【正文】 并購第二，人力資源部門與企業(yè)的其他職能部門合作越來越密切，人力資源職能正在從一咱單純的管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略伙伴。尤其是企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進步，已使人力資源部門在維持人事記錄方面工作的重要性越來越，因為新技術(shù)使人力資源服務(wù)可以通過“自助”的形式提供，它不僅使傳統(tǒng)上的面對面的服務(wù)提供方式變得不必要，而且大大降低了提供服務(wù)的成本。外包即指請其他公司（即通常所說的投標(biāo)者、第三方服務(wù)提供者或者咨詢顧問）來向公司提供服務(wù)的做法。第四，人力資源職能的角色，如管理實踐開發(fā)和戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴作用等已變得越來越重要。”負責(zé)人力資源職能的管理者被越來越多地吸收到影響企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會之中。近十年以來，人力資源管理的重要性呈現(xiàn)上升的趨勢。八、人力資源管理的作用在目前競爭激烈的環(huán)境中，人力資源管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的競爭與成功已成為共識。企業(yè)所面臨的外部競爭性挑戰(zhàn)與內(nèi)部環(huán)境的變化，使人力資源管理在企業(yè)管理實踐中已越來越重要。進入21世紀(jì)，全球經(jīng)濟一體化是世界經(jīng)濟中幾種重要的趨勢所帶來的結(jié)果。為了應(yīng)對全球化的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須走向國際化。因此，為了迎接競爭的挑戰(zhàn)，建立自己的產(chǎn)品或服務(wù)的全球市場，企業(yè)必須確保其員工能適應(yīng)全球化的工作部署。一方面，培養(yǎng)越來越多的具有全球性思維模式、與不同背景的人打交道的能力、遠見卓識能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)造學(xué)習(xí)和改變機構(gòu)體系的能力、激勵員工積極性的才能、出色的談判技巧、在海外任職的主動性與對各國文化的了解等素質(zhì)的跨國經(jīng)營人才；另一方面，人力資源管理使企業(yè)能應(yīng)對文化差異的挑戰(zhàn)。隨著外總結(jié)營環(huán)境的變化，許多領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)或正在嘗試一些新的管理觀念和管理方式以適應(yīng)知識經(jīng)濟發(fā)展的要求，企業(yè)內(nèi)部的管理環(huán)境也發(fā)生了很大的變化。隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，使得原來由人工完成的工作，可由機器來代替，并且員工的勝任能力提高了；為適應(yīng)市場的瞬息萬變，企業(yè)節(jié)奏加快，對其組織的靈活性提出了新的要求，業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)的管理流程也發(fā)生了變化。總之，人力資源管理在21世紀(jì)的企業(yè)管理活動中具有重要的意義。人力資源管理的績效表現(xiàn)在兩個方面：對企業(yè)而言是企業(yè)的生產(chǎn)率的提高和競爭力的增強；對員工而言則是提高員工的工作生活質(zhì)量（Quality of Work Life，QWL）與滿意度。其次，人力資源管理有利于提高工作生活質(zhì)量。 一、人力資源規(guī)劃的定義與作用（一）人力資源規(guī)劃的定義關(guān)于人力資源規(guī)劃的定義，國內(nèi)外已有不少的論述，表達都不完全一致。（二）人力資源規(guī)劃的作用有利于制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。如果有了人力資源規(guī)劃，就有助于高層領(lǐng)導(dǎo)了解本組織內(nèi)目前各種人才的余缺情況以及在一定時期內(nèi)由內(nèi)部抽調(diào)、培訓(xùn)或?qū)ν庹衅傅目赡苄?。有利于改變組織內(nèi)部人力分配不合理狀態(tài)。為組織的發(fā)展提供了人力保證。