【正文】 指數(shù)平滑的預(yù)測數(shù)據(jù)： （21+21）≈21(人) （22+21）≈21(人) （23+21）≈21(人) （25+21）≈22(人)從上面的例子可以看出,，2002年的人員需求量與2001年基本相同，因而可采用=，顯然，這種模型不適用于產(chǎn)品產(chǎn)量將發(fā)生急劇變化的場合。最常用的內(nèi)部供給預(yù)測方法有三種：人員核查法，管理接替模型和馬爾柯夫分析法。該方法的基本思想在于：找出企業(yè)過去的人事變動的規(guī)模，以此推測未來企業(yè)的人員狀況。值得指出的是，在一個管理系統(tǒng)中，信息的產(chǎn)生和流動性往往是伴隨現(xiàn)行管理活動中有關(guān)人財物的變動而出現(xiàn)的，管理系統(tǒng)的決策者就是通過收集和控制信息的流動而達到對管理活動實施控制的目的。這階段包括人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀分析，建立信息系統(tǒng)的目標(biāo)、功能、所需資源以及信息系統(tǒng)的建立方法、限制條件等。靈活性原則。如用于日常管理的工作性報告，包括崗位空缺情況、新員工招聘情況、辭退情況、退休情況、提升情況和工資情況等。該公司成立于1965年，是最早參與以計算機為基礎(chǔ)的人力資源信息系統(tǒng)商業(yè)開發(fā)的公司。如果招聘和錄用的人員不能夠勝任，或不能滿足企業(yè)要求，那么，企業(yè)人力資源管理的工作效益就得不到提高。所以，人員招聘與錄用所包含的整體內(nèi)容包括，企業(yè)從某些崗位空缺開始到崗位空缺被填補為止，制定的一系統(tǒng)決策和實行的一整套措施。勞動立法的主要精神就是保障公平就業(yè)以及雇員的工作生活質(zhì)量。他們是企業(yè)的“伯樂”，擔(dān)負著為企業(yè)尋找“千里馬”的責(zé)任。所以招聘者必須能夠提供及時的反饋；必須避免做出一些會導(dǎo)致求職者對公司產(chǎn)生錯誤印象的行為；以團隊的方式代替?zhèn)€人來進行招聘，在招聘團隊中使得人力資源專家和直線部門領(lǐng)導(dǎo)以及專業(yè)技術(shù)人員融洽協(xié)調(diào)地工作。即向應(yīng)聘者陳述真實的工作崗位，包括職位的優(yōu)勢和不足，讓應(yīng)聘者比較充分地了解該工作崗位。績效管理系統(tǒng)必須能夠精確地對績效標(biāo)準(zhǔn)的達成水平進行衡量；能夠?qū)⒖冃?biāo)準(zhǔn)與企業(yè)內(nèi)部與外部的顧客需求聯(lián)系起來而發(fā)揮戰(zhàn)略職能的作用；還應(yīng)有一個能夠根據(jù)環(huán)境約束所產(chǎn)生的影響而調(diào)整績效管理系統(tǒng)的動態(tài)過程。二、績效管理的目的企業(yè)對員工實施的績效考核是對員工的工作的行為與結(jié)果的考核，以便形成客觀公正的人事決策，績效管理的目的具體表現(xiàn)在以下幾個方面：它有利于員工了解其工作實績，促進員工把工作做得更好。（四）可接受性可接受性是指運用績效考核系統(tǒng)的人是否能夠接受它?？陀^評價原則績效評價應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的評價標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀評價資料進行評價，盡量避免摻入主觀性或感情色彩。從不同的信息來源獲得員工的績效考評信息，會使績效管理過程更為準(zhǔn)確有效，這也就是目前在企業(yè)中廣為流行的一個績效考評方法——360度績效考評法。被評價者本人這就是常說的自我鑒定。只重定期考核，而平時考核記錄不全，則難以公平合理。（一）、績效評價的原則為了滿足員工渴望得到公正的評價的要求，績效考評應(yīng)當(dāng)遵循以下原則。就這需要績效管理系統(tǒng)具有充分的彈性或敏感性來適應(yīng)公司的戰(zhàn)略形勢所發(fā)生的變化。當(dāng)然也包括企業(yè)外部的客觀因素環(huán)境如社會政治、經(jīng)濟狀況、市場競爭強度等宏觀條件，但這些是較間接的。一、績效管理的系統(tǒng)（一）什么是績效管理績效管理（Performance Management）是管理者確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)為導(dǎo)向的，管理者與員工在確定目標(biāo)與任務(wù)要求以及努力方向達成共識的基礎(chǔ)上，形成利益與責(zé)任共同體，共同制定并促進組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實現(xiàn)目標(biāo)的過程。