【正文】 ，則上報(bào)分管付總審核。 6. 總經(jīng)理審核裁決申請。 裁決管理流程 54 。 7. 若在總經(jīng)理裁決權(quán)限之內(nèi)，則執(zhí)行裁決；若超其裁決權(quán)限，則上報(bào)董事會(huì)裁決。若審核通不過，則退回原申請人或申請部門；若審核通過，則判斷是否在其裁決權(quán)限之內(nèi)。 2. 主管部門審核裁決申請。 10. 若離任經(jīng)理對審計(jì)決定表示認(rèn)可，則結(jié)束。 若雙方未能同時(shí)認(rèn)可，則將審計(jì)報(bào)告和離任經(jīng)理的書面意見交公司領(lǐng)導(dǎo)審核。 5. 審計(jì)部門收到被審計(jì)單位和離任經(jīng)理提供的資料，執(zhí)行審計(jì)工作。 制定目標(biāo) ? 派出人員離任審計(jì)主要從經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)營業(yè)績方面，檢查監(jiān)督派出人員的工作，通過明確劃分企業(yè)不同時(shí)期派出人員的經(jīng)營業(yè)績和應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，督促運(yùn)營和投資項(xiàng)目貫徹既定的經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長期投資的保值與增值，企業(yè)得以持續(xù)、快速和健康的發(fā)展，同時(shí)也為全面考核投資項(xiàng)目與合理調(diào)配人力資源提供客觀、可靠的依據(jù)。 11. 被審單位落實(shí)整改意見。 7. 如果沒有重大問題，內(nèi)審部門按程序編寫審計(jì)報(bào)告征求意見稿并對這些問題提出改進(jìn)意見。被審計(jì)單位同時(shí)準(zhǔn)備相關(guān)資料，為內(nèi)部審計(jì)作好準(zhǔn)備。 12. 一旦獲得審批，便可實(shí)施行動(dòng)方案。 9. 通過集團(tuán)職能中心對資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來管理銀行與集團(tuán)間的帳戶關(guān)系，以加強(qiáng)集團(tuán)和銀行間的資金談判能力。 6. 計(jì)劃財(cái)務(wù)部或主管財(cái)務(wù)副總調(diào)撥資金到用款控股公司以支持其資金需求。 資金管理流程－集團(tuán)本部 43 控股公司 計(jì)劃 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)總監(jiān)/主管副總 董事會(huì) 結(jié)束 開始 1 平衡 /調(diào)撥資金 管理銀行與公司間 帳戶關(guān)系 核準(zhǔn)付款 4 年度 /季度 /月 預(yù)算規(guī)劃 資金需求是否在計(jì)劃內(nèi) 是 否 根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會(huì) 討論審批 籌資、投資方案 進(jìn)行實(shí)際方案實(shí)施 6 9 是 否 10 其他籌資、投資機(jī)會(huì)的可行性分析 7 按實(shí)際需求 編制的用款申請 審核用款申請 是 否 3 11 12 平衡 /調(diào)撥資金 使用資金 使用資金情況反饋 企業(yè)需要集團(tuán)提供資金支持 批準(zhǔn)用款申請 否決 1 2 3 修改預(yù)算 5 8 11 審核 資金管理流程－控股公司 44 參考資料和表單 年度 /季 度 /月 預(yù)算 報(bào)告 控股 公司用款申請 流程步驟說明 1. 控股公司因業(yè)務(wù)需要要求集團(tuán)提供資金支持，并按實(shí)際需求編制用款申請，交集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部。 9. 為了加強(qiáng)公司對資金的運(yùn)作能力，為公司創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)部應(yīng)利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會(huì)，進(jìn)行可行性分析。 5. 建立內(nèi)部平衡和調(diào)撥運(yùn)作機(jī)制，由財(cái)務(wù)部或主管財(cái)務(wù)副總調(diào)撥資金到用款部門以支持其資金需求。建議： ? 對于指標(biāo)管理型企業(yè)和扶持型企業(yè)，集團(tuán)不必參與其資金管理； ? 對于培育型企業(yè)，集團(tuán)需要密切關(guān)注并隨時(shí)給予支持； ? 對于效益監(jiān)控型企業(yè)，集團(tuán)需要密切關(guān)注其資金狀況和現(xiàn)金流狀況。 15. 總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會(huì)收集分析各部門的預(yù)算執(zhí)行情況。 11. 總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會(huì)和董事會(huì)依次審議批準(zhǔn)各部門的重大預(yù)算調(diào)整方案。 7. 計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的集團(tuán)本部財(cái)務(wù)預(yù)算，連同董事會(huì)批準(zhǔn)的各控股公司預(yù)算計(jì)劃，形成集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃。 4. 各部門根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)自身業(yè)務(wù)狀況，編制預(yù)算方案。 18. 集團(tuán)董事會(huì)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和分析原因制定績效考核方案。 14. （見下頁） 預(yù)算管理流程 控股公司 36 參考資料和表單 市場競爭和自身 狀況 分析等 各 部門運(yùn)營計(jì)劃 和 預(yù)算 報(bào)告 集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算初稿 各部門財(cái)務(wù)預(yù)算復(fù)稿 實(shí)際工作需求，每月 /周資金計(jì)劃 績效考核指標(biāo) 流程步驟說明 14. 集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的控股公司重大預(yù)算調(diào)整方案，相應(yīng)修改集團(tuán)的預(yù)算方案。 10. 控股公司執(zhí)行本公司的年度預(yù)算計(jì)劃。 