【正文】 環(huán)境和新的電子商務(wù)時(shí)代。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來的發(fā)展之路。事實(shí)上信息技術(shù)已經(jīng)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，迫切需要在國家關(guān)于信息化建設(shè)總方針的指導(dǎo)下，對(duì)東風(fēng)汽車公司信息系統(tǒng)“十五”發(fā)展做出規(guī)劃，為下一步信息化建設(shè)各項(xiàng)工作給出指南，以全面推動(dòng)?xùn)|風(fēng)汽車公司信息化建設(shè)。 企業(yè)商務(wù)電子化（e化）與電子商務(wù)在細(xì)化報(bào)告之前，有必要先區(qū)別企業(yè)商務(wù)電子化與電子商務(wù)二者之間的關(guān)系，以助于明確東風(fēng)公司信息系統(tǒng)建設(shè)策略和步驟。在這種背景下，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛應(yīng)用Internet技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)e化和增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?；谌藗儗?duì)電子商務(wù)概念理解上的不同，電子商務(wù)模式也千變?nèi)f化，這其中夾雜著許許多多電子商務(wù)泡沫，造成了社會(huì)資源的極大浪費(fèi)。這需要我們從信息技術(shù)發(fā)展與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律出發(fā)進(jìn)行冷靜的思考，以準(zhǔn)確把握整個(gè)社會(huì)的發(fā)展過程。 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是生產(chǎn)能力不足和商品短缺的時(shí)代。產(chǎn)品。于是企業(yè)基于。原理建立自己的生產(chǎn)線，并追求大規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)以期取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成本優(yōu)勢(shì)和利潤最大化。個(gè)性化。在這種時(shí)代背景下，企業(yè)只能以。為導(dǎo)向，按多品種小批量組織生產(chǎn)?？蛻魸M意度。企業(yè)能否快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求變化，決定了企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中能否生存和發(fā)展。因此，過去單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。 供應(yīng)鏈管理推動(dòng)ERP系統(tǒng)向前發(fā)展 ERP系統(tǒng)的推出及其廣泛應(yīng)用原本是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，但由于受到IT技術(shù)發(fā)展的限制，ERP系統(tǒng)應(yīng)用難以突破不同企業(yè)之間的組織邊界，即企業(yè)與企業(yè)之間仍難以通過信息的有效溝通，協(xié)同對(duì)市場(chǎng)作出快速反映。因此，ERP系統(tǒng)實(shí)際上難以真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。 近幾年來，隨著Internet技術(shù)的不斷發(fā)展與廣泛應(yīng)用，在Internet平臺(tái)上基于Web技術(shù)的ERP系統(tǒng)及其最新發(fā)展為企業(yè)跨越組織邊界、跨越地域限制、降低信息系統(tǒng)總體擁有成本，從而為企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理提供了可能。 二是客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)。而CRM則定位于產(chǎn)成品的整個(gè)營銷過程的管理，包括市場(chǎng)活動(dòng)、營銷過程與售后服務(wù)三大環(huán)節(jié)的管理。 ERP系統(tǒng)向前發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)商務(wù)電子化 基于Internet技術(shù)，企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎(chǔ)上，借助CRM和iProcurement系統(tǒng)集成應(yīng)用，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的管理，而且同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自己的商務(wù)電子化，如圖所示： 企業(yè)實(shí)現(xiàn)商務(wù)的電子化，一方面將借助iProcurement系統(tǒng)應(yīng)用，在增大供應(yīng)商選擇空間的同時(shí)顯著降低采購成本；另一方面將借助CRM系統(tǒng)應(yīng)用擴(kuò)展商品營銷能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)眾多零售商的直接交易，即通過建立B to B或B to B/C的營銷模式，消除營銷體系中的中間環(huán)節(jié)，從而縮短交易時(shí)間，降低交易成本。