【正文】 ：預測一個企業(yè)所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；E競爭優(yōu)勢性：在自身資源和競爭對手的資源中,誰的資源更具有優(yōu)越性。一、戰(zhàn)略一般認為，戰(zhàn)略由產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四種要素構成。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術涉及很多方面，經(jīng)營的內容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達企業(yè)的共同經(jīng)營主線。 表3－1 　企業(yè)增長向量矩陣l 市場滲透是通過目前的產(chǎn)品與市場的市場份額增長達到企業(yè)成長的目的。l 產(chǎn)品開發(fā)是創(chuàng)造新的產(chǎn)品，以逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品，從而保持企業(yè)成長的勢態(tài)。在前三種選擇，企業(yè)的共同經(jīng)營主線是明晰的，要么是開發(fā)新的市場，要么是開發(fā)新產(chǎn)品，或是兩者同時進行。（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用常常被描述為1+12的效果，這意味著企業(yè)內各業(yè)務單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個業(yè)務單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。如果協(xié)同作用使用不當，也會產(chǎn)生負的協(xié)同作用，產(chǎn)生1+12的結果，這就是所謂的內耗。二、戰(zhàn)略體系對于一般企業(yè)來說，大致需要三個層次的戰(zhàn)略，即總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這三個層次戰(zhàn)略的地位和內容各不相同，它們之間的關系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務單元戰(zhàn)略，業(yè)務單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務單元戰(zhàn)略，業(yè)務單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略。如果企業(yè)希望從整體上獲得成功，那么企業(yè)必須要將這三者有機地結合起來，以使其整體發(fā)力，也就是說經(jīng)理們要從這三個層次來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。請看圖3－3。請看圖3－4所示?？傮w戰(zhàn)略需要回答企業(yè)應該經(jīng)營哪些事業(yè)以使企業(yè)的長期利益達到最大化?？傮w戰(zhàn)略強調“做一件正確的事情”。該層次戰(zhàn)略注重深遠性和未來性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向。必要時將考慮企業(yè)重組以增強企業(yè)的整體效率?！飿I(yè)務單元戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計劃，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標服務。比如，如何發(fā)現(xiàn)新的商機，以及在什么樣的市場和什么時候推出什么樣的產(chǎn)品，提供什么樣的服務等等。該層次的管理者需要努力識別最穩(wěn)固的同時也最有盈利性的市場區(qū)域，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢?！锫毮軕?zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內部資源來實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略將思考如何提升企業(yè)的運作效能以使企業(yè)獲得較佳的效率、品質、創(chuàng)新和顧客回應方面的能力。★對戰(zhàn)略三個層次的劃分使得戰(zhàn)略在制定與實施的過程中能夠促使企業(yè)各管理層進行充分的協(xié)商與密切的合作?！锉?－2對三個層次戰(zhàn)略的特點作了比較。第三節(jié)　戰(zhàn)略管理的概念和基本程序1979年，安索夫又出版了《戰(zhàn)略管理論》一書?！锩绹鴮W者斯坦納認為，戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部條件認定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)愿景最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程?！锞C觀不同學者和企業(yè)家的不同見解，戰(zhàn)略管理可以歸納為兩種類型，即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理是指對戰(zhàn)略管理的制定、實施、控制和修正進行的管理，其代表人物是斯坦納。在狹義戰(zhàn)略管理觀下，戰(zhàn)略管理包括以下幾點含義：l 戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制。