【正文】 雖然自我評價并不是經(jīng)常作為績效評價信息的惟一來源，但也非常有價值。不過下屬人員往往愿意以匿名的方式提供管理者的績效反饋。直接下屬在對管理者進行考評時，其直接下屬員工是一種特別有價值的績效信息來源。同級同事進行考評的缺點是，他們與被評價者之間的關系可能會造成評價的偏差。他們對被考評者的崗位最熟悉、最內(nèi)行，對被考評同事的情況往往也很了解，但同事之間必須關系融洽，相互信任，相互間有一定的交往協(xié)作，而不是各自為戰(zhàn)的獨立作業(yè)。直接上級直接管理者是最經(jīng)常被作為績效信息來源的人或績效考評者，也很符合理想條件的前兩條，即他們對下屬所從事的工作要求有全在的了解，并有充分的機會對員工進行觀察，也就是說，直接上級有能力對其下屬作出評價。這種方法就是讓多位不同的評價者對一位管理人員的績效進行評價的方法，其優(yōu)點就是提供了一種將在其主觀評價方法中容易出現(xiàn)的偏差減少到最少的有效手段。一般來說，績效信息來源主要有：直接上級、同級同事、直接下屬、被考評者本人和顧客。除以上原則外，對評價者進行充分訓練，使其晝排除主觀因素，并能夠?qū)υu價標準有準確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。平時評價和定期評價并重原則一個人平時立己行事，視其所以，觀其所由，察其所安，所得考核資料，自然比較正確。在反饋評價結果的同時，應當向被評價者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。單頭評價明確了評價責任所在，并且使評價系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，有利于加強組織的指揮機能。間接上級對直接上級作出的評價評語，不應當擅自修改。單頭評價原則對各級員工的評價，都必須由被評價者的“直接上級”進行。也就是說，首先，要做到用“事實說話”，評價一定要建立在客觀事實的基礎上。這樣，才能使員工對績效評價工作產(chǎn)生信任感，對評價結果持理解、接受的態(tài)度。明確化、公開化原則員工績效評價標準、程序和評價的責任都應有明確的規(guī)定，而且在評價中應當嚴格遵守這些規(guī)定。實際績效評價后，最重要的是要把績效信息反饋給員工，從而幫助他們糾正工作中的不足，提升績效水平。一般來說，只要業(yè)績評價系統(tǒng)符合科學和法律的要求，具有準確性、敏感性和可靠性，就可以認為它是有效的。（五）明確性明確性是績效考評系統(tǒng)在多大程度上能夠為員工提供一種明確指導，即員工知道企業(yè)對他們的期望是什么以及如何才能達到這些期望的要求。組織使用績效評價系統(tǒng)的收益必須要大于其成本。因此，績效評價體系經(jīng)常需要員工的參與。許多經(jīng)過精心設計的績效考核系統(tǒng)具有很高的可靠性和效度，但是這些方法要耗費管理者們太多的時間，他們拒絕接受。當然，評價者應該有足夠的機會觀察工作者的工作情況和工作條件。（二）準確性績效評價的準確性指將工作標準和組織目標聯(lián)系起來，把工作要素和評價內(nèi)容聯(lián)系起來，明確一項工作成敗的界限。它強調(diào)的是績效管理系統(tǒng)需要為員工提供一種引導，從而使得員工能夠為組織的成功做出貢獻。因此，建立一個有效的績效評價體系非常重要，而有效的績效管理體系應具備戰(zhàn)略一致性、準確性、可靠性、可接受性和明確性等五個特征。但是需要指出的是，無論一個績效評價系統(tǒng)多么完善，也只有最終被它所影響的人接受才能發(fā)揮作用?？傊瑔T工績效評價有利于人們發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，工作評價的信息可以被用來確定員工和團隊的工作情況與組織目標之間的關系，以及改進組織的效率和改進員工的工作?？冃гu價的結果是提升優(yōu)秀員工、辭退不合格的員工、為工資調(diào)整提供理由、為員工培訓確定內(nèi)容、為員工的調(diào)動確定方向并確定再招聘員工時應該重點考察的知識、能力、技能和其他品質(zhì)等工作的基礎，如表58所示。績效評價為組織甄別高績效和低績效員工，為組織的獎懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定員工的獎金和晉升機會。