【正文】 些是需要引起注意的重要信息。主要是指規(guī)劃正確確定的日期。主要是在收集信息的基礎上，在規(guī)劃的時間段內，預測企業(yè)未來的人力資源供需狀況，進一步指出制定該規(guī)劃的依據。即具體寫出規(guī)劃的制定是從什么時候開始，至何時結束。當企業(yè)人力資源富余時，應該制定克服人力資源多余的政策：第一，擴大有效業(yè)務量，如提高銷量，提高產品質量，改進售后服務等等；第二，培訓員工：由于人力資源富余，一部分員工可以通過培訓來提高他們的素質、技能和知識，以利于他們走上新的工作崗位；第三，實行提前退休制度；第四，降低員工工資；第五，減少員工福利；第六，鼓勵員工辭職；第七，減少每個人的工作時間；第八，實行臨時下崗制度；第九，辭退員工；第十，適當或臨時關閉一些子公司。（二）制定人力資源政策人力資源規(guī)劃的第二步就是制定人力資源政策，這是人力資源規(guī)人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源需求預測需求與供給比較人力資源供給預測需求=供給不采取行 動勞動力剩余（需求小于供給）勞動力短缺（需求大于供給）解決問題的措施招聘選擇人力資源規(guī)劃實施與評價劃的一項重要的內容。二、人力資源規(guī)劃的基本過程制定出組織的人力資源戰(zhàn)略后，就可以著手人力資源規(guī)劃了。規(guī)劃的制定是建立在對現有人力資源狀況的分析及對未來人力資源狀況的預測基礎上的，著眼于發(fā)掘人力資源的潛力，其改善方案不受現有條件的限制，視野開闊，謀求改進人員結構、人員素質，使現有的人力資源發(fā)揮最大的作用。第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的過程與方法任何一個組織要實現自己的戰(zhàn)略目標，都必須對組織現今和未來對各種人力資源的需求進行科學的預測和規(guī)劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上能及時地得到各種所需的人才，否則，組織的目標就難以實現。其中包括：經營管理信息化；組織結構柔性化；企業(yè)界限模糊化；重視知識管理；強調市場趨動；注重企業(yè)創(chuàng)新；立足全球化經營與合作競爭；“以人為本”的管理意識加強。這些重要的趨勢包括國界作用的減弱；不斷增加國際化貿易投資量；全球化產品和全球化消費者的出現；政府企業(yè)的私有化；國際市場上新的競爭者的出現；質量和生產的全球標準；不斷發(fā)展的先進信息技術。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經營委員會匯報工作，而且當企業(yè)遇到一些經營難題時，往往也會請他們提供解決問題的建議。表53顯示出人力資源部門在行政管理事務如維持人事記錄、審核控制、提供服務等方面所花費的時間比重越來越小。如人力資源專職人員在進行工作分析時，經常尋求來自直線經理們的工作信息，并且要求經理們評閱最后的書面結果，并反饋意見。這些能力包括：開發(fā)新的人力資源管理活動；通過與直線管理者的戰(zhàn)略合作關系，讓人力資源管理活動統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略；對變革的管理；將員工們關注的問題提交給高層管理部門；通過培訓、技術資格、工作流程再設計等提高效率和降低成本的手段來擴大員工對企業(yè)的貢獻等。有效的勞資關系是在公司遭遇突然變故時的一個有力的支撐。在一系列涉及人力資源管理的課題上進行咨詢，專業(yè)人咒可以通過在諸如法律、怎樣選擇和錄用員工、怎樣作一次員工面談、怎樣評估員工績效或怎樣有效激勵員工等課題上提供實施計劃的方法來協(xié)助。（一）人力資源管理專業(yè)人員的職責適應人力資源管理戰(zhàn)略地位的轉變，人力資源管理專業(yè)人員在企業(yè)人力資源管理中主要負責的典型職責包括如下方面：建議和參謀。