l 戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關系過程中實現(xiàn)其愿景的管理過程。二、戰(zhàn)略管理的特點明白了戰(zhàn)略管理的概念之后，我們來分析戰(zhàn)略管理的特征。概括起來，戰(zhàn)略管理具有如下特征：l 總體性：戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的藍圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。l 指導性：戰(zhàn)略管理確定企業(yè)在一定時期內發(fā)展目標以及實現(xiàn)這一目標的基本途徑。l 競爭性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場競爭的勝利。l 創(chuàng)新性：企業(yè)內外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守舊的戰(zhàn)略管理無法適應內外環(huán)境的發(fā)展變化。l 戰(zhàn)略管理必須與企業(yè)管理模式相適應：戰(zhàn)略管理不應脫離現(xiàn)實可行的管理模式；同時，管理模式也必須適應戰(zhàn)略管理的要求而調整。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。一般認為，戰(zhàn)略管理要遵循以下五條原則：適應環(huán)境原則；全過程管理原則；全員參與原則；整體最優(yōu)原則；反饋修正原則。企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內外各種環(huán)境因素的影響。戰(zhàn)略管理就是要在清楚這些環(huán)境因素的基礎上，分析機會和挑戰(zhàn)，并采取相應的措施?！锶^程管理原則。要想取得戰(zhàn)略管理的成功，必須將戰(zhàn)略管理作為一個完整過程來加以管理，忽視其中任何一個階段都不可能取得戰(zhàn)略管理的成功?！锶珕T參與原則。當然，在戰(zhàn)略管理的不同階段，員工的參與程度不一樣的?！镎w最優(yōu)原則。整體最優(yōu)原則體現(xiàn)在：A戰(zhàn)略管理不強調企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的愿景、目標來協(xié)調各單位、各部門的活動，使它們形成合力。C在戰(zhàn)略評價和控制過程中，戰(zhàn)略管理更重視各個部門、單位對企業(yè)實際愿景、目標的貢獻大小。戰(zhàn)略管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。因此，戰(zhàn)略管理實質上是一種滾動式管理，只有持之以恒，都能確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。四、戰(zhàn)略管理基本程序戰(zhàn)略管理由環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價的控制這四個階段組成，每個階段又包括了許多具體步驟，本書所稱的戰(zhàn)略規(guī)劃包括環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略實施中的項目和預算。（一）環(huán)境審視 通過分析外部環(huán)境因素，可以明白企業(yè)面臨的機會和挑戰(zhàn)；通過分析內部環(huán)境，可以明白企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（二）戰(zhàn)略制定★確定企業(yè)愿景：企業(yè)愿景是指在企業(yè)內外環(huán)境因素分析的基礎上，確定企業(yè)應該從事什么業(yè)務，它的顧客是誰，企業(yè)要向自己的顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務。例如，本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)利潤總額增長5%?！镏贫ㄆ髽I(yè)政策：企業(yè)政策是企業(yè)活動的方針性規(guī)定，是實施戰(zhàn)略的保證，它到企業(yè)的具體經(jīng)營管理活動之中。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理實施是借助于實施體系和實施措施來實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標過程。這里的實施措施包括以下內容：★項目：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須要完成的重大項目。★程序，即具體的操作步驟。當戰(zhàn)略實施結果與預定確定的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)重大差距時，如果分析的結果是由于內外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標不恰當，則必須修改原來確定的戰(zhàn)略目標，這一過程就是戰(zhàn)略修正。外部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要變量，進行戰(zhàn)略規(guī)劃的首要任務是對外部戰(zhàn)略環(huán)境作詳細的分析?！镆话銘?zhàn)略環(huán)境分析：分析一般戰(zhàn)略環(huán)境的內容，并對宏觀經(jīng)濟環(huán)境作簡要的分析?！