【正文】 集信息 影響預(yù)算的外部因素主要有： （ 1）經(jīng)濟(jì)、人口、社會、勞動(dòng)力 （ 2）政府、法律環(huán)境、國際貿(mào)易條款 （ 3）客戶、競爭對手、供應(yīng)商 影響預(yù)算的內(nèi)部因素： （ 1）商業(yè)環(huán)境：產(chǎn)品和服務(wù)； 酒店 各部門。 （ 3）資源可得性：公司可用資源；部門預(yù)算 評估制約因素： （ 1）銷售能力 （ 2）壟斷、反競爭、經(jīng)濟(jì)不景氣、配額限制 （ 3）酒店用品、勞動(dòng)力、設(shè)備短缺，營業(yè)場所限制 24 預(yù)期收入 （ 1） 評估收入種類：客房種類、市場細(xì)分、區(qū)域劃分等 （ 2）估計(jì)收入數(shù)量：客戶歷史、目前發(fā)展?fàn)顩r、區(qū)位信息。評估風(fēng)險(xiǎn)并對風(fēng)險(xiǎn)控制做出計(jì)劃 。編寫商業(yè)計(jì)劃書并獲得批準(zhǔn) 。 28 編制現(xiàn)金預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支部分的匯總 ,是以其他預(yù)算為基礎(chǔ)的。 切記：利潤是虛無的，現(xiàn)金是實(shí)在的。 利潤只是 紙 上富貴，且很容易被操縱。 ? 銷售信息、生產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)信息。 （ 3）遵循遞歸程序 反復(fù)修改、編制、審核并最終批準(zhǔn)。 ?預(yù)算調(diào)整：追加任務(wù)、經(jīng)營環(huán)境重大變化、國家政策重大變化 38 差異分析圖 總差異 利潤中心 利潤差異 銷售收入差異 成本費(fèi)用差異 銷售數(shù)量差異 銷售價(jià)格差異 客房用品差異 直接人工差異 客房用品 費(fèi)用差異 客房租金 費(fèi)用差異 價(jià)格差異 數(shù)量差異 工資率差異 效率差異 耗費(fèi)差異 效率差異 閑置差異 39 預(yù)算信息的報(bào)告制度 當(dāng)預(yù)算酒店出現(xiàn)較大的偏差時(shí)，應(yīng)當(dāng)責(zé)成預(yù)算執(zhí)行部門查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議 預(yù)算管理委員會 下達(dá)批準(zhǔn)的預(yù)算 公司財(cái) 務(wù)部門 審計(jì) 部門 考核委員會 編制獎(jiǎng)懲 草案 公司預(yù)算委員會 批準(zhǔn)和兌現(xiàn) 獎(jiǎng)懲草案 酒店 非預(yù)算 考核指標(biāo) 集團(tuán)公司預(yù)算執(zhí)行報(bào)告體系圖 40 預(yù)算信息報(bào)告制度 1：預(yù)算執(zhí)行核算系統(tǒng) ● 并行制（預(yù)算執(zhí)行酒店與財(cái)務(wù)會計(jì)核算系統(tǒng)分別設(shè)帳） ● 統(tǒng)一制（責(zé)任會計(jì)與財(cái)務(wù)會計(jì)合二為一） 2：完善定期報(bào)告制度 ● 內(nèi)容的系統(tǒng)性 ● 資料的相關(guān)性 ● 報(bào)告的及時(shí)性 ● 形式的靈活性 41 監(jiān)控差異 ? 制定過程 (有效、規(guī)范、易管理、詳細(xì)） ? 選擇并衡量差異（為什么考察這些差異、找出差異你將如何做） ? 使用差異報(bào)告（實(shí)際、預(yù)算、去年、差異） 分析預(yù)算錯(cuò)誤 ? 研究數(shù)字 (常見差異、產(chǎn)生原因、結(jié)果及補(bǔ)救方法或預(yù)算本身不準(zhǔn)） 42 ? 研究收入（價(jià)格差異、數(shù)量差異、時(shí)間差異對預(yù)算的影響） ? 分析支出 要點(diǎn)：對成本部分全面檢查；追蹤所有收入來源；將差異劃分為價(jià)格、數(shù)量、時(shí)間三種類型制訂改善措施；差異分析從原因、改善措施及可能影響；注意偶然性。 人與預(yù)算的關(guān)系 ? 識別預(yù)算中人的影響因素 ,而不是僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)問題 ? 在預(yù)算中重視員工的積極性 ? 把預(yù)算作為主要管理工具 ,你必須成為激勵(lì)者和有效率的組織者 . ? 使用可共同參與和商量的預(yù)算 ,而不是領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)加。 ? 目標(biāo)設(shè)定合適。 具體項(xiàng)目預(yù)算管理：總額控制法，自我控制為主。 預(yù)算控制方法：項(xiàng)目管理、數(shù)量管理、金額管理、計(jì)算機(jī)管理。 “增收節(jié)支”是我們的傳統(tǒng)觀念，過多的節(jié)約可能會失去許多機(jī)會。 一般方法介紹 ： 費(fèi)用類項(xiàng)目：費(fèi)用控制卡或類似工具 ?費(fèi)用卡分為 報(bào)銷卡：記錄各責(zé)任中心對外直接支付現(xiàn)金的費(fèi)用項(xiàng)目控制卡 內(nèi)部卡：記錄不需對外支付現(xiàn)金的費(fèi)用項(xiàng)目的內(nèi)部結(jié)算控制卡 非費(fèi)用類項(xiàng)目：計(jì)劃領(lǐng)料卡（維修材料、技改材料等） 以上控制卡可按年和按月兩種控制期，管理費(fèi)用按年，材料及重點(diǎn)項(xiàng)目按月。 績效考核預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為酒店與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿，管理者通過不斷的修正優(yōu)化、完善真正發(fā)揮評價(jià)激勵(lì)作用。 了解收入與成本的動(dòng)態(tài)關(guān)系，配合管理報(bào)告與績效獎(jiǎng)懲，并對日常經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)控和有效決策。 48 獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任 權(quán)責(zé)一致 責(zé)任中心 能夠控制自身范圍內(nèi) 可控的可向經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 投資中心 利潤中心 成本中心 自然利潤中心 人為利潤中心 標(biāo)準(zhǔn)成本中心 費(fèi)用中心 預(yù)算管理責(zé)任中心示意圖 49 (1 ） 通過預(yù)算管理 ,落實(shí)產(chǎn)權(quán)清晰 ,權(quán)責(zé)明確 ,完善公司治理結(jié)構(gòu)。 （ 5）圍繞預(yù)算管理，全面提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理成功 50 全面預(yù)算管理在不同發(fā)展階段的不同方法 （ 1）業(yè)務(wù)開發(fā)期的預(yù)算管理－資本預(yù)算模式 ? 