而員工的個人特征在工作環(huán)境中所存在的一些約束因素對員工采取某些行為起著重要的作用。為了獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)應創(chuàng)造有效的工作環(huán)境。這些環(huán)境因素首先是組織的客觀條件，如勞動場所的布局與物理條件、任務性質(zhì)、工作設計的質(zhì)量；工具設備與原材料的供應；上級的領導風格與監(jiān)控方式；組織結構與環(huán)境政策；工資福利、培訓機會以及企業(yè)的文化宗旨及氛圍等。在理想的情況下，績效管理系統(tǒng)將會確保組織內(nèi)所有的活動都是支持組織戰(zhàn)略目標的。這種關系是通過績效計劃與評價系統(tǒng)完成的，即為了執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，需要完成哪些工作以及需要什么樣的行為。只有當員工具有必要的知識、技能并想發(fā)揮時，才能執(zhí)行某些行為。比如，對于從事銷售工作的員工來講，組織期望其有良好的人際關系技巧和關于產(chǎn)品系列知識。（三）績效管理模型根據(jù)上述分析，我們可以構建績效管理模型（見圖56）。首先是績效標準的界定階段，績效標準以工作分析為基礎，標準的界說明員工績效的哪些方面對于組織是很重要的；其次通過績效的衡量（評價）對各個績效方面進衡量——績效評價是對員工的績效進行管理的惟一方法；最后通過績效反饋，將績效衡量或評價結果反饋給員工，以便他們能夠根據(jù)組織的目標來改進自己的工作行為、方式與方法，提升績效，為實現(xiàn)以后的目標作好準備?？冃Ч芾聿粌H僅是一種量才的手段，也是一種管理方式，既把員工的績效提升到管理層面上，通過對員工工作績效莠的評價，保持對員工的有效反饋，激起員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并通過績效信息的分析，幫助員工提出改進措施，制定有效的培訓計劃，將員工的職業(yè)生涯計劃與企業(yè)的發(fā)展緊密結合起來，提高員工的個人工作績效，從而推動企業(yè)達到既定的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。從管理理念上看，績效管理是傳統(tǒng)的員工績效考核的升華。績效管理已成為一種重要的管理職能，它不僅有利于員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展，也是企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要手段與途徑。實際上，績效管理可被視為一種系統(tǒng)，在20世紀80年代后期和90年代早期異常突出。第四節(jié) 績效管理績效管理的思想來自貝爾實驗室的舒哈特（Shewhart）于20世紀30年代提出的品質(zhì)持續(xù)改進循環(huán)圈，即眾所周知的P—D—C—A。這種真實預期在一定程度上有助于減少員工流失率、降低缺勤率以及其他由預期不能滿足而引發(fā)的消極勞動行為。這種做法被稱為真實職位預視（Realistic Job Previews,RJP）。真實原則。公開和公平競爭原則。五、招聘的原則人員招聘工作是企業(yè)重要的工作，但必須堅持以下原則：寧缺勿濫原則。自眩心理是指招聘者的優(yōu)勢心理引發(fā)的自我表現(xiàn)心理，表現(xiàn)為責難那些測驗中表現(xiàn)出色的應聘者。心理偏差主要有三種：優(yōu)勢心理、自眩心理、定勢心理。（二）招聘與錄用者的心理偏差作為招聘者，在招聘過程中最重要的事情就是要保障招聘活動的公平和公正性。其中包括心理學、社會學、法學、管理學、組織行為學等這些基礎知識。具有很廣闊的知識面。當招聘某些技能崗位時，還需要招聘者具備相關的技能知識，以判斷應聘者是否合乎職位的要求。例如，幫助應聘者迅速地進入狀態(tài)，使之在有限的時候里充分地表現(xiàn)自我。招聘者的交際能力應很強；招聘者還需要在很短的時間內(nèi)認識和了解應聘者的方方面面，所以又需要很強的觀察能力。具有專業(yè)的招聘技巧與能力。在人力資源管理時代，招聘者最應該樹立的觀念是“人是企業(yè)最重要的資源”。招聘者的熱心、熱情、公正與責任心是非常重要的。具有熱心、熱情、公正、強烈的責任心。