【正文】 效考核表格與文件n 組織各部門填報表格，收集有關(guān)數(shù)據(jù)，進行指標的計算n 承擔績效考核過程的具體工作n 負責整理、收集、提供績效考核過程需的各種財務數(shù)據(jù)n 承擔績效考核過程的具體工作n 協(xié)助確定績效指標及標準，及績效指標的調(diào)整n 承擔績效考核過程的具體工作n 協(xié)助組織控股公司的績效考核，收集有關(guān)控股公司運營性績效指標的數(shù)據(jù)n 承擔績效考核過程的具體工作57建議集團采取 “以崗位和績效表現(xiàn)為基礎 “的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績效表現(xiàn)確定員工的薪酬級別n 目前集團中高層崗位剛性很強，員工崗位晉升的難度很大，采取以崗位為基礎的薪酬體系，容易造成優(yōu)秀人才的流失n 以績效表現(xiàn)為基礎的薪酬體系，對于績效考核體系要求很高，同時容易忽略員工崗位差異，不利于體現(xiàn)崗位價值n 采取以崗位為基礎確定薪酬級別的浮動范圍，以員工的績效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級別的薪酬體系，既能充分體現(xiàn)崗位的價值（相對重要性），又能充分體現(xiàn)員工績效表現(xiàn)差異，有利于：u 留住優(yōu)秀人才u 適當培養(yǎng)員工進取精神u 促進員工培養(yǎng)技能，改善工作表現(xiàn)員工績效表現(xiàn)員工崗位具體的薪酬級別薪酬級別范圍以崗位和績效表現(xiàn)為基礎的薪酬體系58為了能夠衡量各個崗位的相對重要性，對所有崗位進行評估，作為制定薪酬體系的重要輸入n 崗位總數(shù)量和崗位相對重要性的集中度是設計薪酬級別的重要依據(jù)n 崗位評估是確定內(nèi)部薪酬關(guān)系較為有效的方法n 通過崗位評估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權(quán)威性n 崗位評估的標準同時也影響到公司薪酬體系的標準n 基于崗位評估的薪酬政策為激勵機制的制訂奠定了基礎崗位評估計劃本部分詳細內(nèi)容請參見附件： 《崗位評估計劃 》 和 《 薪資模型 》n 崗位評估計劃從三個方面評價崗位的相對重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔的責任n 以上三個因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定n 每個因素都有其相應的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度n 采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權(quán)點值，得出該崗位最后點值n 崗位點值是崗位相對重要性的量化指標崗位評估的意義59員工薪酬由固定收入和變動收入兩部分構(gòu)成，變動收入 *占總收入 *的比例可以根據(jù)薪酬級別或者崗位性質(zhì)確定收入總額變動收入＝變動收入基數(shù) 個人績效考核分值 集團整體績效調(diào)整系數(shù)n 根據(jù)薪酬級別確定變動收入占總收入的比例時，一般情況薪酬級別越高，變動收入的比例越高n 根據(jù)崗位性質(zhì)確定變動收入占總收入的比例時，一般崗位的績效指標越客觀，越容易量化，則變動收入比例越高；崗位的績效表現(xiàn)對集團整體績效的影響越大，則變動收入比例越高注：變動收入指變動收入基數(shù)，總收入指變動收入基數(shù)和固定收入的和固定收入變動收入薪 酬 結(jié) 構(gòu)根據(jù)薪酬級別確定60員工的變動收入不僅跟員工績效考評結(jié)果掛鉤，而且與集團的整體績效情況有關(guān)n 員工的績效考核評價分值應當由集團績效考核體系輸入。討論、修訂下一考核周期的績效指標一月初 二月初 二月中二月中 三月初時間步驟42集團本部部門負責人內(nèi)部客戶方面指標的考評辦法建議部門負責人常規(guī)的 360度考評法集團本部部門負責人主管領導根據(jù)績效指標體系的考核直接下屬的評價同級部門負責人的評價相關(guān)控股公司負責人的評價集團部門考核辦法的建議n 由于集團的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應簡單并易于操作n 在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)， 360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用n 因此，建議集團部門負責人的績效考評，初期以主管領導的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評n 對于集團直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營管理部及計劃財務部，可安排板塊企業(yè)負責人對部門負責人的綜合評價，但該評價在總的評價體系中的權(quán)重不宜過高，以 10%左右為宜43控股公司負責人的績效指標體系建議控股公司負責人集團對控股公司的考核指標控股公司中層以上管理人員對控股公司負責人的綜合評價n 從集團的角度，主要關(guān)注控股公司財務方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部運營指標n 財務性指標由集團計劃財務部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)部運營方面的指標由運營管理部提供考核意見n 本部分指標應在控股公司負責人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重應為 80%90%n 為使對控股公司負責人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)《控股企業(yè)負責人的綜合評價表》（附后）對該負責人進行評價，由集團人力資源部組織n 本部分評價結(jié)果在控股公司負責人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以 10%20%為宜根據(jù)集團控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排，集團管理層根據(jù)上述兩個方面的指標系統(tǒng)，對控股公司的負責人作出綜合評價，由集團的派出董事代表集團，在控股公司的董事會上提出績效考評意見，并據(jù)此決定控股公司負責人的變動收入44集團績效管理指標制定的原則n 財務指標來源于戰(zhàn)略方向、財務結(jié)構(gòu)、風險控制n 財務指標從上向下分解到全部單元或個別單元n 非財務性指標從下向上匯總或同時單列到總部n 非財務指標主要來源于流程的控制點n 集團各部門偏重于非財務性指標，板塊則偏重于財務性指標及關(guān)鍵的內(nèi)部運營面指標n 指標量化計算要簡單，數(shù)據(jù)獲取要相對比較容易，不易引進非議，盡量客觀n 指標是可以通過努力完成的，是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的n 為避免集團內(nèi)部各部門交叉評價的復雜性，本次設計不涉及內(nèi)部客戶面的指標n 項目組根據(jù)平衡計分法的方法體系及上述原則，基于集團 “二五規(guī)劃 ”的戰(zhàn)略目標，提出了一套參考性的指標體系n 績效指標在每一個考核周期內(nèi)，都要根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標及各單元的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務設定，或?qū)ι弦恢芷诘闹笜诉M行調(diào)整n 