【正文】 情文化”的溫床。 報(bào)紙和雜志的搭配 用報(bào)紙廣告作連續(xù)性、高強(qiáng)度的宣傳，對(duì)肯德基的特色做文字介 紹，再用雜志將肯德基的食品用圖片的形式展現(xiàn)出來，這樣更進(jìn)一步 的提高消費(fèi)者對(duì)肯德基的忠誠度。而中 國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國人的口味，容易被 中國人接受。與其他商品包裝相比更易記住好識(shí)別，很具有吸引力， 得到的效果也不錯(cuò)。通過青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛,以此影響其他 年齡層家庭成員的光臨?？系禄M(fèi)者購買行為的周期性 肯德基消費(fèi)是一種均衡性消費(fèi)，它不是 生活必需品，但是隨著精神文明的發(fā) 展，人們對(duì)生活的要求越來月多樣化。 認(rèn)為好吃的動(dòng)機(jī)下來購買的。 。過度性流動(dòng)加劇人與人之間的不信任導(dǎo)致成本增加，企業(yè)與企業(yè)之間缺乏信任，使整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成本增加，不利于企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)橹袊?dāng)時(shí)尚未對(duì)外開放，肯德基在中國發(fā)展的政治風(fēng)險(xiǎn)較大，且中國的文化分隔較嚴(yán)重，所以特許經(jīng)營成為肯德基進(jìn)入中國市場(chǎng)的首選經(jīng)營方式。其次肯德基會(huì)平均每月推出兩款新產(chǎn)品，新口味，從而能夠吸引更多喜歡嘗鮮的人的關(guān)顧。而肯德基也加緊了對(duì)員工的素質(zhì)培訓(xùn)以及對(duì)供應(yīng)商的管理。很多消費(fèi)者對(duì)未來不再第6頁那么樂觀，對(duì)于傳統(tǒng)的美國夢(mèng)感到渺茫，同時(shí)對(duì)價(jià)格也更為敏感——我們隨后要在“最新現(xiàn)實(shí)狀況”這一部分討論這種趨勢(shì)。在80年代早期，麥當(dāng)勞的廣告主題“麥當(dāng)勞和你”反映了一個(gè)從職業(yè)道德到自我導(dǎo)向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當(dāng)勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個(gè)分店的利潤也急速下降。這對(duì)經(jīng)濟(jì)本就不景氣的臺(tái)灣來說，這樣的價(jià)格無疑使它失去了不少“領(lǐng)地”?！? 采取產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略六十年烹雞 經(jīng)驗(yàn)烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，如原味雞、香辣雞翅、勁脆雞腿漢堡等，以其獨(dú) 特的鮮香口味廣為顧客稱道。麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個(gè)國家。小紙袋：一對(duì)辣雞翅，一對(duì)烤翅，一塊吮指原味雞，一個(gè)蛋撻等單位小的食品。與此同時(shí)，公司更名為百勝。當(dāng)時(shí)，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首席執(zhí)行官的皮爾遜先生和諾瓦克(David Novak)的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時(shí)為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。 第1頁企業(yè)狀況分析公司規(guī)模、成長及利潤狀況 百勝餐飲集團(tuán)是全球最大的餐飲集團(tuán)，在全球110多個(gè)國家和地區(qū)擁有超過35,000家連鎖餐廳和100萬多名員工。根據(jù)《2011 年中國餐飲產(chǎn)業(yè)運(yùn)行報(bào)告》，2010 年，全國餐飲產(chǎn)業(yè)零售額突破 10萬億元，為 億元。W及Long John Silver39。在最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中顯示，肯德基在快餐領(lǐng)域依然是領(lǐng)頭羊的角色，在整個(gè)中國快餐業(yè)中所占的比例高達(dá) ，依然是中國快餐行業(yè)的業(yè)內(nèi)老大。 1998年，這個(gè)擁有肯德基、必勝客、塔可鐘等著名品牌的餐飲公司在紐約證券交易所獨(dú)立上市時(shí)，世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便正式成立了。 