人力資源專業(yè)人員在公司計劃和決策中日益發(fā)揮作用，這也是反映了公司高層領導越來越意識到人力資源管理對公司成功所起的重要作用。從人力資源管理的發(fā)展過程可知，具有一定規(guī)模的組織往往會設立特定的機構從事“與人有關的管理”。這方面的工作主要通過以下活動來完成：一是工作分析，即提出一定組織結構下企業(yè)各工作或職務的責任、任務以及任職者的任職資格，為人力資源規(guī)劃做準備；二是人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，即對企業(yè)在一定時期、一定經營戰(zhàn)略下所需員工作出數量上、質量上的規(guī)劃。隨著知識經濟時代的到來，社會經濟的發(fā)展已經減弱了工業(yè)化時代對財力資源、物力資源和勞動者體力的依賴，而是增強了對勞動者知識的依賴，因此，人力資源特別是擁有高科技產業(yè)發(fā)展相關的知識的人才，就成為21世紀最重要的、具有戰(zhàn)略意義的資源。但是“附加價值”對企業(yè)的意義就不同了，它是商品價值與轉移價值的差額部分。（八）人力資源具有社會性由于每一個民族（團體）都有其自身的文化特征，每一種文化都是一個民族（團體）的共同的價值取向，但是這種文化特征是通過人這個載體而表現出來的，由于每個人受自身民族文化和社會環(huán)境影響的不同，其具人的價值觀也不相同，他們在生產經營活動以及與人交往等社會性活動中，其行為可能與民族（團體）文化所倡導的準則發(fā)生矛盾，可能與他人的行為準則發(fā)生矛盾，這就要求人力資源管理者注重團隊的建設，注重人與人以及人與群體、人與社會的關系及利益的協(xié)調與整合，倡導團隊精神和民族精神。人力資源的這種知識智力性表明人力資源具有巨大潛力。二、人力資源的特征人力資源是進行社會生產最基本、最重要的資源，與其他資源相比較，它具有如下特點：（一）人力資源具有能動性這是人力資源區(qū)別于其他資源的最根本所在。（二）人力資源具有兩重性人力資源既是投資的結果又能創(chuàng)造財富，它具有既是生產者又是消費者的兩重性。非再生性資源是不能依靠自身機制恢復的資源，其特點是在其使用中可耗竭，如礦藏；可再生資源是在開發(fā)和使用過后，只要保持必要的條件，可以再生的資源。（）曾經說過：“企業(yè)只有一項真正的資源：人。”企業(yè)所擁有的各種資源是受到一定的條件限制的，如何用最少的資源使企業(yè)獲取得最大的經濟效益，這是現代企業(yè)正在苦苦思索的一個問題。人力資源使用的這種價值是其他任何生產要素所無法替代的。第三，員工發(fā)展。圖51強調指出了幾種重要的人力資源管理活動。高級管理人員是直接向公司總裁或主要部門負責人進行報告的高層經理。作為公司內部的參謀，人力資源管理專業(yè)人員必須了解公司經理和主管人員的運營目標。人力資源管理專業(yè)人員通常要建議并草擬人力資源管理的新制度與方法或修訂原有的制度與方法，來解決重復發(fā)生的問題或預防新的問題發(fā)生。（二）人力資源管理專業(yè)人員應具備的技能為了較好地完成了上述職責或扮演好角色，人力資源管理專業(yè)人員應具備一定的專業(yè)技能。人力資源管理者在管理和控制方面所承擔的角色將會由于技術的進步而不斷減少，像人事記錄管理、向雇員提供關于企業(yè)人力資源管理程序和服務方面的信息之類的新技術，都正在被應用于人力資源管理領域之中。