戰(zhàn)略國際人力資源管理概述-在線瀏覽
2025-02-05 03:46本頁面
【正文】 何管理不同的經營單位，特別是這些單位不同的經營狀況以及如何進行整合。n （ 三 ） SIHRM議題n SIHRM議題主要是跨國公司為了應對其單位間與單位內部需要與挑戰(zhàn)而產生的。n （ 五 ） SIHRM政策和實踐n 任用、評估、薪酬、培訓和開發(fā)等方面，在配合SIHRM上，每個子公司的人力資源管理有多大程度上反映當地社會文化環(huán)境。n Dowling等人修正的戰(zhàn)略國際人力資源模型在Schuler等人提出的模型基礎上前進了一步，二者主要差別體現在三個方面：n Schuler等人將子公司間的關系鏈接及內部運作單獨作為跨國公司的戰(zhàn)略因素不同， Dowling等人則將其列為影響戰(zhàn)略國際人力資源的外生和內生變量，n ，戰(zhàn)略人力資源管理與跨國公司經營目標之間是相互影響而不是因果關系。n 二、 Taylor戰(zhàn)略國際人力資源管理模型n 建立在資源基礎理論上， Taylor、 Beechlor和Napior認為，人力資源系統(tǒng)是維持公司持久競爭力的來源，是企業(yè)有形與無形的資源。n 國家層次n 國家層次指在一個特定國家經濟、文化、社會環(huán)境下所產生的母公司資源，這樣的資源無法在國內公司區(qū)分出來，但當競爭來自母國之外時，它們能給予跨國公司競爭優(yōu)勢。在國家層面和公司層面的資源也就是所謂的管理遺產。n 三、 EPRG戰(zhàn)略國際人力資源管理模型n Perlmutter等學者將國際人力資源管理的一般模式分為四種最具有代表性的模式：民族中心模式、多元中心模式、地理中心模式及混合中心模式，即 EPRG模型。民族中心模式一般采用總部或來自母國的人擔任海外分支機構的經理或主要職務。n 跨國公司一般都對海外子公司生產、經營過程實行標準化，并培育當地經理人才，給予一段時間的教育訓練后，才逐漸讓他們擔任要職。n （四 ）混合中心模式n 由于上述三種模式皆有利弊，因而任何單一的戰(zhàn)略都不能因時因地地解決跨國公司在各種商務活動中所面臨的復雜問題。第三節(jié) 外派人員的管理n 跨國公司的人員配置問題是戰(zhàn)略國際人力資源管理的核心，這個過程包括識別和挑選人員填充公司在海外的職位。n 一、 外派人員的甄選n 挑選外派人員有時候就意味著要測試他們是否具有某些使他們能夠成功適應新環(huán)境的個性特征。表 因素中所包括的一些具體項目。企業(yè)也越來越多的利用軟件和互聯網來進行跨文化培訓。n （二） 在評估中加大當地管理人員的評估權重，不要太重視國內管理人員的評估。n 四、 外派人員的薪酬管理n 國際性薪酬管理領域中的所有問題都比較棘手。事實上，在一有些跨國公司自己在當地進行年度薪酬調查。例如， ATT就有一個很有效
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