在這種情況下，專業(yè)化的應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP：Application Service Provider）必將應(yīng)運(yùn)而生，它將建立公共的IT應(yīng)用平臺(tái)為所有企業(yè)提供租賃服務(wù)。 可以想象，ASP供應(yīng)商對(duì)未來企業(yè)提供的IT應(yīng)用平臺(tái)公共服務(wù)會(huì)像水、電、汽、通信和物業(yè)等對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)提供的公共服務(wù)一樣。不可否認(rèn)，對(duì)于少數(shù)特大型集團(tuán)企業(yè)也可以建立自己集團(tuán)內(nèi)部的ASP。ASP的組成包括三大內(nèi)容：Internet數(shù)據(jù)中心（IDC：Internet Data Center）、基于Web的應(yīng)用軟件（Web Based Application）和應(yīng)用咨詢（iConsulting）服務(wù)，這三者的關(guān)系，就好比高速公路、汽車和駕校的關(guān)系。IT黑洞。 ASP的發(fā)展速度決定整個(gè)社會(huì)真正進(jìn)入全面電子商務(wù)時(shí)代的進(jìn)程。 電子化交易手段大大擴(kuò)展了交易主體的選擇空間并加速全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程，交易主體之間。的交易關(guān)系推動(dòng)。的形成。在這種情況下，為了提升全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率，在交易主體之間按商品類別建立網(wǎng)上公共交易社區(qū)（eMarketplace）或。（這不同于單一企業(yè)建立的。）將會(huì)大大提高交易效率，從而衍生出純粹的電子商務(wù)企業(yè)，為交易的雙方提供交易信息服務(wù)和交易平臺(tái)服務(wù)。 如將ASP也列為電子商務(wù)企業(yè)，則我們可以將電子商務(wù)的本質(zhì)概括為以下三個(gè)方面： 公共交易信息服務(wù)； 公共交易平臺(tái)服務(wù)； 公共應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù)。企業(yè)只有成功實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理信息化和商務(wù)電子化才能在電子商務(wù)時(shí)代具有競(jìng)爭(zhēng)力并進(jìn)入全球網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈。相繼建成了十堰、襄樊、武漢三大汽車開發(fā)生產(chǎn)基地，并擁有云汽、柳汽、新汽、杭汽等整車生產(chǎn)企業(yè)和朝陽、南充等發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。經(jīng)過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，東風(fēng)公司中、重、輕、轎寬系列產(chǎn)品格局基本形成。企業(yè)生產(chǎn)能力達(dá)到50萬輛。經(jīng)過幾年的體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的奠基工程基本完成，公司管理體制和經(jīng)營機(jī)制逐步告別傳統(tǒng)計(jì)劃模式。公司逐漸形成了載重車公司、零部件事業(yè)部、武漢神龍、襄樊東風(fēng)股份、南方事業(yè)部等板塊結(jié)構(gòu)（如下圖示意），資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任開始得到落實(shí)。東風(fēng)公司雖近年來已扭轉(zhuǎn)虧損局面，但在產(chǎn)品組合、經(jīng)營績效等方面同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比仍存在一定差距。在這樣的背景下，東風(fēng)公司提出了“十五”目標(biāo)是要在十五期間或更長一點(diǎn)的時(shí)間內(nèi)，爭(zhēng)取進(jìn)入世界500強(qiáng)，完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，體制改革，綜合實(shí)力提升到全國同行業(yè)前2名。成為擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，真正具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車集團(tuán)。綜合公司高層領(lǐng)導(dǎo)意見，我們用下述魚骨圖列出東風(fēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力選擇（資料來源：科爾尼戰(zhàn)略咨詢報(bào)告）： 信息化建設(shè)的目的可以預(yù)計(jì)，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的進(jìn)一步加大，各方面出現(xiàn)的問題會(huì)更多，這將會(huì)嚴(yán)重影響到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。