【正文】 部分組成：第一部分是日常辦公系統(tǒng)，包括人事檔案管理、工資管理、人事費(fèi)用管理、員工招聘管理、員工甄選評(píng)估管理、員工錄用管理、考勤管理、考核管理、員工培訓(xùn)管理、獎(jiǎng)懲管理等。構(gòu)成一個(gè)管理系統(tǒng)的基本要素有；人——?jiǎng)趧?dòng)技能；財(cái)——資金；物——房屋、設(shè)備、工具、能源、原材料、半成品、成品；信息——單據(jù)、賬簿、報(bào)表、規(guī)范、指標(biāo)、圖紙、資料、情報(bào)等。管理系統(tǒng)是一種把有限的資源，如人、財(cái)、物、信息等有效地組織起來，并充分地加以利用，以實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營目標(biāo)的系統(tǒng)。若每年向第一類補(bǔ)充80人，求得未來的人員分布狀況及供給數(shù)（見表57）。用公式表示為：式中，為時(shí)刻t時(shí)人員數(shù)；為在時(shí)間（t—1，t）內(nèi)所補(bǔ)充的人數(shù)。表55 人員轉(zhuǎn)移矩陣一類二類三類離職率0000（2）確定人員轉(zhuǎn)移矩陣。一般是以歷來的數(shù)據(jù)平均，周期越長推測的轉(zhuǎn)移率越準(zhǔn)確；為時(shí)刻時(shí)類期初人員數(shù)。轉(zhuǎn)移率是一定時(shí)期內(nèi)從低一級(jí)向高級(jí)或從一職位轉(zhuǎn)到另一職位的轉(zhuǎn)移人員類型占期初該類總?cè)藬?shù)的比重。馬爾柯夫分析法可以與任何預(yù)測人力資源需求的方法一起運(yùn)用，企業(yè)可根據(jù)最后得出的供求狀況及時(shí)制定人力資源規(guī)劃方案。該方法最早在荷蘭軍隊(duì)里使用，后擴(kuò)展應(yīng)用于企業(yè)中，它是用來預(yù)測具有時(shí)間間隔（一般為1年）的時(shí)間上各類人員的分布狀況。所以，有些企業(yè)認(rèn)為管理人員接替模型十分有用，也是員工職業(yè)生涯開發(fā)的重要工具。通過這種模型，使組織既對(duì)其內(nèi)部的管理人員的情況非常明了，又體現(xiàn)出組織對(duì)管理人員職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)注。A表示現(xiàn)在就可以提拔；B表示還需要一定的開發(fā)；C表示現(xiàn)職位不很合適。圖53就是典型的管理人員接替模型。該方法被認(rèn)為是把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來的一種較好的方法。第二， 第二，管理人員接替模型。第一， 人員核查法。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況預(yù)測可供的人力資源以滿足未來人力資源變化的需求。人力資源供給預(yù)測也分內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測。（二）人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測，也稱為人員擁有量預(yù)測，這也是人力資源預(yù)測的又一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。必須借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)求得?？筛鶕?jù)歷史資料求得。（4）多變量回歸模型。該模型把勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化已考慮在內(nèi)。（3）考慮生產(chǎn)水平時(shí)的各種變量的復(fù)雜模型。公式為：式中，為現(xiàn)期遞推1年的預(yù)測人員需求數(shù)量；為現(xiàn)期實(shí)際人員數(shù)量；為現(xiàn)期預(yù)測的人員需求數(shù)量；t為現(xiàn)期時(shí)間標(biāo)號(hào)；為經(jīng)理或試算權(quán)數(shù)。若不考慮其他因素對(duì)趨勢的影響，可推測以后各年度對(duì)該類人員的需求量?，F(xiàn)以表54為一預(yù)測示例。當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線的趨勢分布時(shí)，可用最小兩乘法的方法求出直線回歸方程：式中：式中：為人員數(shù)量；為本年產(chǎn)品產(chǎn)量；和為根據(jù)過去資料推算的未知系數(shù)；為不相關(guān)的隨機(jī)數(shù)量。