績效考核期初，應由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計劃財務部及人力資源部提出各部門、各控股公司的指標及其標準、權(quán)重的方案，由直接主管與下屬進行溝通，簽定績效合同指標制定原則 指標制定過程45方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標 指標定義 /公式 備注財務方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權(quán)益 * 100%提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100%控制合理的財務結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)負債率 負債 /資產(chǎn) 　是否有短期負債用做長期投資 是或否有短期負債用做長期投資 　優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化 （ A139。人力資源部、戰(zhàn)略和財務部門對績效結(jié)果進行分析提出可能的改進方法。人力資源部 匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結(jié)果167。人力資源部 發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。167。各部門： 根據(jù)集團戰(zhàn)略及績效目標制定出本部門的績效指標及目標值。30管理流程 的執(zhí)行 與 集團各 部門、 各控股 公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標董事會和集團高層領導戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務拓展部運營管理部計劃財務部人力資源部審計部 其他部門控股公司戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ?投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項目跟蹤流程 ? ★ ?運營管理 運營計劃管理流程 ? ★ ? 運營過程管理流程 ★ ?財務管理 預算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ?審計管理 年度審計管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計管理流程 ? ? ? ★ ??★ 流程負責部門 參與部門31核心管理流程清單戰(zhàn)略管理流程n 集團本部n 指標管理型企業(yè)n 扶持型企業(yè)n 培育型企業(yè)n 效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程n 集團業(yè)務n 控股子公司－限額以上n 控股子公司－限額以下審計流程 *n 內(nèi)部審計流程n 離任審計流程裁決管理流程運營管理流程n 重大項目跟蹤流程n 運營計劃管理與考核n 運營過程管理 /監(jiān)控財務管理流程 *n 預算管理流程－控股公司n 預算管理流程－集團各部門n 資金管理流程－集團本部n 資金管理流程－控股公司* 財務管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主32目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議33控股公司負責人總體上認可集團管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔心或顧慮 ……擔心或顧慮n 總體方案是否和集團的實際情況相結(jié)合，如何認并延續(xù)對集團過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗n 新的組織架構(gòu)中，集團本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率n 對三級公司如何管理n 金融板塊業(yè)務構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復雜，如何管理項目組的意見n 在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點n 方案中延續(xù)了 “放權(quán)式 ”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設計了過渡方案，保證管理變革的順利實施n 集團此次以職能、流程部門化，強調(diào)風險管理，力求在風險控制與效率之間取得平衡n 本次方案設計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考n 金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進行有效的管理，需由集團進一步研究n 項目組建議可由證融國際代集團管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務拓展部不負責板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務拓展部負責金融板塊的管理，具體方案由集團研究決定由于控股公司負責人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進行大量的溝通工作34…… 并提出了一些具體意見控股公司負責人的意見n 對運營管理部，提出了三種具有代表性的意見u 運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配u 運營管理部不應分設兩個部門，原方案建議一個部門是合理的u 運營管理部的職能應虛化，只起到溝通作用，上傳下達，不承擔具體的管理職能n 關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設，董事長由集團高層管理人員兼任，控股公司負責人均表示贊同，并強調(diào)應由總經(jīng)理負責組建管理團隊項目組的意見n 運營管理部是項目組為適集團對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風險管理和過程管理的要求而設的部門，在集團對控股公司的管理中承擔重要職責并發(fā)揮重要作用n 為使集團逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門n 與項目組方案設計意見一致n 部分負責人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應成為獨立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部n 公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門，由集團決策決定n 基于信息化管理對集團的重要性，集團的信息化已被提上議事目日程，建議設立信息中心，負責集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設35目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議36目標在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標策略戰(zhàn)略性