表51 直線經理與人力資源管理部門人員的分工工作活動直線經理的活動與責任人力資源管理專業(yè)人員的活動責任戰(zhàn)略與規(guī)則人力資源計劃與組織戰(zhàn)略的協(xié)調與均衡人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定工作分析與設計提供工作分析與設計的有關信息，以及反饋工作說明與規(guī)范的編寫招聘與錄用直接參加面試；決定人員的錄用與分配招聘服務、咨詢工作（如廣告、材料收集與調查、配合直線經理的招聘錄用、錄用信息的發(fā)布、人員體檢、合法性檢查、勞資等相關法律的咨詢與服務等等）培訓與開發(fā)組織員工培訓；工作豐富化；給下屬提供工作反饋信息；指導、幫助員工設計人個發(fā)展計劃制定員工培訓計劃；為員工培訓提供幫助（如場地、器材、資金、后勤等）；幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃；對管理者進行管理理論與方法（特別是人力資源開發(fā)與管理）的培訓等工作活動直線經理的活動與責任人力資源管理專業(yè)人員的活動責任績效管理直接負責員工績效評估、員工績效反饋與改進指導工作績效管理制度的制定，包括評估的方法、過程；制度的宣傳；績效考核人員的培訓薪酬管理工資、獎懲制度及其他激勵措施的實施工資、福利制度的制定；工資、福利制度執(zhí)行與監(jiān)督；員工福利及其他特殊需要的服務等員工關系組織員工溝通；指導員工的合作與協(xié)調；沖突與處理；信息的收集與反饋；勞動紀律的監(jiān)督執(zhí)行；員工解雇、提升、調動、辭職的決策溝通制度的制定；溝通渠道的暢通保障；部門間的協(xié)調；信息的處理；企業(yè)文化傳播；員工組織同化工作的開展；員工檔案的管理；員工管理制度的制定；直線經理員工處理決策的審核與貫徹；對直線經理實行調控；為離退員工提供咨詢和服務七、人力資源管理職能的變化越來越多的事實表明，人力資源管理職能正在發(fā)生變化：第一，很多公司把人力資源管理工作作為一種能夠通過強化和支持企業(yè)經營活動，并對企業(yè)的盈利、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段。外包即指請其他公司（即通常所說的投標者、第三方服務提供者或者咨詢顧問）來向公司提供服務的做法。八、人力資源管理的作用在目前競爭激烈的環(huán)境中，人力資源管理的好壞直接關系到企業(yè)的競爭與成功已成為共識。因此，為了迎接競爭的挑戰(zhàn)，建立自己的產品或服務的全球市場，企業(yè)必須確保其員工能適應全球化的工作部署。總之，人力資源管理在21世紀的企業(yè)管理活動中具有重要的意義。（二）人力資源規(guī)劃的作用有利于制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。這樣，人力資源規(guī)劃就把人力資源的發(fā)展與 組織經營的發(fā)展緊密結合起來，為組織發(fā)展提供適量、優(yōu)質的人力保證。（一）人力資源預測人力資源規(guī)劃過程的第一步是人力資源預測。第一，把一些富余人員安排到人員短缺的崗位上去；第二，培訓一些企業(yè)內部人員，使他們能勝任人員短缺但又很重要的崗位上去；第三，鼓勵員工加班加點，適當延長工作時間；第四，提高員工的效率；第五，適當聘用一些兼職人員；第六，適當聘用一些臨時的全職人員；第七，適當聘用一些正式員工；第八，采用資源外包（Outsourcing），即把一些工作轉包給其他公司；第九，適當減少工作量（或產量、銷量等等）；第十，添置新設備，用設備來減少人員的短缺。其中第三、四、五、六、七、八均屬于中策，但企業(yè)中運用最多，也較易起作用。規(guī)劃達到的目標。企業(yè)存在不同的人力資源規(guī)劃：總體規(guī)劃、人員增補計劃、人員使用計劃、員工更新計劃、員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃、績效評估與激勵計劃、勞動關系及員工參與、團隊參與計劃、教育培訓計劃等。首先，人力資源規(guī)劃必須確保有專人負責既定目標的實施，并要保證實施人有實現目標的必要權利和資源；要有關于執(zhí)行過程進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執(zhí)行到位，并且方案執(zhí)行的初期成效與預測的情況是一致的。