【正文】 企業(yè)的顧客爭取過來, 轉(zhuǎn)而購買本企業(yè)的產(chǎn)品；? ◆ 設(shè)法刺激和促使未曾購買過本企業(yè)產(chǎn)品的顧客的購買行動(dòng)。主要有兩種途徑:? ◆ 開發(fā)新的地區(qū)和國際市場。? 3. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略? 產(chǎn)品開發(fā)是指一個(gè)企業(yè)通過對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)來增加企業(yè)的銷售額。? 市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)常被結(jié)合起來運(yùn)用, 既開發(fā)新品種, 又開拓新市場。? 一體化戰(zhàn)略有縱向一體化和橫向一體化兩種形式。? (1 ) 后向一體化(Backward Integration )。其目的是為了保證企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部或部分原料供應(yīng), 同時(shí)加強(qiáng)對(duì)所需原料質(zhì)量的控制。前向一體化是一種按供、產(chǎn)、銷的正向順序?qū)嵭幸惑w化增長的策略, 其目的是為了進(jìn)一步促進(jìn)或控制對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求。例如, 油田開辦煉油廠, 礦山與冶煉廠聯(lián)營等。例如, 某些大型生產(chǎn)企業(yè)在全國各地自行投資開設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn), 或者與若干家商業(yè)企業(yè)實(shí)行聯(lián)合或聯(lián)營。2. 橫向(水平) 一體化戰(zhàn)略( Horizontal Integration )? 是指與同行業(yè)的競爭企業(yè)進(jìn)行橫向聯(lián)合以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的一種發(fā)展戰(zhàn)略。? 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品有良好的發(fā)展前景和潛力, 而且企業(yè)在供產(chǎn)銷等方面實(shí)行一體化能夠提高效益、加強(qiáng)控制、擴(kuò)大銷售時(shí), 可實(shí)行一體化發(fā)展戰(zhàn)略。? 多樣化發(fā)展一般有兩條基本途徑:? ◆ 一是從企業(yè)內(nèi)部, 在原有基礎(chǔ)上增加設(shè)備和技術(shù)力量, 生產(chǎn)其他產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品,以適應(yīng)跨行業(yè)經(jīng)營的需要；? ◆ 二是從企業(yè)外部合并或聯(lián)合別的行業(yè)的企業(yè)共同生產(chǎn)經(jīng)營跨行業(yè)產(chǎn)品。這種發(fā)展戰(zhàn)略也有三種形式:? 1. 同心多樣化? 即企業(yè)利用現(xiàn)有物質(zhì)技術(shù)力量、特長、經(jīng)驗(yàn)等開發(fā)新產(chǎn)品, 增加產(chǎn)品大類和品種, 如一組同心圓從內(nèi)向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。這種多元化戰(zhàn)略有利于發(fā)揮企業(yè)原有的技術(shù)優(yōu)勢(shì), 不需要更多投資, 因而風(fēng)險(xiǎn)小, 成功率高。? 如某食品加工機(jī)械制造企業(yè), 除生產(chǎn)和經(jīng)營食品加工機(jī)械外, 還生產(chǎn)農(nóng)用的收割機(jī), 并準(zhǔn)備生產(chǎn)農(nóng)藥、化肥等農(nóng)用化工產(chǎn)品。五、國際穩(wěn)定戰(zhàn)略? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略, 又稱防御型戰(zhàn)略。通常, 當(dāng)企業(yè)開發(fā)市場受挫, 或市場環(huán)境對(duì)企業(yè)不利, 或企業(yè)實(shí)力較弱時(shí)采用這種戰(zhàn)略。 若一味回避市場競爭, 維持企業(yè)現(xiàn)狀, 則稱為消極防御戰(zhàn)略。即利用剩余的生產(chǎn)能力, 在保證獲得邊際利潤的條件下, 生產(chǎn)少量的老產(chǎn)品, 適應(yīng)市場老用戶的需要, 或者僅生產(chǎn)某些零部件滿足用戶維修的需要。七、國際撤退戰(zhàn)略? 撤退戰(zhàn)略, 是指企業(yè)在產(chǎn)品銷路不好時(shí)所采用的退出市場的戰(zhàn)略。產(chǎn)品銷路不佳, 企業(yè)暫時(shí)停止生產(chǎn)經(jīng)營, 待查明原因?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和改變營銷策略后, 又再次生產(chǎn)投放市場, 受到用戶的歡迎, 這是臨時(shí)性的撤退。在市場上, 往往有這樣一種情形, 在甲地滯銷的產(chǎn)品, 在乙地卻十分俏銷。企業(yè)放棄原經(jīng)營方向, 轉(zhuǎn)向生產(chǎn)經(jīng)營其他范圍的產(chǎn)品(或勞務(wù)) , 這也是轉(zhuǎn)移性撤退戰(zhàn)略。是指企業(yè)針對(duì)處于衰退期的老產(chǎn)品, 或是剛上市但已表明“不對(duì)路” 就過早夭折的新產(chǎn)品, 采取斷然退出市場的戰(zhàn)略。