回歸模型旨在一種或多種獨(dú)立變量條件下，建立生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)水平與人員需求量之間的數(shù)學(xué)關(guān)系，并用這種關(guān)系推測未來。第二，回歸分析法。一般可以根據(jù)其職責(zé)和工作量，參照效率定員和崗位定員的方法進(jìn)行計(jì)算。該方法適用于企業(yè)和工程技術(shù)人員的定員。（5）職責(zé)定員法。該方法適用于輔助生產(chǎn)服務(wù)性工作或教育、衛(wèi)生等單位的人員需求量的確定。（4）比例定員法。一般在石油、化工、鋼鐵、汽車、家電等企業(yè)常用該方法。（3）崗位定員法。該方法適用于操縱設(shè)備作業(yè)工種的定員。公式為：（2）設(shè)備定員法。即按照勞動(dòng)定額計(jì)算人員需求量的一種方法。確定崗位人員需求量即所謂“定員”的方法很多，要根據(jù)具體情況而定。在定量預(yù)測方法中，最常用的有工作負(fù)荷預(yù)測法和回歸預(yù)測法。該方法是邀請(qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員來對(duì)某一問題進(jìn)行預(yù)測，有時(shí)也稱為專家預(yù)測法。 定性預(yù)測方法。三、人力資源預(yù)測方法（一）人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是以與人員需求有關(guān)的組織因素為基礎(chǔ)，來估計(jì)未來某個(gè)時(shí)期組織對(duì)人員的需求，在預(yù)測之前，先要確定工作將來是否確實(shí)有必要，該工作的定員數(shù)量是否合理，現(xiàn)有工作人員是否具備該工作所要求的條件，未來的生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)能力是否可能發(fā)生變化等等。最后是修正，這是最后的一個(gè)步驟。再次，反饋是執(zhí)行人力資源規(guī)劃中的一個(gè)重要步驟，通過反饋，我們可以知道原來計(jì)劃中的內(nèi)容哪些是正確的，那些是錯(cuò)誤的，哪些不夠全面，哪些不符合實(shí)際情況，哪些需要加強(qiáng)，哪些是需要引起注意的重要信息。檢查者最好應(yīng)為實(shí)施者的上級(jí)，檢查前一定要對(duì)照規(guī)劃列出檢查提綱，明確檢查目的與檢查內(nèi)容。其次是檢查與評(píng)價(jià)。方案執(zhí)行階段有四個(gè)步驟：實(shí)施、檢查與評(píng)價(jià)、反饋和修正。主要是指規(guī)劃正確確定的日期。規(guī)劃的制定者可以是企業(yè)的各職能部門或人力資源部門的人，也可以是一個(gè)群體，還可以是外部顧問或咨詢專家等。在每個(gè)具體的計(jì)劃方面，都要落實(shí)具體內(nèi)容，而且還要落實(shí)執(zhí)行規(guī)劃的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、負(fù)責(zé)檢查項(xiàng)目執(zhí)行情況的人以及檢查的時(shí)間和檢查日期、預(yù)算等。這是人力資源的核心，涉及到的方面較多。主要是在收集信息的基礎(chǔ)上，在規(guī)劃的時(shí)間段內(nèi)，預(yù)測企業(yè)未來的人力資源供需狀況，進(jìn)一步指出制定該規(guī)劃的依據(jù)。目標(biāo)是在人力資源戰(zhàn)略的制定分析的信息基礎(chǔ)上，分析目前企業(yè)人力資源供求狀況，作為人力資源規(guī)劃的依據(jù)。在設(shè)立企業(yè)的規(guī)劃時(shí)一定要注意以下原則：規(guī)劃要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來；規(guī)劃要具體，即用數(shù)據(jù)“說話”；規(guī)劃要簡明扼要。長期規(guī)劃的時(shí)間一般在5—10年，主要是制定戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃書；中期規(guī)劃一般2—5年，主要是根據(jù)戰(zhàn)略來制定戰(zhàn)術(shù)；—1年，主要是制定作業(yè)的行動(dòng)方案。即具體寫出規(guī)劃的制定是從什么時(shí)候開始，至何時(shí)結(jié)束。