【正文】 產(chǎn)品分析產(chǎn)品類別、特征、品質(zhì) 肯德基有很多產(chǎn)品供消費(fèi)者食用其主餐包括： 香辣/勁脆雞腿堡 11元 老北京/墨西哥雞肉卷 黃金烤雞腿堡 12元 田園脆雞堡 其配餐包括：吮指原味雞 香辣雞翅 奧爾良烤翅 勁爆雞米花 小 7元/中 10元/大 14元 上校雞塊 10元（6塊） 葡式蛋撻 蛋撻均買五贈(zèng)一 玉米沙拉 玉米 土豆泥 3元 湯 薯?xiàng)l 小 （新產(chǎn)品） 其飲料包括： 可樂/七喜/美年達(dá) ： 甜筒 圣代 肯德基現(xiàn)隸屬于百勝餐飲集團(tuán)，并與百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，固定銷售百事公司提供的碳酸飲料產(chǎn)品設(shè)計(jì)肯德基注重健康飲食，幾乎所有包裝都是由紙材料制作。包括油條袋：裝一根油條。4號紙袋：盛裝外帶薯?xiàng)l，薯?xiàng)l裝入相應(yīng)的大中小薯?xiàng)l袋中裝入4號袋。上校盒：六塊標(biāo)準(zhǔn)裝和四塊裝兒童餐的。8號紙袋：早餐時(shí)段使用，因?yàn)樵绮褪遣惶峁┧芰洗?。主要賣漢堡包，薯?xiàng)l，炸雞，汽水，冰品，水果。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式?！　←湲?dāng)勞秉承“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營原則，并堅(jiān)持在中國建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓(xùn)系統(tǒng)的理念，應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮。著名的休閑餐飲品牌麥當(dāng)勞、必勝客（PIZZA HUT）、 墨西哥風(fēng)味餐廳TACO BELL 以及Aamp。 ○1 在產(chǎn)品方面，肯德基定位于“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味，盡在肯德基”， 這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大差別。而中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn) 品也更符合中國人的口味，容易被中國人接受。競爭對手弱點(diǎn)分析“本土化”經(jīng)營喪失市場控制能力　　2003年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯?xiàng)l的麥當(dāng)勞，開始在臺(tái)灣的350個(gè)營業(yè)點(diǎn)“賣飯”。麥當(dāng)勞在臺(tái)灣賣飯并非首創(chuàng)，2002年3月麥當(dāng)勞在新加坡早餐時(shí)段賣粥，7月在第5頁香港晚餐賣飯，臺(tái)灣的午晚餐都賣飯，則是麥當(dāng)勞的第三波動(dòng)作。據(jù)悉，麥當(dāng)勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風(fēng)燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞?，價(jià)位鎖定129元臺(tái)幣?！　∨c此次價(jià)格虛高相反的是降低價(jià)格，即使如此，也沒為企業(yè)萎縮的經(jīng)營帶來希望。麥當(dāng)勞大降價(jià)使老顧客得到實(shí)惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價(jià)與劣質(zhì)滯銷貨的聯(lián)想?！　≡谔嵘齼r(jià)格和降低價(jià)格都不能提高經(jīng)營業(yè)績的情況下，百年老店麥當(dāng)勞就像一個(gè)老態(tài)龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。在2002年麥當(dāng)勞縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時(shí)一度達(dá)到每3小時(shí)一家。麥當(dāng)勞盲目開設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營商的不滿，認(rèn)為麥當(dāng)勞在不合適的地方開設(shè)了一大堆不恰當(dāng)?shù)姆值??！　∽愿窳植?998年上臺(tái)以來，特許經(jīng)營店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場營銷到具體菜單項(xiàng)目的一系列決策，這大大弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶—— “麥當(dāng)勞化”。競爭對手活動(dòng)分析麥當(dāng)勞向來被認(rèn)為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心?！敖裉炷阍撔菹⒘恕边@一主張適應(yīng)了當(dāng)時(shí)社會(huì)強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)回報(bào)的思潮。80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對于家庭價(jià)值的關(guān)注，麥當(dāng)勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化：其主題從個(gè)人消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向。有效地將美食和家庭價(jià)值聯(lián)系了起來。麥當(dāng)勞形象的設(shè)立和在許多麥當(dāng)勞友好而且關(guān)注對小孩的養(yǎng)育，這證實(shí)了它經(jīng)營策略的成功。當(dāng)90年代早期發(fā)生的深度蕭條產(chǎn)生了另一個(gè)文化變化，這使麥當(dāng)勞的經(jīng)營策略也相應(yīng)的作了修改。于是，在1991年，麥當(dāng)勞開始實(shí)行一系列的價(jià)格削減，推行了大量的特價(jià)銷售，并且“物有所值”開始成為其廣告主題。文化價(jià)值觀是持久的，麥當(dāng)勞總是嘗試迎合文化潮流適時(shí)調(diào)整品牌主張，而這中間麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、清潔”核心理念卻一直沒變消費(fèi)者分析 1987 年 4 月肯德基快餐連鎖店進(jìn)入北京市場為契機(jī)，揭開了中國現(xiàn)代快餐快速發(fā)展的序幕。第7頁經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境：對于快餐業(yè)來說，技術(shù)發(fā)展對該產(chǎn)業(yè)的影響并不大，并且也一直處于比較穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)顟B(tài)政治形式：政策法律，對于肯德基來說，早在 19 世紀(jì)進(jìn)入中國市場的優(yōu)惠政策已經(jīng)丟淡，例如多年以來，包括“洋快餐”在內(nèi)的各類外資企業(yè)，不僅在稅收方面享受著“超國民待遇” 。一系列真假丑聞使得國家加緊立法，加緊糾察，這注定肯德基的發(fā)展將要對某些方面重新審視和調(diào)整。 文化環(huán)境：當(dāng)今社會(huì)文化的變遷可謂天天都在進(jìn)行，而流行于當(dāng)下的飲食文化，不再是只求飽肚或追求味道，而是趨于健康均衡飲食。經(jīng)濟(jì)狀況：經(jīng)濟(jì)形勢受到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，也不容樂觀。這說明肯德基的母公司，全球最大的餐飲連鎖集團(tuán)——百勝餐飲集團(tuán)，目前似乎遇到了其在中國市場的首次具有實(shí)質(zhì)影響、涉及面較大的經(jīng)濟(jì)問題。SWOT分析優(yōu)勢（S） 肯德基產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化，炸薯?xiàng)l和做漢堡等都有嚴(yán)格的工藝標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)料，能夠保證在不同的分店里，做出同一個(gè)味道來，從而保證了產(chǎn)品的品質(zhì)?？系禄薪y(tǒng)一的裝修，統(tǒng)一的標(biāo)志，統(tǒng)一的餐具，這些都大大提高了它在中國人心中的地位，起到了很好的品牌效應(yīng)。店內(nèi)的服務(wù)也是一流的，員工都是微笑服務(wù)，以最快的速度送上顧客的點(diǎn)餐，并且不會(huì)打擾顧客用餐，直到顧客起身離開，員工才會(huì)以最快的速度收拾好餐桌?！安粩鄤?chuàng)新、勇爭第一”一直是KFC追求的目標(biāo)。第9頁3．特許經(jīng)營方式的建立 肯德基所采用的經(jīng)營手段正是這種特許經(jīng)營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來經(jīng)營，最后雙方按照約定來分享商業(yè)利益。特許經(jīng)營的另一個(gè)好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會(huì)對現(xiàn)有的經(jīng)營狀況產(chǎn)生杠桿作 用。肯德基的價(jià)位對于中國普通人來說，是蠻高的，人均