大衛(wèi) 第2頁 2011年11月7日，商務(wù)部批準(zhǔn)了百勝收購小肥羊的申請(qǐng)。上校盒：六塊標(biāo)準(zhǔn)裝和四塊裝兒童餐的?！　←湲?dāng)勞秉承“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營原則，并堅(jiān)持在中國建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓(xùn)系統(tǒng)的理念，應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)分析“本土化”經(jīng)營喪失市場(chǎng)控制能力　　2003年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯?xiàng)l的麥當(dāng)勞，開始在臺(tái)灣的350個(gè)營業(yè)點(diǎn)“賣飯”。麥當(dāng)勞大降價(jià)使老顧客得到實(shí)惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價(jià)與劣質(zhì)滯銷貨的聯(lián)想?！　∽愿窳植?998年上臺(tái)以來，特許經(jīng)營店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場(chǎng)營銷到具體菜單項(xiàng)目的一系列決策，這大大弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶—— “麥當(dāng)勞化”。有效地將美食和家庭價(jià)值聯(lián)系了起來。文化價(jià)值觀是持久的，麥當(dāng)勞總是嘗試迎合文化潮流適時(shí)調(diào)整品牌主張，而這中間麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、清潔”核心理念卻一直沒變消費(fèi)者分析 1987 年 4 月肯德基快餐連鎖店進(jìn)入北京市場(chǎng)為契機(jī)，揭開了中國現(xiàn)代快餐快速發(fā)展的序幕。經(jīng)濟(jì)狀況：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)受到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，也不容樂觀。店內(nèi)的服務(wù)也是一流的，員工都是微笑服務(wù)，以最快的速度送上顧客的點(diǎn)餐，并且不會(huì)打擾顧客用餐，直到顧客起身離開，員工才會(huì)以最快的速度收拾好餐桌?？系禄膬r(jià)位對(duì)于中國普通人來說，是蠻高的，人均消費(fèi)在30元以上，普通城鎮(zhèn)的居民一般消費(fèi)不起，也是基于這個(gè)原因，因而在中國的小城鎮(zhèn)上很少有見到肯德基的分店。作為最早進(jìn)入中國的跨國企業(yè)之 一，肯德基在中國扎根已經(jīng)20多年，在第10頁這20年里，肯德基與中國一起成長，今后中國在世界舞臺(tái)上的巨大發(fā)展?jié)摿σ矊⑹强系禄谥袊M(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)?？系禄胗肋h(yuǎn)勝過這類企業(yè)，唯一的方法就是從中國博大精深的飲食文化下手。不過對(duì)肯德基品牌的認(rèn)知程度并不深。 第13頁（2） 潛在消費(fèi)者現(xiàn)在的購買行為， 現(xiàn)在購買的產(chǎn)品多是以前就樹立好形象的，在他們心中已經(jīng)形成共識(shí)，認(rèn)準(zhǔn)了只買此品牌。但肯德基并不滿足，在繼續(xù)追求高質(zhì)量，提高滿意 度。肯德基英文KFC,有中國人戲稱為“開封菜”聽 上去也能接受，開封菜能有多貴啊？有利于擴(kuò)大市場(chǎng)占有額?？梢酝?過親情、友情、愛情等廣告主題突出表現(xiàn)肯德基家庭式溫馨團(tuán)圓的用 餐氣氛，營造一種全家一起用餐的歡樂氣氛。新產(chǎn)品推廣過程中的海報(bào)、招貼以及報(bào)紙廣告多采取這種設(shè)計(jì)表現(xiàn)形式，這種宣傳方式將產(chǎn)品最直接的呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，將信息赤裸裸的傳達(dá)給消費(fèi)者，以視覺傳達(dá)來刺激消費(fèi)者的生理感受，引發(fā)消費(fèi)者的食欲，從而對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，以此達(dá)到產(chǎn)品促銷的目的。在這樣的社會(huì)背景之下，傳統(tǒng)中國便以儒家倫理為基礎(chǔ)，發(fā)展出一套以“情”為中心的