每個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃各不相同，但一份典型的人力資源規(guī)劃至少應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：規(guī)劃的時(shí)間段、目標(biāo)、現(xiàn)狀分析、具體內(nèi)容、制定者、制定的時(shí)間。（三）人力資源規(guī)劃的制定在以上工作的基礎(chǔ)上，就可以制定人力資源規(guī)劃了。其中的第九、十是十分消極的，但在緊急關(guān)頭也不得不用，因?yàn)檫@種舍卒保車的措施畢竟可以使企業(yè)渡過難關(guān)，以利于以后發(fā)展。當(dāng)企業(yè)人力資源富余時(shí)，應(yīng)該制定克服人力資源多余的政策：第一，擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量，如提高銷量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)售后服務(wù)等等；第二，培訓(xùn)員工：由于人力資源富余，一部分員工可以通過培訓(xùn)來提高他們的素質(zhì)、技能和知識(shí)，以利于他們走上新的工作崗位；第三，實(shí)行提前退休制度；第四，降低員工工資；第五，減少員工福利；第六，鼓勵(lì)員工辭職；第七，減少每個(gè)人的工作時(shí)間；第八，實(shí)行臨時(shí)下崗制度；第九，辭退員工；第十，適當(dāng)或臨時(shí)關(guān)閉一些子公司。其中的第八、九、十屬于較消極的政策，不僅代價(jià)大，而且不利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)不宜輕易使用。在上述政策中，其中第一、二、三、四是屬于企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力。當(dāng)企業(yè)人力資源短缺時(shí)，應(yīng)該制定彌補(bǔ)人力資源不足的政策。（二）制定人力資源政策人力資源規(guī)劃的第二步就是制定人力資源政策，這是人力資源規(guī)人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測需求與供給比較人力資源供給預(yù)測需求=供給不采取行 動(dòng)勞動(dòng)力剩余（需求小于供給）勞動(dòng)力短缺（需求大于供給）解決問題的措施招聘選擇人力資源規(guī)劃實(shí)施與評(píng)價(jià)劃的一項(xiàng)重要的內(nèi)容。勞動(dòng)力的供給和需求都預(yù)測完畢之后，人力資源規(guī)劃者就可以對(duì)兩方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，從而確定在每一種不同的工作類別中所可能出現(xiàn)的勞動(dòng)力過剩與短缺的情況。在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，人力資源管理者需要預(yù)測各種不同類型人力資源的供求狀況，其基本目標(biāo)是估計(jì)在組織內(nèi)部的哪些領(lǐng)域中，未來可能會(huì)出現(xiàn)勞動(dòng)力短缺或勞動(dòng)力過剩的情況。在圖34中，人力資源規(guī)模包括了人力資源預(yù)測、人力資源目標(biāo)設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃的執(zhí)行和效果評(píng)價(jià)等四大部分。二、人力資源規(guī)劃的基本過程制定出組織的人力資源戰(zhàn)略后，就可以著手人力資源規(guī)劃了。由于科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，勞動(dòng)轉(zhuǎn)移的廣度、深度都是過去所無法預(yù)見的。有利于指導(dǎo)職業(yè)轉(zhuǎn)移。人力資源規(guī)劃的任務(wù)，就是要規(guī)劃組織在未來需要什么人才、需要多少、哪些崗位，一旦需要又能及時(shí)找到。規(guī)劃的制定是建立在對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的分析及對(duì)未來人力資源狀況的預(yù)測基礎(chǔ)上的，著眼于發(fā)掘人力資源的潛力，其改善方案不受現(xiàn)有條件的限制，視野開闊，謀求改進(jìn)人員結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)，使現(xiàn)有的人力資源發(fā)揮最大的作用。