這樣，人力資源規(guī)劃就把人力資源的發(fā)展與 組織經(jīng)營的發(fā)展緊密結(jié)合起來，為組織發(fā)展提供適量、優(yōu)質(zhì)的人力保證。職業(yè)轉(zhuǎn)移是社會生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。因此，在制定人力資源規(guī)劃時，要分析勞動力轉(zhuǎn)移的趨勢，提早研究對策，進行規(guī)劃，否則，會造成勞動力不能及時轉(zhuǎn)移，長期窩工。人力資源戰(zhàn)略要轉(zhuǎn)化成具體的定量和定性的人力資源規(guī)劃，如圖34描述的人力資源規(guī)劃總體過程。（一）人力資源預(yù)測人力資源規(guī)劃過程的第一步是人力資源預(yù)測。人力資源預(yù)測包括人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測。一旦這一點確定下來，企業(yè)就可以決定采取何種措施來解決這些潛在的問題了。企業(yè)的人力資源政策是根據(jù)不同的情況而制定的，主要就是解決企業(yè)勞動力剩余和缺短問題。第一，把一些富余人員安排到人員短缺的崗位上去；第二，培訓(xùn)一些企業(yè)內(nèi)部人員，使他們能勝任人員短缺但又很重要的崗位上去；第三，鼓勵員工加班加點，適當(dāng)延長工作時間；第四，提高員工的效率；第五，適當(dāng)聘用一些兼職人員；第六，適當(dāng)聘用一些臨時的全職人員；第七，適當(dāng)聘用一些正式員工；第八，采用資源外包（Outsourcing），即把一些工作轉(zhuǎn)包給其他公司；第九，適當(dāng)減少工作量（或產(chǎn)量、銷量等等）；第十，添置新設(shè)備，用設(shè)備來減少人員的短缺。雖然也要增加一些成本，例如增加工資、獎金、福利等，但相對代價較低，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，是企業(yè)首選的政策。其中第五、六、七屬于中策，當(dāng)內(nèi)部挖掘已充分時，可以運用，但也要謹慎。在以上的政策中，第一、二是相當(dāng)積極的，但許多企業(yè)不一定能做到，這是對企業(yè)的一種挑戰(zhàn)，可以把人員富余危機當(dāng)做一次企業(yè)發(fā)展的機會。其中第三、四、五、六、七、八均屬于中策，但企業(yè)中運用最多，也較易起作用。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容，也是員工招聘與錄用的基礎(chǔ)工作。規(guī)劃的時間段。從人力資源規(guī)劃的時限來看，分長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。規(guī)劃達到的目標(biāo)。目前現(xiàn)狀分析。未來情況分析。規(guī)劃的具體內(nèi)容。企業(yè)存在不同的人力資源規(guī)劃：總體規(guī)劃、人員增補計劃、人員使用計劃、員工更新計劃、員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃、績效評估與激勵計劃、勞動關(guān)系及員工參與、團隊參與計劃、教育培訓(xùn)計劃等。規(guī)劃的制定者。規(guī)劃制定的時間。（四）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評價人力資源規(guī)劃最終方案付諸于具體實踐。首先，人力資源規(guī)劃必須確保有專人負責(zé)既定目標(biāo)的實施，并要保證實施人有實現(xiàn)目標(biāo)的必要權(quán)利和資源；要有關(guān)于執(zhí)行過程進展?fàn)顩r的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執(zhí)行到位，并且方案執(zhí)行的初期成效與預(yù)測的情況是一致的。檢查是必不可少的步驟，許多企業(yè)在執(zhí)行人力資源計劃時由于檢查而產(chǎn)生不少問題。檢查后的評價結(jié)果與意見一定要及時、真實反饋給實施者，以利于激勵實施者進一步實施項目。反饋一定要及時、真實。由于內(nèi)、外部環(huán)境的變化迅速，人力資源規(guī)劃的制定并不是一成不變的，需要根據(jù)環(huán)境不斷修正。具體的預(yù)測方法有以下幾種。在定性方法中，使用較多的是德爾菲技術(shù)（Delphi）。定量預(yù)測方法。第一，工作負荷預(yù)測法是根據(jù)工作分析的結(jié)果算出勞動定額，再按未來的產(chǎn)品生產(chǎn)量目標(biāo)算出總工作量，然后折算出所需的人數(shù)。