锲髽I(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析：包括產(chǎn)業(yè)競爭結構分析和產(chǎn)業(yè)內戰(zhàn)略集團分析。一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內容企業(yè)是環(huán)境中的一個子系統(tǒng)，各種外部因素都會對企業(yè)產(chǎn)生影響。不同產(chǎn)業(yè)類型的企業(yè)，有不同的外部相關環(huán)境因素，對環(huán)境研究的需要也不盡相同。確定戰(zhàn)略環(huán)境因素之后，要找出這些對本企業(yè)目前和未來具有較大影響的萌芽或潛在影響因素，然后科學地預測其發(fā)展的趨勢，發(fā)現(xiàn)環(huán)境中蘊涵著的有利機會及主要威脅。一般來說，戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別如下：★戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的?！飸?zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素是指對當前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。例如，宏觀經(jīng)濟形式的變化、稅率的變化、政治局勢的變化和民族矛盾的產(chǎn)生等等?！锂a(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對某一產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點是對產(chǎn)業(yè)內的所有企業(yè)都有影響，但對產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響?！锲髽I(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對特定企業(yè)重大影響的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。外部環(huán)境的這些不同性質具有不同的戰(zhàn)略意義。環(huán)境是靜態(tài)的還是動態(tài)的，是簡單的還是復雜的要給予明確。在靜態(tài)環(huán)境中，企業(yè)可能根據(jù)歷史性的分析來預測未來?！锔鶕?jù)自己目前所取得的產(chǎn)業(yè)歷史資料來對自己所在的產(chǎn)業(yè)進行歷史性分析，從而根據(jù)分析的結果來對產(chǎn)業(yè)的未來進行預測。如果企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的，僅僅依靠對歷史性的分析則顯得不夠。組合分析是對將來進行幾種不同情況的可能性假設。如果企業(yè)所處的環(huán)境非常復雜，企業(yè)也許沒有足夠的能力對將來進行各種可能性的假設。因此，企業(yè)可以將環(huán)境問題分解，讓各個部門自己去處理它們各自的環(huán)境問題?！锶绻髽I(yè)所處的環(huán)境既復雜又動蕩，那么企業(yè)只有根據(jù)自己多年建立起來的經(jīng)驗來對未來環(huán)境進行大膽的預測。以上所述環(huán)境性質及其與環(huán)境分析方法的關系如圖4－1所示。一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內容一般戰(zhàn)略環(huán)境是對一定范圍內所有企業(yè)都會發(fā)生影響的外部因素，所以，它具有廣泛性，包括的內容較多。★政治環(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；對外國企業(yè)態(tài)度和就業(yè)立法?！锛夹g環(huán)境：包括國家研究開發(fā)支出；R＆.D支出；科技研究重點專利保護；新產(chǎn)品和新技術的商品化。二、宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況及其規(guī)律可以用經(jīng)濟高漲、經(jīng)濟衰退和經(jīng)濟復蘇等進行描述。其主要表征是國民經(jīng)濟增長速度較快，國民收入提高，有效需求高，市場購銷兩旺。經(jīng)濟衰退的表征主要是經(jīng)濟增長速度大幅度下降，以至零增長負增長，市場萎縮，人民購買力下降，有效需求嚴重不足。經(jīng)濟復蘇是指經(jīng)濟擺脫衰退的陰影，逐步走出低谷。公司戰(zhàn)略管理者必須隨著產(chǎn)業(yè)內各種事件的發(fā)生不斷地更新他們的戰(zhàn)略思考和不斷重新考慮戰(zhàn)略思考，不斷地向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境學習，敏銳地洞察出產(chǎn)業(yè)中最近發(fā)生的一切，除此之外，別無選擇。在有的產(chǎn)業(yè)中,各個競爭力量可能會比較柔和,而在另一個產(chǎn)業(yè)中,競爭則可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。在某些產(chǎn)業(yè)中,價格競爭占主要地位。在有些產(chǎn)業(yè)中,市場競爭所提出的挑戰(zhàn)要求公司同供應商、客戶甚至一些關鍵的競爭對手進行合作以促進下一輪產(chǎn)品革新的誕生,創(chuàng)造一個全新的市場機會。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性是產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟方面所具有的不同特點。