這就有助于高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行目標(biāo)決策和戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)組織的高層管理者在制定其戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃以及在選擇決策方案時(shí)總要考慮到本身的資源，特別是人力資源的情況。我們可以概括為：人力資源規(guī)劃就是一個(gè)組織科學(xué)地預(yù)測和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的措施的過程。第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的過程與方法任何一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，都必須對(duì)組織現(xiàn)今和未來對(duì)各種人力資源的需求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃，以保證組織在需要的時(shí)候和需要的崗位上能及時(shí)地得到各種所需的人才，否則，組織的目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。首先，人力資源管理有利于提高生產(chǎn)率。人力資源管理要以人的價(jià)值觀為中心，處理好人與工作、人與人、人與組織的互動(dòng)關(guān)系，創(chuàng)造一種有利于員工共同發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。一方面，管理者需要轉(zhuǎn)變角色，管理層次將越來越少，管理者的能力及水平也不斷提高；另一方面，這些變化對(duì)企業(yè)員工的素質(zhì)要求也越來越高，為企業(yè)人力資源管理提出了新的要求與挑戰(zhàn)。其中包括：經(jīng)營管理信息化；組織結(jié)構(gòu)柔性化；企業(yè)界限模糊化；重視知識(shí)管理；強(qiáng)調(diào)市場趨動(dòng)；注重企業(yè)創(chuàng)新；立足全球化經(jīng)營與合作競爭；“以人為本”的管理意識(shí)加強(qiáng)。第二，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的變化。人力資源開發(fā)的管理尤其重要，尤其是在跨國經(jīng)營管理人才培養(yǎng)與開發(fā)。實(shí)踐證明，世界上著名公司成功之處不僅在于它能夠建立跨國企業(yè)，而且在于能夠培養(yǎng)與開發(fā)一支獨(dú)特的員工隊(duì)伍和特有的企業(yè)文化。這些重要的趨勢包括國界作用的減弱；不斷增加國際化貿(mào)易投資量；全球化產(chǎn)品和全球化消費(fèi)者的出現(xiàn)；政府企業(yè)的私有化；國際市場上新的競爭者的出現(xiàn)；質(zhì)量和生產(chǎn)的全球標(biāo)準(zhǔn)；不斷發(fā)展的先進(jìn)信息技術(shù)。這種變化主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化。任何一家成功的企業(yè)都十分重視人力資源管理工作。這是人力資源管理被管理者們看成是為企業(yè)在國內(nèi)以及國際市場上贏得競爭優(yōu)勢的最重要的杠桿。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經(jīng)營委員會(huì)匯報(bào)工作，而且當(dāng)企業(yè)遇到一些經(jīng)營難題時(shí)，往往也會(huì)請(qǐng)他們提供解決問題的建議。一項(xiàng)針對(duì)人力資源管理的綜合性研究得出了這樣的結(jié)論：“人力資源正在從一項(xiàng)專門化的、獨(dú)立的職能向范圍更廣闊的企業(yè)能力職能方面轉(zhuǎn)化，在這種職能之中，人力資源管理者與直線管理者通過建立伙伴關(guān)系來為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)。許多公司都已經(jīng)將日常性的薪資管理工作、福利管理工作以及雇員的培訓(xùn)、甄選和招募等方面工作外包出去。表53 人力資源部門角色的變化現(xiàn) 在5——7年以前保持人事記錄審核控制人力資源服務(wù)提供者產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴15%12%31%19%22%22%19%35%14%11%第三，人力資源職能的管理角色外包（Outsourcing）。