常見的組合方式有兩種, 即同時(shí)組合和順序組合。順序組合也有兩種不同的方法: (1) 在一定時(shí)期內(nèi)采用發(fā)展戰(zhàn)略, 然后在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)行穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略；(2 ) 先使用轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略, 待條件改善后再采用發(fā)展戰(zhàn)略。1. 擴(kuò)大市場需求? 當(dāng)一種產(chǎn)品的市場需求總量擴(kuò)大時(shí), 受益最大的是處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。(1) 發(fā)現(xiàn)新用戶? 每類產(chǎn)品總有潛在的購買力, 發(fā)現(xiàn)新用戶就是將這種潛在的購買力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的購買力。(2) 開辟新用途為產(chǎn)品開辟新的用途, 可擴(kuò)大需求量并使產(chǎn)品銷售久暢不衰。凡士林最初問世時(shí)是用做機(jī)器潤滑油, 之后, 一些使用者才發(fā)現(xiàn)凡士林可用做潤膚脂、藥膏和發(fā)膠等。2. 保持市場占有率? 居支配地位的公司在努力擴(kuò)大市場規(guī)模時(shí), 必須繼續(xù)保持自己的業(yè)務(wù), 以免受到競爭對(duì)手的打擊。在商戰(zhàn)中, 陣地防御意味堅(jiān)守現(xiàn)有地盤, 即現(xiàn)有市場、現(xiàn)有產(chǎn)品, 確保不受侵蝕。(2) 側(cè)翼防御? 側(cè)翼防御是指市場領(lǐng)先者不僅應(yīng)該保衛(wèi)好自身的領(lǐng)域, 而且應(yīng)該在其側(cè)翼或易受攻擊處建立防御陣地, 不給對(duì)手可乘之機(jī)。當(dāng)初, 通用汽車公司為了應(yīng)付日本和歐洲汽車生產(chǎn)商的小型汽車攻擊戰(zhàn), 只是草率地設(shè)計(jì)了“ 維佳” 這種小型汽車, 它并沒有對(duì)小型汽車這一公司側(cè)翼給予足夠重視, 因此美國消費(fèi)者還是購買歐洲和日本生產(chǎn)商的汽車。(3) 以攻為守? 這是一種“ 先發(fā)制人” 式的防御, 即在競爭者尚未進(jìn)攻之前, 先主動(dòng)攻擊它。具體做法是: 當(dāng)競爭者的市場占有率達(dá)到某一危險(xiǎn)的程度時(shí), 就對(duì)它發(fā)動(dòng)攻擊。當(dāng)然, 企業(yè)如果對(duì)自己的技術(shù)或品牌聲譽(yù)有充分信心, 自信足以承受某些攻擊的話, 也可以沉著應(yīng)戰(zhàn), 不輕易發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。(4) 反擊式防御? 所謂反擊式防御, 是指在對(duì)手發(fā)動(dòng)進(jìn)攻時(shí), 不僅僅是采取單純防御的辦法, 而是主動(dòng)組織進(jìn)攻, 以挫敗對(duì)手。一個(gè)有效的反擊是侵入攻擊者的主要經(jīng)營領(lǐng)域, 逼迫其回師自保, 即采用“ 圍魏救趙”之術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者如果用普通的品牌多樣化發(fā)展新市場, 還不如在以下兩個(gè)方面進(jìn)行革新, 即市場擴(kuò)展和市場多元經(jīng)營。 ◆ 市場拓寬, 不僅僅根據(jù)產(chǎn)品, 而應(yīng)根據(jù)需求規(guī)定市場, 從而發(fā)現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)品和相關(guān)技術(shù), 并進(jìn)行開發(fā)。? ◆ 多樣化, 即進(jìn)入多個(gè)行業(yè), 如煙草公司面對(duì)日益嚴(yán)厲的禁煙運(yùn)動(dòng), 及早進(jìn)入飲料、食品等行業(yè)是明智的。例如, 美國西屋電器公司將其電冰箱的品種由40 個(gè)減少到30 個(gè), 撤消了10 個(gè)品種, 競爭力反而增強(qiáng)。這些企業(yè)也是具有較強(qiáng)的實(shí)力, 占據(jù)了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~, 而且極具發(fā)展?jié)摿? 處于典型的市場挑戰(zhàn)者地位。因而它們?cè)谑袌鲋忻媾R的風(fēng)險(xiǎn)是相當(dāng)大的, 應(yīng)慎重地選擇其營銷戰(zhàn)略。挑戰(zhàn)者可以選擇領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的錯(cuò)誤和漏洞作為攻擊目標(biāo), 實(shí)施經(jīng)營創(chuàng)新以超越領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。挑戰(zhàn)者也可以選擇那些經(jīng)營不善或資源薄弱的企業(yè), 利用自己的優(yōu)勢(shì)與之爭奪顧客, 甚至對(duì)其實(shí)行收購和兼并。打擊的目標(biāo)是敵人的長處, 而不是短處。在完全正面進(jìn)攻中, 進(jìn)攻者要與對(duì)方的產(chǎn)品質(zhì)量、廣告、價(jià)格等等進(jìn)行較量。在這種情況下, 進(jìn)攻者可不采取完全正面進(jìn)攻的策略, 而采取一種變通形式, 即采取一種略加變化的正面進(jìn)