6. 集團(tuán)運(yùn)營管理部收集匯總控股公司的預(yù)算方案，并檢查是否符合集團(tuán)要求。 4. 運(yùn)營管理部根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算指導(dǎo)原則，向所管理控股公司下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)。 8. 運(yùn)營管理部門將集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的批示備案，并監(jiān)督控股公司實(shí)施。 5. 運(yùn)營管理部門撰寫運(yùn)營分析報(bào)告，交主管副總。 流程步驟說明 1. 各控股公司在重大項(xiàng)目立項(xiàng)后向運(yùn)營管理部門提供項(xiàng)目資料，包括可行性分析和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)批示、專家意見等等。 11. 人力資源部和計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)績效分析，制定績效考評方案，報(bào)主管副總及總經(jīng)理批準(zhǔn)。人力資源部和計(jì)劃財(cái)務(wù)部則分析績效實(shí)現(xiàn)情況。 5. 如果控股公司需要集團(tuán)提供支持，則由運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，制定支持方案和實(shí)施。整個(gè)過程是雙方互動(dòng)的過程。 8. 運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)的項(xiàng)目支持方案。 5. 主管副總和總經(jīng)理對項(xiàng)目實(shí)施做出指導(dǎo)性意見。運(yùn)營管理部將收集到的項(xiàng)目信息建立檔案，以備分析和了解。 3. 集團(tuán)派出董事在控股公司董事會(huì)表決通過。 9. 控股公司組織各種資源 執(zhí)行投資計(jì)劃， 運(yùn)營 管理部跟蹤監(jiān)控。 6. 運(yùn)營管理部重新對控股公司的項(xiàng)目 提出評估意見，交集團(tuán)總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi)審核。（ 2）項(xiàng)目符合集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，并且項(xiàng)目無需集團(tuán)再進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，項(xiàng)目則直接交投資委員會(huì)審核，進(jìn)入步驟 7。 10. 董事會(huì)最終批準(zhǔn)該項(xiàng)目投資后，項(xiàng)目拓展 部 組織 集團(tuán)各種資源 執(zhí)行投資計(jì)劃。 7. 根據(jù)可行性研究的結(jié)果 撰寫 項(xiàng)目建議書和 投資計(jì)劃。 4. 如果集團(tuán)資源可以滿足項(xiàng)目調(diào)研，成立項(xiàng)目組后即可進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)研。主要考慮的因素包括行業(yè)發(fā)展趨勢、 競爭對手動(dòng)態(tài) 、公司 核心能力等 ，然后尋找項(xiàng)目信息。 負(fù)責(zé)部門 ? 集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部 ? 各控股公司 涉及部門 ? 投資委員會(huì) ? 控股公司 ? 財(cái)務(wù)部 關(guān)鍵控制點(diǎn) ? 擬投資項(xiàng)目必須符合公司整體戰(zhàn)略發(fā)展需要，方可進(jìn)行可行性分析。 戰(zhàn)略管理流程－效益監(jiān)控型企業(yè) 19 范圍 ? 集團(tuán)范圍內(nèi)投資項(xiàng)目的決策以及根據(jù)決策執(zhí)行投資實(shí)施流程。如果戰(zhàn)略規(guī)劃修改不能提升控股公司業(yè)績，可考慮資產(chǎn)重組或退出方案。 5. 控股公司實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 戰(zhàn)略管理流程－培育型企業(yè) 16 流程設(shè)計(jì)重點(diǎn) ? 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 ? 必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升，選擇最佳時(shí)機(jī)退出 ? 盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗 制定目標(biāo) ? 減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值 負(fù)責(zé)部門 ? 控股公司 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門 ? 運(yùn)營管理二部 企業(yè)特點(diǎn) ? 板塊自身的戰(zhàn)略與集團(tuán)的戰(zhàn)略定位不太一致 ? 板塊的業(yè)務(wù)定位不明確 ? 板塊企業(yè)的盈利前景不樂觀 核心控制點(diǎn) ? 戰(zhàn)略方案的制定 ? 戰(zhàn)略方案實(shí)施的監(jiān)控 ? 戰(zhàn)略實(shí)施效果 戰(zhàn)略管理流程－效益監(jiān)控型企業(yè) 17 董事會(huì) 戰(zhàn)略規(guī)劃部 主管副總 /總經(jīng)理 開始 綜合分析 制定戰(zhàn)略初步方案 確定戰(zhàn)略方案 實(shí)施戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋 方案審核 實(shí)施重組 /退出方案 戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控與驗(yàn)收 批準(zhǔn) 審核 是 否 否 是 方案審核 否 是 控股公司 評估并指導(dǎo) 制定重組或退出方案 運(yùn)營二部 戰(zhàn)略初步方案 確定戰(zhàn)略方案 是否需要重組或退出 1 2 2 3 3 4 4 5 6 7 8 9 是 否 是 否 結(jié)束 11 10 10 戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估 8 戰(zhàn)略管理流程－效益監(jiān)控型企業(yè) 18 參考資料和表單 1. 控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報(bào) 2. 