從長遠來看，一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據(jù)。同時，招聘者還需要專門的招聘技巧。所以，在招聘過程中企業(yè)文化與個人偏好的切合度，決定著一個應(yīng)聘者求職的成功與否。另一方面，政府還可以通過就業(yè)政策和就業(yè)指導(dǎo)中心等機構(gòu)直接影響企業(yè)的招聘工作。一方面，引進“新”員工可以帶來新的思想，使員工隊伍具有新的活力；另一方面，也為“老”員工帶來新的競爭，使他們在招聘的崗位上獲得新的挑戰(zhàn)機會。具體而言，人員招聘與錄用的作用具體表現(xiàn)在以下幾方面：（一）招聘與錄用是企業(yè)獲取人力資源的重要手段企業(yè)只有通過人員招聘才能獲得人力資源，尤其是對新成立的企業(yè)來說，人員的招聘與錄用更是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。主要有：申請表信息（聘用后數(shù)據(jù)）、工作業(yè)績報表、人事變動資料、工資名單數(shù)據(jù)、辭職數(shù)據(jù)、解雇數(shù)據(jù)、醫(yī)療記錄、事故記錄、個人偏好、潛力評價、處分資料、培訓(xùn)成績等。（五）人力資源信息系統(tǒng)的作用人力資源信息系統(tǒng)的主要作用在于：首先，為人力資源管理建立電子人事檔案。另外，系統(tǒng)維護是指運行的系統(tǒng)不能滿足應(yīng)用要求而進行的少量修改完善，它往往同系統(tǒng)評價相伴隨。小型組織多使用人工的檔案管理和索引卡片系統(tǒng)，而在大型組織中，全國各地資源信息的計算存取是必須的，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息時代的到來，將來無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都會利用計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)來建立包括人力資源在內(nèi)的管理信息系統(tǒng)。表56 實際人員分布類 別人 數(shù)一類140二類100三類60合計300表57 未來人員分布預(yù)測表類 別離職人數(shù)在職人數(shù)一 類二 類三 類補充+未晉升離職補充+未晉升離職補充+未晉升離職T1 80+84=164T2 80+98=178T3 80+107=187T4 80+112=192T5 80+115=195T6 80+117=197T7 80+118=198T8 80+119=199141618191920202042+40=8249+33=8254+33=8756+35=9158+36=9459+38=9759+39=9859+39=98302525262728292930+36=6625+40=6525+39=6426+38=6427+38=6528+39=6729+40=6929+41=7024262626262627286867697172747677312325338347354361365367四、人力資源管理系統(tǒng)系統(tǒng)是由具有相互聯(lián)系、相互制約的若干組成部分結(jié)合在一起并具有特定功能的有機整體。如果出現(xiàn)人員不能適應(yīng)現(xiàn)職，或缺乏后備管理人員，則組織應(yīng)盡早做好充分準(zhǔn)備。只有進行人員擁有量預(yù)測，并把它與人員需求相比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。表54 預(yù)測示例年份199019911992199319941995199619971998199920002001產(chǎn)品產(chǎn)量（千臺）111214141716192120242831人員數(shù)量（人）212223252830323132343436根據(jù) 求得 a=；b=則y=+通過上述例子,可預(yù)測到2002年人員需求量為45人。即以服務(wù)對象的人數(shù)為基礎(chǔ)，按定員標(biāo)準(zhǔn)比例來計算人員需求量的方法。定量預(yù)測方法。（四）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評價人力資源規(guī)劃最終方案付諸于具體實踐。