充分提升公司管理模式和手段，確保公司能在新世紀(jì)取得成功，就必須專注于采用先進(jìn)的管理和國內(nèi)領(lǐng)先的IT系統(tǒng)。我們可以從三個(gè)方面來理解IT系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用：首先，許多IT系統(tǒng)內(nèi)包含著豐富的現(xiàn)代經(jīng)營管理理念；作為一種管理理念，許多IT系統(tǒng)融合了各種現(xiàn)代的經(jīng)營管理理論，如ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)……包括了現(xiàn)代企業(yè)關(guān)于生產(chǎn)、制造、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營銷、物流、人力資源等諸多方面管理理論，通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用和實(shí)施可以大幅提高企業(yè)的管理水平。這些信息技術(shù)保證了這些管理理念在企業(yè)的日常運(yùn)作得到貫徹和實(shí)施，而另一方面與IT系統(tǒng)實(shí)施相關(guān)的咨詢服務(wù)可以保證這些先進(jìn)的管理理念與企業(yè)的實(shí)際情況充分結(jié)合，并為IT系統(tǒng)的成功實(shí)施和應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。作為一個(gè)應(yīng)用軟件系統(tǒng)，IT系統(tǒng)給人最直觀的感覺就是一套應(yīng)用軟件系統(tǒng)，企業(yè)通過IT系統(tǒng)的軟件操作平臺(tái)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種運(yùn)作流程進(jìn)行全面的管理。IT技術(shù)的飛速發(fā)展，使人們可以借助IT手段突破管理能力的約束，這不僅可以對(duì)集中經(jīng)營的規(guī)?；髽I(yè)實(shí)現(xiàn)“扁平化”管理，而且可以對(duì)跨地域經(jīng)營的企業(yè)實(shí)現(xiàn)“集中化”管理。這種借助IT手段的流程“整合集中化”管理才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置，而且也只有借助IT手段才能超越企業(yè)內(nèi)部資源界限，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈資源的有效組織與管理，如“看板供應(yīng)”、“協(xié)同制造”和“客戶關(guān)系管理” 等?？偟膩碚f，公司目前在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)均面臨著在信息系統(tǒng)的支撐下，進(jìn)行資源有效配置、利用和整合的問題。公司推行的板塊結(jié)構(gòu)，事實(shí)上已經(jīng)開始了一定程度的“分業(yè)整合”。但目前新產(chǎn)品立項(xiàng)未做為一項(xiàng)投資決策，與產(chǎn)品線策略、業(yè)務(wù)增長策略、技術(shù)策略、市場(chǎng)策略緊密相連。產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品決策流于行式，未能發(fā)揮應(yīng)用的作用；產(chǎn)品規(guī)劃缺乏前瞻性；產(chǎn)品策略未能做為投資策略與公司發(fā)展策略緊密相連；項(xiàng)目立項(xiàng)實(shí)際多來源于高層領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目決策缺乏結(jié)構(gòu)化的審批流程；現(xiàn)有市場(chǎng)信息收集和分析能力難以為公司戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)提供有效依據(jù)； 新產(chǎn)品較長的開發(fā)周期影響了東風(fēng)的成長和競(jìng)爭(zhēng)力：總部和板塊之間的兩級(jí)開發(fā)體系存在銜接上的問題，同時(shí)也造成了資源分散、投入不足與浪費(fèi)等弊端。現(xiàn)有研發(fā)的組織（如按卡車部、輕乘部等）導(dǎo)致資源不能共享、重復(fù)開發(fā)及成本加大 ；產(chǎn)品開發(fā)過程缺乏有效的項(xiàng)目管理?，F(xiàn)有市場(chǎng)信息收集和分析能力難以為公司戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)提供有效依據(jù)。文檔缺乏電子化管理，技術(shù)共享性差，影響了研發(fā)進(jìn)行；設(shè)計(jì)、工藝、制造、銷售/服務(wù)之間的數(shù)據(jù)與信息交換缺乏統(tǒng)一規(guī)范，信息不暢通。 營銷和銷售營銷能力是東風(fēng)公司未來競(jìng)爭(zhēng)另一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但目前與國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如上汽、一汽相比，東風(fēng)公司在銷售和服務(wù)管理方面尚較薄弱。