（1）效率定員法。該方法適用于一切能用勞動定額表現(xiàn)生產(chǎn)工作量，適用于操縱設(shè)備作業(yè)工種的定員。即根據(jù)完成一定的生產(chǎn)任務(wù)所必須開動的設(shè)備臺數(shù)和班次，按照單機定員設(shè)備計算人員編制的方法。公式為：式中：M為定員人數(shù)；為求和符號；n為同型設(shè)備開臺數(shù)；m為單位定員標(biāo)準(zhǔn)；s為該型設(shè)備平均開動班次；K為出勤率。即按崗位定員標(biāo)準(zhǔn)、工作班次和崗位數(shù)計算人員需求量的方法。式中：M為定員人數(shù)；為求和符號；m′為崗位定員標(biāo)準(zhǔn)；s′為班次；n為同類型位數(shù)；K為出勤率；E為系數(shù)。即以服務(wù)對象的人數(shù)為基礎(chǔ)，按定員標(biāo)準(zhǔn)比例來計算人員需求量的方法。式中：M為比例定員；F為服務(wù)對象的人數(shù)；m為定員標(biāo)準(zhǔn)比例。即按既定的組織機構(gòu)和它的職責(zé)范圍以及機構(gòu)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工和崗位職責(zé)來確定定員方法。由于工作的復(fù)雜性，其工作定額也難以量化，故無法用適當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)公式表示。影響職責(zé)定員的主要因素有：管理層次，機構(gòu)設(shè)備與分工，工作效率等。這是一種非主觀的預(yù)測方法，對人力資源需求預(yù)測有相當(dāng)大的實用價值。具體方法如下：（1）單變量趨勢外推模型。其平均值為零。表54 預(yù)測示例年份199019911992199319941995199619971998199920002001產(chǎn)品產(chǎn)量（千臺）111214141716192120242831人員數(shù)量（人）212223252830323132343436根據(jù) 求得 a=；b=則y=+通過上述例子,可預(yù)測到2002年人員需求量為45人。（2）指數(shù)平滑模型。表32的資料，若采用=，則可以得到指數(shù)平滑的預(yù)測數(shù)據(jù)： （21+21）≈21(人) （22+21）≈21(人) （23+21）≈21(人) （25+21）≈22(人)從上面的例子可以看出,，2002年的人員需求量與2001年基本相同，因而可采用=，顯然，這種模型不適用于產(chǎn)品產(chǎn)量將發(fā)生急劇變化的場合。式中，為時刻t時人員需求；分別為t=0，t=1時的人員需求量；為時刻時的生產(chǎn)水平；，分別為t=0，t=1時的生產(chǎn)水平。運用此模型需對未來的生產(chǎn)水平進行預(yù)測。 式中，是常數(shù)項和各自變量相應(yīng)系數(shù)。該模型表示了人力資源需求量和假定決定人力資源需求量的多個變量之間的定量關(guān)系。在企業(yè)有比較長而且比較穩(wěn)定的歷史，從而能夠發(fā)現(xiàn)各種變量之間的可靠關(guān)系的情況下，統(tǒng)計模型是非常有用的。只有進行人員擁有量預(yù)測，并把它與人員需求相比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源內(nèi)部供給預(yù)測。最常用的內(nèi)部供給預(yù)測方法有三種：人員核查法，管理接替模型和馬爾柯夫分析法。即對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進行核查，以確切掌握人力資源擁有量。即對管理人員的狀況進行調(diào)查，評價后，列出未來可能的管理人員人選，又稱管理者繼承計劃。管理人員替換模型主要涉及的內(nèi)容是對主要管理者的總的評價：主要管理人員的現(xiàn)有績效和潛力，發(fā)展計劃中所有接替人員的現(xiàn)有績效和潛力；其他關(guān)鍵職位上的現(xiàn)職人員的績效、潛力及對其評定意見?？偨?jīng)理張（48歲）A/2王（41歲）B/2生產(chǎn)經(jīng)理職 位職 任接替人現(xiàn) 職生產(chǎn)經(jīng)理王（41歲）B/2劉（40歲）A/2生產(chǎn)副經(jīng)理職 位職 任接替人現(xiàn) 職財務(wù)經(jīng)理高（50歲）B/3高（37歲）A/2財務(wù)副經(jīng)理人事經(jīng)理李（45歲）C/2孟（40歲）B/1人事副經(jīng)理銷售經(jīng)理俞（38歲）C/1 圖53 管理人員接替模型圖53中，括號內(nèi)數(shù)字表示該管理者的年齡，豎線旁的字母和數(shù)字是對其績效和晉升可能性的評估。