從人力資源規(guī)劃的時限來看，分長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。企業(yè)的人力資源政策是根據(jù)不同的情況而制定的，主要就是解決企業(yè)勞動力剩余和缺短問題。為組織的發(fā)展提供了人力保證。隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，使得原來由人工完成的工作，可由機器來代替，并且員工的勝任能力提高了；為適應(yīng)市場的瞬息萬變，企業(yè)節(jié)奏加快，對其組織的靈活性提出了新的要求，業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)的管理流程也發(fā)生了變化。近十年以來，人力資源管理的重要性呈現(xiàn)上升的趨勢。當(dāng)人力資源專職人員在進行培訓(xùn)需求分析時，經(jīng)理們經(jīng)常提出所需要哪種類型的培訓(xùn)以及培訓(xùn)人選的建議。公司高層經(jīng)理通常認識到人力資源對公司的重要作用，因而期望人力資源管理專業(yè)人員在公司全面決策過程中發(fā)揮重要的作用。人力資源管理專業(yè)人員對公司內(nèi)部人力資源管理業(yè)務(wù)（如政策、勞動合同、以往慣例以及員工的需要等）和外部勞動市場及政府法規(guī)的變化趨勢（如經(jīng)濟和就業(yè)形勢、法律等）比較熟悉，人力資源管理專業(yè)人員在公司決策過程中是一個重要的資源。人力資源管理實踐活動就是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源的整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報酬而有效激勵與開發(fā)利用。例如，微軟公司的蓋茨和他的軟件工程師是公司最有價值的財富，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，微軟的成功正是“才智至上”理念的最好注解。三、人力資源在現(xiàn)代管理中的作用人力資源管理的性質(zhì)或特點決定了人力資源管理在企業(yè)中的作用和地位。許多資源在其被開發(fā)過程中完全處于被動的地位，人力資源則不同，它在被開發(fā)的過程中，具有能動性。（六）人力資源具有再生性經(jīng)濟資源分為可再生性資源與非再生性資源兩大類。IBM公司總裁華生（）也說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。一是招聘企業(yè)所需要的員工，并從應(yīng)聘者中挑選符合要求的人員；二是合理錄用并配置到各個崗位上去。我們說的人力資源管理專業(yè)人員一般包括人力資源高級管理人員、“多面手”與專家。制定政策并實施。在圖的左側(cè)，人力資源管理專職人員所需要承擔(dān)的管理和控制角色，以及需要具備的相應(yīng)能力顯示出來。表53 人力資源部門角色的變化現(xiàn) 在5——7年以前保持人事記錄審核控制人力資源服務(wù)提供者產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴15%12%31%19%22%22%19%35%14%11%第三，人力資源職能的管理角色外包（Outsourcing）。實踐證明，世界上著名公司成功之處不僅在于它能夠建立跨國企業(yè)，而且在于能夠培養(yǎng)與開發(fā)一支獨特的員工隊伍和特有的企業(yè)文化。我們可以概括為：人力資源規(guī)劃就是一個組織科學(xué)地預(yù)測和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發(fā)展目標(biāo)以及達成目標(biāo)的措施的過程。在圖34中，人力資源規(guī)模包括了人力資源預(yù)測、人力資源目標(biāo)設(shè)計、人力資源規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃的執(zhí)行和效果評價等四大部分。其中的第九、十是十分消極的，但在緊急關(guān)頭也不得不用，因為這種舍卒保車的措施畢竟可以使企業(yè)渡過難關(guān)，以利于以后發(fā)展。這是人力資源的核心，涉及到的方面較多。最后是修正，這是最后的一個步驟。該方法適用于操縱設(shè)備作業(yè)工種的定員。第二，回歸分析法。（4）多變量回歸模型。該方法被認為是把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來的一種較好的方法。