（一） 招聘與錄用者的個人素質(zhì)并不是任何人都可以承擔招聘與錄用工作的。人員招聘與錄用工作的執(zhí)行者肩負著重要的責任。同時求職者個人在智力、體力、經(jīng)驗、能力等方面都有著差別，這些差別也影響著招聘活動的開展和招聘的結果。一個企業(yè)已雇用的人員決定著其企業(yè)文化，同時現(xiàn)存的企業(yè)文化又對新雇員產(chǎn)生著影響。很顯然，新職位的設置是否合理或是否必要，對招聘與錄用工作的影響很大，招聘來的人員，無法配置或配置不當，對企業(yè)和新進人員都是有害的。職位要求則限定了招聘活動進行的地點、選擇的溝通渠道以及進行選拔的方法。當企業(yè)的工資率提高時，產(chǎn)品成本會上升，產(chǎn)品需求會下降，勞動力需求下降。當企業(yè)處于擴張階段時，其對勞動力的需求是很旺盛的，這時候該企業(yè)的招聘工作將會圍繞著數(shù)量這個中心來進行。從這個意義上講，我國在這方面還有很多工作要做。而在勞動力方面法律體系較為健全的美國，其起約束作用的法規(guī)更多。其次，法律和法規(guī)應該成為約束雇主招聘和錄用的重要因素。首先來看政府政策是如何影響招聘工作的。對于經(jīng)濟因素來說，它具體包括人口和勞動力因素，勞動力市場條件因素以及產(chǎn)品和服務市場條件因素。這不僅需要制定高效可行的招聘與錄用方案，而且需要對招聘與錄用工作的各種影響因素進行綜合分析。前者是關于職務方面的內(nèi)容，包括職務的性質(zhì)、內(nèi)容、規(guī)定的責任、工作條件和環(huán)境等；后者是關于雇員方面的內(nèi)容，包括對雇員自身素質(zhì)、技術水平、獨立工作的能力等。（二）招聘與錄用工作基礎之二：工作分析工作分析又稱為職務分析，就是對企業(yè)中的某項職務進行全面、系統(tǒng)地調(diào)查、分析和研究，分析職務本身的各項內(nèi)容以及雇員對此職務應承擔的責任和應具備的素質(zhì)等。從企業(yè)人力資源管理工作的環(huán)節(jié)來看，人員招聘和錄用工作實際上是建立在兩項基礎性工作的基礎之上的。人員錄用是指在應聘的候選人當中，通過科學的篩選方法，尋找出最適合該崗位的人選的過程?？傊?，招聘工作不僅影響到企業(yè)的未來，同時也關系到員工的前程，對企業(yè)對個人都有著重要的作用和意義。（五）招聘與錄用能夠提高員工的士氣當企業(yè)在不斷發(fā)展的時期，自然會產(chǎn)生一些空缺職位，企業(yè)需要從外部尋找合適的人選來填補空缺，使企業(yè)的發(fā)展不至于受到限制。（四）招聘與錄用能夠提高企業(yè)的聲譽招聘與錄用工作需要嚴密的策劃，一次好的招聘策劃與活動，一方面，可以吸引眾多的求職者，為應征者提供一個充分認識自己的機會；另一方面，既是企業(yè)樹立良好的公眾形象的機會，也是企業(yè)一次好的廣告宣傳。當今世界的企業(yè)競爭就是人才的競爭，在一定程度上說，卻是招聘與錄用的競爭。如果人員招聘與錄用工作出現(xiàn)失誤，對企業(yè)產(chǎn)生的影響將是極大的。任務研究與工作分析：為計劃人員提出工作要求的詳細說明，將工作概要提供給招聘人員人力資源規(guī)劃：確定所需人員的數(shù)量和類型薪酬管理；確定具有競爭力的支付條件，吸引到合適的應征者招聘：吸引合適人員，滿足工作需要錄用：在申請者中分別歸類明確應征者為招聘與選拔提供依據(jù)企業(yè)文化：通過各項管理活動有效地展示優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引應征者績效管理：提供工作成功的測定標準，測定其工作業(yè)績培訓與發(fā)展：提供培訓與發(fā)展的有關信息圖54 招聘和錄用與其他人力資源管理職能的關系（三）招聘與錄用是企業(yè)人力資源投資的重要形式從人力資源投資的角色出發(fā)，招聘與錄用也是企業(yè)人力資源投資的重要形式。各項工作的難度將增加。企業(yè)人力資源管理所包括的各個環(huán)節(jié)，從招聘、培訓、考核、薪酬到人力資源保護、勞動關系、獎懲與激勵制度等環(huán)節(jié)中，人員的招聘與錄用是基礎。（二）招聘與錄用是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎一方面，人員招聘工作直接關系到企業(yè)人力資源的形成。在這幾個環(huán)節(jié)中，人力資源的“進”又是關鍵中的關鍵。