【正文】 原味雞，一個蛋撻等單位小的食品。4號紙袋：盛裝外帶薯條，薯條裝入相應(yīng)的大中小薯條袋中裝入4號袋。魚條帶：盛裝一份深海鱈魚條（三塊）。上校盒：六塊標(biāo)準(zhǔn)裝和四塊裝兒童餐的。蛋撻盒：一盒蛋撻裝六個兒童餐紙袋：裝第3頁兒童餐，堂食或外帶。8號紙袋：早餐時段使用，因為早餐是不提供塑料袋的。產(chǎn)品組合定價產(chǎn)品生命周期第4頁競爭分析競爭對手：麥當(dāng)勞 麥當(dāng)勞是全球第一快餐集團(tuán)，麥當(dāng)勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店。主要賣漢堡包，薯條，炸雞，汽水，冰品，水果。麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。相繼數(shù)年間在各級政府的有關(guān)部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個省的74個大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。　　麥當(dāng)勞秉承“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營原則，并堅持在中國建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓(xùn)系統(tǒng)的理念，應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮?？系禄透偁帉κ值母偁帬顩r分析 1． 肯德基在競爭中并不處于劣勢，在撫州沒有麥當(dāng)勞的競爭 市場占有率 消 費(fèi)者認(rèn)識 企業(yè)自身的資源和目標(biāo) 。著名的休閑餐飲品牌麥當(dāng)勞、必勝客（PIZZA HUT）、 墨西哥風(fēng)味餐廳TACO BELL 以及Aamp。 W、Long John Silver’s（LJS） ，問題則集中在新產(chǎn)品 的開發(fā)上。 ○1 在產(chǎn)品方面，肯德基定位于“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味，盡在肯德基”， 這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大差別?！? 采取產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略六十年烹雞 經(jīng)驗烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，如原味雞、香辣雞翅、勁脆雞腿漢堡等，以其獨(dú) 特的鮮香口味廣為顧客稱道。而中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn) 品也更符合中國人的口味，容易被中國人接受?！? 從麥當(dāng)勞悄悄打破其在全球市 場統(tǒng)一的“牛肉漢堡” 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿 漢堡”，更可以看出這一點。競爭對手弱點分析“本土化”經(jīng)營喪失市場控制能力　　2003年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當(dāng)勞，開始在臺灣的350個營業(yè)點“賣飯”。從來不可能出現(xiàn)米飯的麥當(dāng)勞，革命性地朝“本土化”經(jīng)營。麥當(dāng)勞在臺灣賣飯并非首創(chuàng)，2002年3月麥當(dāng)勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在第5頁香港晚餐賣飯，臺灣的午晚餐都賣飯，則是麥當(dāng)勞的第三波動作。這些盲目地“本土化經(jīng)營”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。據(jù)悉，麥當(dāng)勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風(fēng)燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞停瑑r位鎖定129元臺幣。這對經(jīng)濟(jì)本就不景氣的臺灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少“領(lǐng)地”?！　∨c此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業(yè)萎縮的經(jīng)營帶來希望。 1998年，麥當(dāng)勞業(yè)績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰(zhàn)。麥當(dāng)勞大降價使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價與劣質(zhì)滯銷貨的聯(lián)想。因此，麥當(dāng)勞的降價措施反而引起業(yè)績的更大滑坡?！　≡谔嵘齼r格和降低價格都不能提高經(jīng)營業(yè)績的情況下，百年老店麥當(dāng)勞就像一個老態(tài)龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場的能力?！　?、喪失核心品牌　由于麥當(dāng)勞對外投資速度過快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升。在2002年麥當(dāng)勞縮減擴(kuò)張計劃之前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時一度達(dá)到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當(dāng)勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當(dāng)勞盲目開設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營商的不滿，認(rèn)為麥當(dāng)勞在不合適的地方開設(shè)了一大堆不恰當(dāng)?shù)姆值?。一味追求?shù)量，使得顧客對其滿意度大打折扣?！　∽愿窳植?998年上臺以來，特許經(jīng)營店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶—— “麥當(dāng)勞化”。麥當(dāng)勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。競爭對手活動分析麥當(dāng)勞向來被認(rèn)為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。比如在美國，麥當(dāng)勞在上世紀(jì)70年代，它的口號是“You deserve a break today”（今天你該休息了），表達(dá)了美國深層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報?！敖裉炷阍撔菹⒘恕边@一主張適應(yīng)了當(dāng)時社會強(qiáng)調(diào)勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當(dāng)勞的廣告主題“麥當(dāng)勞和你”反映了一個從職業(yè)道德到自我導(dǎo)向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對于家庭價值的關(guān)注，麥當(dāng)勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化：其主題從個人消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向。它的口號是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去嘗嘗麥當(dāng)勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯(lián)系了起來。羅納德麥當(dāng)勞形象的設(shè)立和在許多麥當(dāng)勞友好而且關(guān)注對小孩的養(yǎng)育，這證實了它經(jīng)營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認(rèn)為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當(dāng)90年代早期發(fā)生的深度蕭條產(chǎn)生了另一個文化變化，這使麥當(dāng)勞的經(jīng)營策略也相應(yīng)的作了修改。很多消費(fèi)者對未來不再第6頁那么樂觀，對于傳統(tǒng)的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨后要在“最新現(xiàn)實狀況”這一部分討論這種趨勢。于是，在1991年，麥當(dāng)勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，并且“物有所值”開始成為其廣告主題。當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況步出蕭條，但經(jīng)濟(jì)不安全