所以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境競爭分析往往首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)中最主要的經(jīng)濟特性。★競爭角逐的范圍：市場是地區(qū)性的，還是全國性的或國際性的?！锂a(chǎn)業(yè)在成長周期中所處的階段:是處于初始發(fā)展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段，不同階段的吸引力不同?！镔徺I者的數(shù)量及相對規(guī)模：購買者的數(shù)量有多少，相對規(guī)模有多大。★分銷渠道：分銷渠道的種類?！镆?guī)模經(jīng)濟：產(chǎn)業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟。生產(chǎn)過剩往往降低價格和利潤率,而緊缺時則會提高價格和利潤率?！锂a(chǎn)業(yè)盈利水平：處于平均水平之上，還是處于平均水平之下。根據(jù)以上所述，我們將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性的主要內容及其戰(zhàn)略意義歸納如表4－1所示。市場增長率快速增長的機會鼓勵公司進入該市場；緩慢增長的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭廠商出局。產(chǎn)業(yè)盈利水平高利產(chǎn)業(yè)吸引新的進入者；產(chǎn)業(yè)環(huán)境蕭條往往會增加退出。對購買者來說，產(chǎn)品是一個高價位產(chǎn)品追尋低價的競爭者將增加產(chǎn)品是標準化的購買者的權力增加，因為他們可以輕易的轉換賣者。資本條件資本需求往往使投資決策成為一個關鍵的因素，時間框架成為一個重要的因素，成為一個進入和退出障礙。規(guī)模經(jīng)濟具有成本競爭力所必需的規(guī)模和市場份額的提高。其中以西藥種類最多，市場容量也最大，占整個感冒藥市場的70%。★中成藥：依據(jù)病因，將感冒分為風寒型、風熱型和暑熱型三種，在用藥上也有區(qū)別。★中西復方制劑：三九感冒靈、感冒清、康必得等。產(chǎn)業(yè)規(guī)?！镉捎诟鞣矫娴臈l件所限制，中國企業(yè)的麻黃制劑基本上只能以國內市場為目標市場?！锔忻八幨欠翘幏剿?，2001年中國非處方藥市場總規(guī)模約為260億元，其中，感冒治療藥物約占非處方藥市場的20%左右，銷售總額約為52億人民幣。由于大部分西藥感冒藥都含有麻黃堿，所以，麻黃制劑總規(guī)模大約為30億人民幣。生產(chǎn)力過剩或緊缺一方面，從制藥行業(yè)的特點來說，生產(chǎn)過程并不復雜，重要的是藥方和營銷，所以，生產(chǎn)能力的擴展，并不復雜。整體來說，由于生產(chǎn)能力的擴展的容易和轉產(chǎn)的可能性，麻黃制劑生產(chǎn)能力一般不會出現(xiàn)緊缺狀況。對中國制藥企業(yè)來說，幾乎都是仿制國外西藥，所以，藥方開發(fā)投資并不大，主要的投資是市場營銷。進入退出壁壘★對中國企業(yè)來說，醫(yī)藥行業(yè)的進入壁壘不高，主要有以下三個方面的原因：一是整體投資不大，二是可以并購現(xiàn)有制藥企業(yè)，三是藥方可以購買或者仿制?！镏扑幤髽I(yè)退出醫(yī)藥行業(yè)的壁壘也不高，原因有兩個方面：一是制藥企業(yè)與化工行業(yè)有一定的共性，存在轉產(chǎn)的可能性，另一方面，制藥企業(yè)整體投資不大。第二，將藥方已過保護期時，所有的制藥企業(yè)都可以生產(chǎn)，但是必須按著國家藥典規(guī)定的方法生產(chǎn)，所以，從整個行業(yè)來說，產(chǎn)品的標準化程度很高。★藥方的研制相當困難，投資很大，所以，總的來說，產(chǎn)品革新速度較慢，每一種產(chǎn)品的生命周期較長。資本條件制藥行業(yè)資本投資主要有三個方面：一是藥方研究，二是生產(chǎn)設備，三是市場營銷。但是，對中國制藥企業(yè)來說，基本上都是仿制。垂直一體化醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈由四部分組成：一是醫(yī)藥原料，包括各種動物、植物和礦物；二是原料藥主要是從醫(yī)藥原料中提取的各種有效成份，例如，麻黃素和麻黃浸膏粉等；三是制劑，也就是以原料藥為基礎生產(chǎn)的，單方或復方成品藥；四是醫(yī)藥營銷，即把各種制劑通過一定的渠道提供給消費者。所以，一般都要在分工的基礎上來建立核心競爭力，也就是說，對于一般的制藥企業(yè)來說，不能過份追求垂直一體化。如果銷售情況良好，則生產(chǎn)規(guī)模越大，企業(yè)經(jīng)濟越好，所以，規(guī)模經(jīng)濟是一把雙刃劍，在市場情況良好時，應給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益，在市場情況不好時，將會給企業(yè)帶來沉重負擔。二、產(chǎn)業(yè)關鍵成功因素分析所謂產(chǎn)業(yè)成功關鍵因素(KSFs)是指影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)盈利能力的主要因素,例如產(chǎn)品性能、競爭力、能力、市場表現(xiàn)等。例如在啤酒產(chǎn)業(yè)中,關鍵成功因素是充分利用釀酒能力(以使制造成本保持在較低的水平上),強大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(以盡可能多地進入零售渠道),上乘的廣告(以吸引喝啤酒的人購買某一特定的品牌)。表4－2　制造企業(yè)常見關鍵成功因素與技術相關的關鍵成功因素□技術研