一般是以歷來的數(shù)據(jù)平均，周期越長推測的轉(zhuǎn)移率越準(zhǔn)確；為時刻時類期初人員數(shù)。第五部分是職務(wù)分析。它是根據(jù)新系統(tǒng)的邏輯模型，根據(jù)選定的計算機系統(tǒng)的限制，構(gòu)造出新系統(tǒng)的物理模型。輸入和輸出形式、數(shù)據(jù)傳遞的語言等都要注意統(tǒng)一性。該HRIS將所有人力資源信息納入一個系統(tǒng)。這一系統(tǒng)，在今后將得到不斷完善和廣泛運用，為人力資源管理發(fā)揮巨大作用。如果人員招聘與錄用工作出現(xiàn)失誤，對企業(yè)產(chǎn)生的影響將是極大的。前者是關(guān)于職務(wù)方面的內(nèi)容，包括職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、規(guī)定的責(zé)任、工作條件和環(huán)境等；后者是關(guān)于雇員方面的內(nèi)容，包括對雇員自身素質(zhì)、技術(shù)水平、獨立工作的能力等。當(dāng)企業(yè)的工資率提高時，產(chǎn)品成本會上升，產(chǎn)品需求會下降，勞動力需求下降。招聘者的熱心、熱情、公正與責(zé)任心是非常重要的。（二）招聘與錄用者的心理偏差作為招聘者，在招聘過程中最重要的事情就是要保障招聘活動的公平和公正性。第四節(jié) 績效管理績效管理的思想來自貝爾實驗室的舒哈特（Shewhart）于20世紀(jì)30年代提出的品質(zhì)持續(xù)改進循環(huán)圈，即眾所周知的P—D—C—A。只有當(dāng)員工具有必要的知識、技能并想發(fā)揮時，才能執(zhí)行某些行為?？傊?，員工績效評價有利于人們發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，工作評價的信息可以被用來確定員工和團隊的工作情況與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以及改進組織的效率和改進員工的工作。組織使用績效評價系統(tǒng)的收益必須要大于其成本。間接上級對直接上級作出的評價評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。他們對被考評者的崗位最熟悉、最內(nèi)行，對被考評同事的情況往往也很了解，但同事之間必須關(guān)系融洽，相互信任，相互間有一定的交往協(xié)作，而不是各自為戰(zhàn)的獨立作業(yè)。同級同事進行考評的缺點是，他們與被評價者之間的關(guān)系可能會造成評價的偏差。單頭評價明確了評價責(zé)任所在，并且使評價系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，有利于加強組織的指揮機能。（五）明確性明確性是績效考評系統(tǒng)在多大程度上能夠為員工提供一種明確指導(dǎo)，即員工知道企業(yè)對他們的期望是什么以及如何才能達到這些期望的要求。但是需要指出的是，無論一個績效評價系統(tǒng)多么完善，也只有最終被它所影響的人接受才能發(fā)揮作用。這種關(guān)系是通過績效計劃與評價系統(tǒng)完成的，即為了執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，需要完成哪些工作以及需要什么樣的行為。實際上，績效管理可被視為一種系統(tǒng)，在20世紀(jì)80年代后期和90年代早期異常突出。心理偏差主要有三種：優(yōu)勢心理、自眩心理、定勢心理。在人力資源管理時代，招聘者最應(yīng)該樹立的觀念是“人是企業(yè)最重要的資源”。職位要求則限定了招聘活動進行的地點、選擇的溝通渠道以及進行選拔的方法。這不僅需要制定高效可行的招聘與錄用方案，而且需要對招聘與錄用工作的各種影響因素進行綜合分析。當(dāng)今世界的企業(yè)競爭就是人才的競爭，在一定程度上說，卻是招聘與錄用的競爭。在人類出現(xiàn)雇傭關(guān)系的同時，招聘和錄用活動就出現(xiàn)了。在系統(tǒng)設(shè)計完成后，就可以提供企業(yè)在人力資源決策過程中所需的信息了。可靠性能使人力資源信息系統(tǒng)贏得用戶的信任樂于采用。系統(tǒng)實施階段。這些內(nèi)容基本包括了人力資源管理的全部管理工作。表55 人員轉(zhuǎn)移矩陣一類二類三類離職率0000（2）確定人員轉(zhuǎn)移矩陣。圖53就是典型的管理人員接替模型。可根據(jù)歷史資料求得?；?