控股公司所在行業(yè)的市場 調(diào)查 資料和 行業(yè)分析 3. 控股公司的 競爭 對 手分析 4. 宏觀 經(jīng)濟(jì) 形勢 分析 5. 控股公司的 優(yōu)勢 、劣勢、 機(jī)會(huì) 和 面臨 的 威脅 分析 流程步驟說明 1. 在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下，控股公司對其業(yè)務(wù)狀況和 外部競爭環(huán)境、 市場動(dòng)態(tài) 、 行業(yè)發(fā)展趨勢、 企業(yè)競爭地位等因素進(jìn)行綜合分析。 7. 運(yùn)營二部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃方案，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，實(shí)施支持方案。 3. 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案時(shí)，運(yùn)營二部會(huì)同戰(zhàn)略規(guī)劃部協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，制定集團(tuán)支持方案，并交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審核批準(zhǔn) 。 10. 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)董事會(huì)根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見。 6. 控股公司實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃方案 。 3. 在制定控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案過程中，如果需要集團(tuán)提供技能和資源支持，由集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部 負(fù)責(zé) 制定支持方案。 13. 主管副總 /集團(tuán)總經(jīng)理及董事會(huì)根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見。 9. 控股公司實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃方案 。 6. 控股公司在制定戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施方案的過程中，如果需要集團(tuán)提供技能和資源支持，由戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)制定支持方案。 2. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)綜合分析，與控股公司溝通討論，參與指導(dǎo)控股公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將控股公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方案交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審核批準(zhǔn) 。 14. 戰(zhàn)略 規(guī)劃 部與 集團(tuán) 各單位進(jìn)行 溝通，協(xié)助這些 單位 對各自的 戰(zhàn)略 進(jìn)行調(diào)整。 10. 在各部門實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃 部 從 集團(tuán)各單位收集戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并進(jìn)行綜合分析。 7. 集團(tuán)董事會(huì)在 5 個(gè)工作日內(nèi) 對總經(jīng)理審核認(rèn)可的戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案進(jìn)行審核批準(zhǔn)。 3. 在綜合分析的基礎(chǔ)上 制定初步 的戰(zhàn) 略 方 案和實(shí)施方案。 ? 戰(zhàn)略的制定 是 建立在對企業(yè)自身競爭優(yōu)勢 、 劣勢 、 面臨的機(jī)會(huì)和威脅分析之上 的。200XX年 10月 XXX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 運(yùn)營管理 內(nèi)部審計(jì) 預(yù)算管理 資金管理 集團(tuán)本部業(yè)務(wù) 集團(tuán)下屬公司業(yè)務(wù) 限額以上 限額以下 運(yùn)營計(jì)劃 重大項(xiàng)目跟蹤 運(yùn)營過程管理監(jiān)控流程 年度審計(jì) 離任審計(jì) 集團(tuán)本部 下屬控股公司 集團(tuán)本部 下屬控股公司 流程一覽表 2 戰(zhàn)略目標(biāo) 集團(tuán) 的 使命、目標(biāo)和策略 戰(zhàn)略 規(guī)劃 項(xiàng)目投資 管理 企業(yè)運(yùn)營管理 （重大項(xiàng)目跟蹤） （運(yùn)營計(jì)劃） （運(yùn)營過程監(jiān)控） 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 （ 預(yù)算管理，資金管理） 企業(yè)運(yùn)營 績效 審計(jì)管理 （ 年度審計(jì)，離任審計(jì)） 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財(cái)務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。 管理流程之間的關(guān)系 3 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ? 投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項(xiàng)目跟蹤流程 ? ★ ? 運(yùn)營管理 運(yùn)營計(jì)劃管理流程 ? ★ ? 運(yùn)營過程管理流程 ★ ? 財(cái)務(wù)管理 預(yù)算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ? 審計(jì)管理 年度審計(jì)管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計(jì)管理流程 ? ? ? ★ ? ?