然而東風(fēng)公司的銷售流程缺乏完整性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率低下，銷售成本過高。缺乏整體市場(chǎng)運(yùn)作能力，效率較低，難以樹立統(tǒng)一的品牌和市場(chǎng)形象；對(duì)市場(chǎng)信息沒有進(jìn)行系統(tǒng)化的收集和分析，難以有效地支持決策；豐富的產(chǎn)品線組合優(yōu)勢(shì)不能通過統(tǒng)一的管理發(fā)揮作用；較多產(chǎn)品線缺乏足夠的競(jìng)爭(zhēng)力；產(chǎn)品線及產(chǎn)品大類管理有待加強(qiáng)；公司存在資源、信息不能共享的不同銷售平臺(tái)和多條銷售線，造成資源浪費(fèi)，效率降低，甚至出現(xiàn)渠道之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象（如零部件產(chǎn)品銷售）；不能實(shí)時(shí)掌握整個(gè)銷售體系的銷售信息和庫存信息，整個(gè)經(jīng)銷鏈上的庫存未得到很好掌握和控制，導(dǎo)致成本加大，并存在潛在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)銷售分公司和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的管理薄弱，管理手段不足。缺乏四位一體的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)；售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。零配件銷售供應(yīng)體系混亂；客戶信息、客戶檔案（包括整車檔案、維修檔案）不完善，缺乏有效的客戶管理體系和手段；訂單、結(jié)算、庫存和配送信息不能及時(shí)傳遞和充分共享，降低了公司對(duì)市場(chǎng)需求變化的響應(yīng)能力；售后維護(hù)和服務(wù)費(fèi)用并未計(jì)入到整個(gè)銷售成本或費(fèi)用中，而缺少了這一部分產(chǎn)生的費(fèi)用，企業(yè)經(jīng)營狀況不能得到真實(shí)反映。 采購及庫存國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個(gè)階段：計(jì)劃采購、競(jìng)爭(zhēng)采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購?？傮w來看供應(yīng)商存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問題。如零部件各專業(yè)廠對(duì)外銷部分的材料采購沒有通過材料供應(yīng)部或協(xié)作配套部，各廠單獨(dú)采購；采購結(jié)算單據(jù)核對(duì)花去大量人力，應(yīng)付賬款賬齡分析及現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)未很好進(jìn)行；缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評(píng)估等），較多的關(guān)聯(lián)交易和唯一供應(yīng)商；整體上庫存（原材料、協(xié)配件、產(chǎn)成品、半成品等）未得到很好的控制，導(dǎo)致成本加大，并存在潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)供應(yīng)鏈上的原材料、協(xié)配件庫存控制仍有較大的可改善空間；庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面存在問題，而且對(duì)于物料清單BOM的維護(hù)也不具有即時(shí)性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫存變動(dòng)和采購信息，妨礙了生產(chǎn)的有效組織和產(chǎn)品的即時(shí)交付，并由此而影響到銷售機(jī)會(huì)的把握，這種影響還在進(jìn)一步加大；各專業(yè)廠、各公司獨(dú)立進(jìn)行物流和庫存管理，并應(yīng)用了相互獨(dú)立的各種信息系統(tǒng)；信息不能集成，整體物流效率降低。隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時(shí)代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時(shí)代，那種以規(guī)模化生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)方式已經(jīng)逐漸被根據(jù)客戶需求組織大規(guī)模定制生產(chǎn)方式所取代。預(yù)計(jì)隨著銷售量的擴(kuò)大，產(chǎn)能利用率提高的時(shí)候，這些問題會(huì)進(jìn)一步加大并會(huì)給公司帶來更多的損失。計(jì)劃體系的靈活性較差；以分公司、專業(yè)廠為考核主體，利于調(diào)動(dòng)各方面的積極性，但同時(shí)也放棄了公司在倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)集中管理所能帶來的效益；物料清單BOM、工藝路線不統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一管理，設(shè)計(jì)文件與生產(chǎn)文件需要轉(zhuǎn)換，存在較多的白條現(xiàn)象，對(duì)生產(chǎn)采購帶來較大的難度；各生產(chǎn)廠不同程度應(yīng)用了不同的庫存管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、計(jì)劃系統(tǒng)。