開發(fā)期大量現(xiàn)金流出，有較大的投資風(fēng)險(xiǎn)。 （ 3）市場成熟期的預(yù)算管理－以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 ? 市場較為成熟，只有通過降低成本取的期望利潤。 （ 5）大型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理－以目標(biāo)資本利潤率為起點(diǎn)的管理模式 ? 集團(tuán)公司的多元化業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司必須針對不同子公司、分公司的經(jīng)營控制。 綜述：預(yù)算分類并非絕對，而應(yīng)根據(jù)環(huán)境的不同，突出管理的重點(diǎn)和特點(diǎn)，幾種方法可交叉運(yùn)用。總額控制，權(quán)限下發(fā)。） ?預(yù)算考評（根據(jù)預(yù)算指標(biāo)，實(shí)行分級考核） 52 不同預(yù)算項(xiàng)目下采用的不同預(yù)算編制方法 ：根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。 ：是隨時(shí)間的推移和市場條件而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般適用于季度預(yù)算的編制。 ：是對具有不確定性預(yù)算項(xiàng)目，估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以預(yù)測變動(dòng)趨勢的預(yù)算項(xiàng)目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。 預(yù)算考評具有兩層含義： （ 1）對整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)的考評 （ 2）對預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績的評價(jià) 預(yù)算考評的主要作用： （ 1）確保目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn) （ 2）幫助管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況，衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度及效益 （ 3）是完善優(yōu)化利潤預(yù)算管理系統(tǒng)及下期預(yù)算編制的依據(jù) （ 4）是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價(jià)的依據(jù) （ 5）增強(qiáng)管理者的成就感和組織歸屬感，具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用 54 必須把預(yù)算的考評結(jié)果與各酒店的工資、獎(jiǎng)金；與管理人員的升降、獎(jiǎng)懲掛鉤，一年兩次，半年度考評以報(bào)表考核為主，任務(wù)完成進(jìn)度為重點(diǎn)，年終完整、全面從上而下進(jìn)行，分以下步驟： （ 1）成立考核機(jī)構(gòu)（審計(jì)、財(cái)務(wù)、人事、酒店管理聯(lián)合組成） （ 2)下發(fā)考核通知（考核時(shí)間、要求、提供資料、人員分工） （ 3）現(xiàn)場考核重點(diǎn)（按目標(biāo)責(zé)任書檢查：資產(chǎn)質(zhì)量、費(fèi)用支出、業(yè)務(wù)量完成、利潤完成、） （ 4）分析考核 ? 執(zhí)行公司總體政策而影響被考核部門的利益 ? 公司總體政策變化而使預(yù)算口徑不可比 ? 國家政策變化因素 ? 市場發(fā)生重大變化非經(jīng)營單位可以控制 ? 發(fā)生不可抗力因素 55 預(yù)算管理過程中應(yīng)克服的問題 （ 1）預(yù)算不能寬打窄用 （ 2）各預(yù)算部門的責(zé)任與權(quán)利不對等，難以進(jìn)行分析評價(jià) （ 3）預(yù)算分析僅僅注重財(cái)務(wù)分析 （ 4）沒有建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制 （ 5）預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo) （ 6）預(yù)算經(jīng)不起市場的檢驗(yàn) （ 7）預(yù)算與酒店的實(shí)踐相脫節(jié)，缺乏必要的靈活性 （ 8）預(yù)算工作缺乏整合思想。（認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)） 第二，高層管理人員和中層管理人員的目標(biāo)差異。（個(gè)人利益沖突） 第四，部門間的協(xié)作問題。 第二，深入了解各部門情況 第三，廣泛征求意見。 （一）全面預(yù)算管理制度的審計(jì) ?制度是否健全及其落實(shí)情況。 ?管理部門是否帶頭執(zhí)行。 （三 )全面預(yù)算執(zhí)行的審計(jì) ?預(yù)算內(nèi)容、收支、執(zhí)行結(jié)果的重點(diǎn)審計(jì) 58 東興銀海大酒店的全面預(yù)算管理案例： 東興銀海大酒店屬于廣西壯族自治區(qū)鹽務(wù)管理局，為廣西壯族自治區(qū)鹽務(wù)管理局第三產(chǎn)業(yè)支柱企業(yè)，廣西壯族自治區(qū)鹽務(wù)管理局有控股公司、全資子公司和分支機(jī)構(gòu) 65多家，近年來建立了一套全面預(yù)算控制的財(cái)務(wù)管理體系，全面預(yù)算體系具體包括 8個(gè)預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。 預(yù)算具體明確 6個(gè)要點(diǎn)： （ 1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。 （ 3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團(tuán)年度預(yù)測目標(biāo)。 （ 5）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤 （ 6）預(yù)算指標(biāo)的確定：年度預(yù)算股東大會審議批準(zhǔn)、月度預(yù)算董事會審議批準(zhǔn)。 執(zhí)行過程的監(jiān)控： （ 1）有效控制。月度預(yù)算差異比例在 5%，年度預(yù)算差異在 2－ 5％，突發(fā)事故超預(yù)算的，由部門提出書面申請，按程序逐級上報(bào)審批。建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整差異、確保目標(biāo)實(shí)行。 