凈利潤 ?每股收益 ?投資資本