體現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對(duì)預(yù)算、控制等要求不高。縱觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。東風(fēng)公司的情況也是如此。目標(biāo)的控股型職能總部需要實(shí)時(shí)集成、有效的財(cái)務(wù)信息以有效支持決策；但目前的財(cái)務(wù)信息在實(shí)效性、準(zhǔn)確性、全面性等方面均存在一定的問題，難以有效地決策層服務(wù)。可以設(shè)想，如果在一定的層次上實(shí)施嚴(yán)格意義上的財(cái)務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動(dòng)、提高整體工作效率、改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財(cái)務(wù)控制的有效性。事實(shí)上，財(cái)務(wù)管理是公司未來競(jìng)爭(zhēng)中需要改善的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)信息量大，耗費(fèi)大量財(cái)務(wù)人員精力；財(cái)務(wù)信息及時(shí)性、準(zhǔn)確性難以保證財(cái)務(wù)體系信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各單位選用財(cái)務(wù)軟件隨意性較大，缺乏控制的多種財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)成為實(shí)現(xiàn)資金流、信息流、物流三流合一的障礙，在報(bào)表匯總、合并以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)交換信息困難。成本控制在東風(fēng)公司有較大改進(jìn)空間 IT管理東風(fēng)公司目前信息系統(tǒng)建設(shè)落后，信息系統(tǒng)絕大部分處于“本地化應(yīng)用”狀態(tài)，存在較多的信息孤島，信息系統(tǒng)資源處于分散狀態(tài)、系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)營缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。東風(fēng)與國內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如上汽和一汽相比，信息系統(tǒng)建設(shè)已經(jīng)落后了23年。局部性的努力曾為東風(fēng)公司創(chuàng)造巨大價(jià)值，但因缺少系統(tǒng)性的管理和后續(xù)支持，應(yīng)用效果受到限制，并且老化過時(shí)嚴(yán)重。東風(fēng)公司需要重新定位它的IT組織結(jié)構(gòu)，使IT能夠有權(quán)利堅(jiān)持整個(gè)IT的方向。對(duì)于公司IT部門制定的標(biāo)準(zhǔn)，其他部門沒有執(zhí)行；事實(shí)上，其他部門IT無需向公司IT部門（信息系統(tǒng)處）咨詢就可以引進(jìn)和建立IT方案及系統(tǒng)。事實(shí)上，公司內(nèi)部存在不統(tǒng)一的電視、計(jì)算機(jī)、電信三網(wǎng)。多個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)在不同的業(yè)務(wù)上得到使用，但用戶認(rèn)為這些解決方案不能滿足要求，IT服務(wù)不能有效輔助企業(yè)的運(yùn)作。在信息的完整性、有效性與即時(shí)性方面，東風(fēng)公司存在不少問題。公司缺乏完整的績效指標(biāo)、評(píng)價(jià)與監(jiān)控體系?？茖W(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。公司正在進(jìn)行分業(yè)整合，同時(shí)也在積極尋求國際重組，公司的組織結(jié)構(gòu)可能面臨不斷的變化，這對(duì)信息系統(tǒng)的靈活性、擴(kuò)展性以及適應(yīng)變化的能力提出相當(dāng)高的要求。gt。企業(yè)能不能用最快捷的速度，最低的成本，最大限度地滿足客戶的個(gè)性化需求，已經(jīng)成為能否生存和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。一是積極融入國際汽車工業(yè)的發(fā)展格局，尋求有實(shí)力的跨國公司在資本、技術(shù)、管理等各方面的全面合作，推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略重組，不斷精干主業(yè)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模；不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率；不斷降低成本提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益?？v觀我們與發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)的差