采購環(huán)節(jié)：財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格審核每筆業(yè)務(wù)有無計(jì)劃處簽發(fā)的“采購計(jì)劃通知單”，審計(jì)處的“價(jià)格審核通知書”以及有無財(cái)務(wù)預(yù)算、發(fā)票是否規(guī)范，對每個(gè)供應(yīng)商建立應(yīng)付帳款結(jié)算卡，合理安排最佳付款方式。 全面預(yù)算實(shí)行了財(cái)務(wù)部門對整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門與其他部門的溝通和聯(lián)系。責(zé)任人確認(rèn)后獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。 酒店財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時(shí)期內(nèi)酒店資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、酒店經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排。 （二）酒店財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞酒店的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以財(cái)務(wù)報(bào)表形式予以充分反映 62 （三）酒店財(cái)務(wù)預(yù)算一般按年編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度、月份落實(shí)。將財(cái)務(wù)預(yù)算作為制訂、落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)。 ,確保以收定支 ,加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 。 二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu) （一）酒店法定代表人應(yīng)當(dāng)對財(cái)務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。 （二）財(cái)務(wù)預(yù)算委員會（沒有設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算委員會的，即為 酒店 財(cái)務(wù)管理部門，下同）主要擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財(cái)務(wù)預(yù)算方案，組織下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計(jì)、考核財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。 （四）酒店內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制的工作，并配合財(cái)務(wù)預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核的工作。 （五）酒店所屬 各部門 是 酒店 主要的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位，在 酒店 財(cái)務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)檢查、考核。 企業(yè)對 酒店 應(yīng)當(dāng)同時(shí)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理。 64 (二） 業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)酒店可能形成現(xiàn)金收付的經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算，一般包括銷售預(yù)算或營業(yè)預(yù)算、成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等，酒店可以根據(jù)實(shí)際情況具體編制。 65 、單位成本和銷售成本的預(yù)算，主要依據(jù)銷售預(yù)算、直接用品預(yù)算、直接人工預(yù)算、維修費(fèi)用預(yù)算等匯總編制。 而從外部購買各類商品、各項(xiàng)材料、低值易耗品等存貨預(yù)算，主要根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。其中：客戶開發(fā)費(fèi)用以及業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)、宣傳廣告費(fèi)等重要項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)列示。 （三）資本預(yù)算是 酒店 在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債卷投資預(yù)算。酒店處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。酒店轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。酒店轉(zhuǎn)讓債劵收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。 （五）財(cái)務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表的形式反映。 預(yù)算執(zhí)行單位期末財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算報(bào)表。 68 在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報(bào)表 .一般根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算或者營業(yè)成本預(yù)算、期間反映預(yù)算、其他專項(xiàng)預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。 四、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序和辦法 （一）酒店編制預(yù)算，一般應(yīng)按照 “ 上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總 ” 的程序進(jìn)行。企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)酒店發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每年