由于內、外部環(huán)境的變化迅速，人力資源規(guī)劃的制定并不是一成不變的，需要根據環(huán)境不斷修正。第一，工作負荷預測法是根據工作分析的結果算出勞動定額，再按未來的產品生產量目標算出總工作量，然后折算出所需的人數。公式為：式中：M為定員人數；為求和符號；n為同型設備開臺數；m為單位定員標準；s為該型設備平均開動班次；K為出勤率。式中：M為比例定員；F為服務對象的人數；m為定員標準比例。這是一種非主觀的預測方法，對人力資源需求預測有相當大的實用價值。（2）指數平滑模型。 式中，是常數項和各自變量相應系數。人力資源內部供給預測。管理人員替換模型主要涉及的內容是對主要管理者的總的評價：主要管理人員的現有績效和潛力，發(fā)展計劃中所有接替人員的現有績效和潛力；其他關鍵職位上的現職人員的績效、潛力及對其評定意見。第三，馬爾柯夫分析法。預測的間隔期一年為1年（表55）。因而可以說，任何一個組織或企業(yè)都可以看做為這樣一個系統(tǒng)。第六部分是其他事務，包括福利管理、退休管理、離職管理、會議管理、安全衛(wèi)生管理、臨時工管理等。系統(tǒng)要求階段。主要內容就是對人力資源的人事檔案、工資福利等信息進行數據庫設計以及處理功能、代碼、輸入/輸出等設計。人力資源信息系統(tǒng)只要能達到既定的目的，生產需要的結果就行?？煽啃栽瓌t。其次，為領導者決策提供各種報告和資料。不同來源的輸入數據被加以綜合，以提供必要的輸出。主要有：技能儲備、管理人才儲備、總裁報表、人力資源開發(fā)報表、報酬報表、職工福利記錄、變動和曠工記錄、人力資源計劃報表等。第三節(jié) 人員招聘與錄用一、招聘與錄用的意義員工的招聘與錄用工作是人力資源管理中最基礎的工作，也是出現得最早的工作。另一方面，招聘與錄用是人力資源管理中其他工作的基礎。尤其是在人才競爭的21世紀，企業(yè)能否招聘到對企業(yè)發(fā)展來說至關重要的人才，對企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。二、招聘與錄用的基礎工作人員招聘是指企業(yè)在某些崗位空缺的時候，向外界發(fā)布消息，決定聘請符合這些崗位要求的人員的過程。三、招聘與錄用的影響因素如上所述，人員招聘與錄用工作相當重要，企業(yè)需要對該項工作進行周密的策劃。在我國，1994年通過的《勞動法》在招聘工作中起著重極的約束作用。于是，企業(yè)會減少勞動投入比重，這也會降低雇傭水平。四、招聘與錄用的執(zhí)行者古語說：“千軍易得，一將難求”；“千里馬常有，而伯樂不常有”。具有以人為本的意識。又如，能夠及時與有關機構溝通，以證宰應聘者的背景資料。為確保這一點，招聘者需要努力克服心理偏差。公開與公平競爭原則能夠幫助形成一種積極的競爭的企業(yè)文化，使企業(yè)更有凝聚力。在績效管理過程中，就是建立戰(zhàn)略目標、實施目標，將結果與目標相比較（即績效評價）以及分析結果改進績效。（二）績效管理系統(tǒng)與模型 績效管理系統(tǒng)由三個部分組成：績效標準的界定、績效的衡量（考核）與績效信息的反饋。績效管理與組織的戰(zhàn)略及其目標之間具有密切聯(lián)系。員工必須具有工作完成所需要的知識、技能等，同時采取一系列的正確行為，然后才能取得某些結果。因此，員工績效評價既是一個過程的結束，又是一個新階段的開始。（三）可靠性績效評價體系的可靠性指的是評價者判定評價的一致性，不同的評價者對同一員工所作的評價應該基本相同。美國的一項研究表明，設計和實施績效評價體系的成本是平均每位員工700美元。同時，評價標準、程序和對評價責任者的規(guī)定在組織內部都應當對全體員工公開。這并不排除間接上級對評價結果的調查修正作用。（二）、績效評價的實施者無論使用哪種績效管理方法，都必須選擇員工的績效信息來源或確定績效考評者。這種辦法多用于專業(yè)性組織，企業(yè)專業(yè)性很強的部門也可以使用。員工是最了解自己工作行