對其績效的評估在此分為4個等級：“1”表示績效突出；“2”表示優(yōu)秀；“3”表示一般；“4”表示較差。如果出現(xiàn)人員不能適應(yīng)現(xiàn)職，或缺乏后備管理人員，則組織應(yīng)盡早做好充分準(zhǔn)備。第三，馬爾柯夫分析法。該方法的基本思想在于：找出企業(yè)過去的人事變動的規(guī)模，以此推測未來企業(yè)的人員狀況。該方法的具體步驟為：（1）計算人員轉(zhuǎn)移率。用公式表示為：式中，為從類向類轉(zhuǎn)移人員的概率；為人類向類轉(zhuǎn)移的人員數(shù)量。預(yù)測的間隔期一年為1年（表55）。（3）預(yù)測各類人員的未來數(shù)。例如，已知三類人員的轉(zhuǎn)移矩陣（見表55）和實際人員分布狀況（見表56）。表56 實際人員分布類 別人 數(shù)一類140二類100三類60合計300表57 未來人員分布預(yù)測表類 別離職人數(shù)在職人數(shù)一 類二 類三 類補充+未晉升離職補充+未晉升離職補充+未晉升離職T1 80+84=164T2 80+98=178T3 80+107=187T4 80+112=192T5 80+115=195T6 80+117=197T7 80+118=198T8 80+119=199141618191920202042+40=8249+33=8254+33=8756+35=9158+36=9459+38=9759+39=9859+39=98302525262728292930+36=6625+40=6525+39=6426+38=6427+38=6528+39=6729+40=6929+41=7024262626262627286867697172747677312325338347354361365367四、人力資源管理系統(tǒng)系統(tǒng)是由具有相互聯(lián)系、相互制約的若干組成部分結(jié)合在一起并具有特定功能的有機整體。因而可以說，任何一個組織或企業(yè)都可以看做為這樣一個系統(tǒng)。值得指出的是，在一個管理系統(tǒng)中，信息的產(chǎn)生和流動性往往是伴隨現(xiàn)行管理活動中有關(guān)人財物的變動而出現(xiàn)的，管理系統(tǒng)的決策者就是通過收集和控制信息的流動而達到對管理活動實施控制的目的。第二部分是干部測評，包括領(lǐng)導(dǎo)測評、干部能力評估等。第四部分是管理診斷，包括工作滿意感調(diào)查、人力資源管理的診斷等。第六部分是其他事務(wù)，包括福利管理、退休管理、離職管理、會議管理、安全衛(wèi)生管理、臨時工管理等。每個部分是由若干個子系統(tǒng)組成，各子系統(tǒng)均可獨立運行。人力資源信息系統(tǒng)（Human Resource Information System，HRIS）就是組織對人力資源方面的信息進行收集、加工、存儲和利用的全過程。小型組織多使用人工的檔案管理和索引卡片系統(tǒng)，而在大型組織中，全國各地資源信息的計算存取是必須的，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息時代的到來，將來無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都會利用計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)來建立包括人力資源在內(nèi)的管理信息系統(tǒng)。系統(tǒng)要求階段。這階段包括人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀分析，建立信息系統(tǒng)的目標(biāo)、功能、所需資源以及信息系統(tǒng)的建立方法、限制條件等。它包括系統(tǒng)調(diào)查、需求分析、系統(tǒng)邏輯設(shè)計等工作。系統(tǒng)設(shè)計階段。主要內(nèi)容就是對人力資源的人事檔案、工資福利等信息進行數(shù)據(jù)庫設(shè)計以及處理功能、代碼、輸入/輸出等設(shè)計。它是將系統(tǒng)設(shè)計的結(jié)果轉(zhuǎn)換成為計算機系統(tǒng)中可運行的信息系統(tǒng)。系統(tǒng)評價與維護。另外，系統(tǒng)維護是指運行的系統(tǒng)不能滿足應(yīng)用要求而進行的少量修改完善，它往往同系統(tǒng)評價相伴隨。人力資源信息系統(tǒng)只要能達到既定的目的，生產(chǎn)需要的結(jié)果就行。靈活性原則。