對于企業(yè)而言，當它有了周詳?shù)哪繕酥?，就需要組成一個人力資源管理系統(tǒng)，在適當?shù)慕M織結構與指揮協(xié)調(diào)機構領導下，來使用原材料、機器、資金等生產(chǎn)產(chǎn)品，或進行經(jīng)營，或提供服務。在人類出現(xiàn)雇傭關系的同時，招聘和錄用活動就出現(xiàn)了。這一系統(tǒng)，在今后將得到不斷完善和廣泛運用，為人力資源管理發(fā)揮巨大作用。該公司系統(tǒng)的主要優(yōu)勢之一在于其將計劃所需形式的信息提供給管理者的能力。公司關于人力資源管理的綜合概念包括人力資源、工資名單、退休金、健康要求、靈活的報酬及決策支持系統(tǒng)。領先涉足人力資源信息系統(tǒng)開發(fā)的企業(yè)之一是美國信息科學公司（Information Science Corporation）。輸出數(shù)據(jù)。輸入數(shù)據(jù)。此外，要是沒有現(xiàn)代化的HRIS，遵守各種法規(guī)和政府規(guī)章也將是非常困難的。在系統(tǒng)設計完成后，就可以提供企業(yè)在人力資源決策過程中所需的信息了。該HRIS將所有人力資源信息納入一個系統(tǒng)。（六）人力資源信息系統(tǒng)的構成企業(yè)現(xiàn)在意識到，一個合理的HRIS對于整個組織是非常有益的。還可以向有關主管機關提供規(guī)定性報告和用于組織內(nèi)部研究的分析性報告，以表明勞動力在各個部門或各管理層次上的性別、民族和年齡分布，按消費水平劃分的員工福利情況，也可表明錄用新職工的測驗分數(shù)與工作績效考評分數(shù)之間統(tǒng)計關系的有效性研究等等。領導者在做人力資源方面的決策時，需要大量的相關資料。人事檔案可以用來估計目前勞動力的知識、技術能力、經(jīng)驗和職業(yè)抱負，又可用來對未來的人力資源需要進行預測，這兩種信息必須互相補充，否則對人力資源規(guī)劃是無用的。因此，系統(tǒng)設計必須建立在能給組織帶來相應的利益的基礎之上。經(jīng)濟性原則?？煽啃阅苁谷肆Y源信息系統(tǒng)贏得用戶的信任樂于采用。輸入和輸出形式、數(shù)據(jù)傳遞的語言等都要注意統(tǒng)一性。統(tǒng)一性原則。人力資源信息系統(tǒng)應具有足夠的靈活性，以便在條件變化以后仍然能提供詳盡的、具有現(xiàn)實意義的有關信息。結構簡單可以使處理過程縮短并使數(shù)據(jù)和信息采集、處理和傳輸?shù)馁M用減少，人力資源信息管理人員也能夠比較容易地掌握系統(tǒng)的各項功能，因此，系統(tǒng)比較容易被采納，工作人員間的配合也易搞好。（四）人力資源信息系統(tǒng)建立的原則簡單性原則。系統(tǒng)轉(zhuǎn)換并投入正式運行時應進行一次評價，對系統(tǒng)的工作質(zhì)量和效益情況進行評判，看其是否達到系統(tǒng)要求階段提出的目標。主要任務是程序設計與調(diào)試，系統(tǒng)調(diào)試，人員培訓，系統(tǒng)轉(zhuǎn)換等。系統(tǒng)實施階段。它是根據(jù)新系統(tǒng)的邏輯模型，根據(jù)選定的計算機系統(tǒng)的限制，構造出新系統(tǒng)的物理模型。通常要對人力資源的現(xiàn)狀進行分析，找出存在的問題，為系統(tǒng)邏輯設計提供依據(jù)。 系統(tǒng)分析階段。它又稱系統(tǒng)建立準備階段。（三）人力資源信息系統(tǒng)建立步驟人力資源信息系統(tǒng)的建立一般分為系統(tǒng)要求、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)運行、維護五評價五個階段。一個組織或企業(yè)，無論是否使用計算機，都存在一個人力資源管理的信息系統(tǒng)。（二）、人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的必要組織部分，而信息則是成功戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，建立人力資源信息管理系統(tǒng)就成為十分必要的工作了。這些內(nèi)容基本包括了人力資源管理的全部管理工作。第五部分是職務分析。第三部分是心理測驗，包括個性測驗、智力測驗、氣質(zhì)測驗等。人力資源管理系統(tǒng)一般由以下六個