表53顯示出人力資源部門在行政管理事務(wù)如維持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等方面所花費(fèi)的時(shí)間比重越來越小。人力資源管理部門所承擔(dān)的活動(dòng)如下表52所示。與其他一些經(jīng)營職能相比，人力資源費(fèi)用相對(duì)于企業(yè)經(jīng)營總成本而言，其支出水平在過去的歷年中也是相當(dāng)穩(wěn)定的。表51描述了直線經(jīng)理與人力資源管理部門人員的分工情況。如人力資源專職人員在進(jìn)行工作分析時(shí)，經(jīng)常尋求來自直線經(jīng)理們的工作信息，并且要求經(jīng)理們?cè)u(píng)閱最后的書面結(jié)果，并反饋意見。直線經(jīng)理們要執(zhí)行許多人力資源專職人員設(shè)計(jì)的人力資源管理程序與方法：對(duì)面試求職者，為員工提供在職培訓(xùn)、教練，實(shí)施員工的績效評(píng)價(jià)，提薪建議，執(zhí)行懲戒程序，調(diào)查事故，解決投訴員工等工作，都需要直線經(jīng)理們參與并完成。不過無論如何，為了有效地管理人力資源，在對(duì)人力資源管理實(shí)踐的有效性進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)時(shí)所需要用到的分析技能卻是人力資源專業(yè)人員所必須具備的。在圖的左側(cè)，人力資源管理專職人員所需要承擔(dān)的管理和控制角色，以及需要具備的相應(yīng)能力顯示出來。這些能力包括：開發(fā)新的人力資源管理活動(dòng)；通過與直線管理者的戰(zhàn)略合作關(guān)系，讓人力資源管理活動(dòng)統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略；對(duì)變革的管理；將員工們關(guān)注的問題提交給高層管理部門；通過培訓(xùn)、技術(shù)資格、工作流程再設(shè)計(jì)等提高效率和降低成本的手段來擴(kuò)大員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等。而在每一象限內(nèi)部所顯示的則是成功完成相應(yīng)的人力資源管理角色所必須具備的能力。圖52顯示了人力資源管理專業(yè)人員需要扮演的角色及需要具備的能力。人力資源管理專業(yè)人員在發(fā)揮作用時(shí)，必須清楚地知識(shí)自己的基礎(chǔ)職責(zé)和扮演的角色是什么。有效的勞資關(guān)系是在公司遭遇突然變故時(shí)的一個(gè)有力的支撐。維護(hù)員工利益。通常，這些制度或規(guī)定要呈報(bào)給公司的高層決策人員，由他們最后簽發(fā)。制定政策并實(shí)施。在一系列涉及人力資源管理的課題上進(jìn)行咨詢，專業(yè)人咒可以通過在諸如法律、怎樣選擇和錄用員工、怎樣作一次員工面談、怎樣評(píng)估員工績效或怎樣有效激勵(lì)員工等課題上提供實(shí)施計(jì)劃的方法來協(xié)助。人力資源管理專業(yè)人員參與一系列服務(wù)活動(dòng)，如招聘、挑選、測試、設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目，以及善于聽取員工的要求和抱怨等。反過來，部門經(jīng)理也應(yīng)意識(shí)到，人力資源部門專業(yè)人員不僅要有善于從直線經(jīng)理和主管人員的角度分析問題的能力，而且要具備和他們溝通的能力。因此，他們經(jīng)常作為公司經(jīng)理、高級(jí)行政人員和主管的公司內(nèi)部參謀。（一）人力資源管理專業(yè)人員的職責(zé)適應(yīng)人力資源管理戰(zhàn)略地位的轉(zhuǎn)變，人力資源管理專業(yè)人員在企業(yè)人力資源管理中主要負(fù)責(zé)的典型職責(zé)包括如下方面：建議和參謀。而專家可能是人力資源管理的高級(jí)人員、經(jīng)理或是對(duì)人力資源管理的職能中某一方面特別關(guān)注的非經(jīng)理人員?！岸嗝媸帧背３Ｊ歉呒?jí)管理人員，負(fù)責(zé)完成各種與人力資源相關(guān)領(lǐng)域的任務(wù)。我們說的人力資源管理專業(yè)人員一般包括人力資源高級(jí)管理人員、“多面手”與專家。人力資源專業(yè)人員在公司計(jì)劃和決策中日益發(fā)揮作用，這也是反映了公司高層領(lǐng)導(dǎo)越來越意識(shí)到人力資源管理對(duì)公司成功所起的重要作用。然而，并非僅由人力資源管理部門承擔(dān)該種職能性的責(zé)任。如前所述，要使人力資源管