【正文】 二是評價企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境與競爭者相比，處于一種什么水平，具體評價方法是產(chǎn)業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣，這種評價的目的是看，企業(yè)與競爭者相比，外部戰(zhàn)略環(huán)境處于什么狀況。★對植物提取方法生產(chǎn)麻黃素來說，麻黃草是緊缺資源，所以，控制了資源，就為成功奠定了基礎?！锘瘜W合成合方法和生物發(fā)酵生產(chǎn)方法在產(chǎn)品的質量和成本方面均占有一定的優(yōu)勢，對植物提取生產(chǎn)方式的威脅越來越大。左旋麻黃毒素的主要生產(chǎn)國家是中國、德國、捷克和印度，分別占32%、31%、23%和14%，%，,所以，處于相對壟斷狀態(tài)，主要的競爭發(fā)生在前三者之間。舉例：麻黃素外部機會和威脅麻黃素的外部戰(zhàn)略環(huán)境分析之后，根據(jù)分析的具體結果，對麻黃素的外部機會和威脅歸納如下：機會★，規(guī)模不大，對潛在加入者吸引力不大。然而，戰(zhàn)略環(huán)境分析不能只有分析，而沒有歸納。因此選擇和使用預測方法要小心謹慎，否則得到的結果會引起更大的失誤。在先進的計算機的幫助下，經(jīng)濟模型已經(jīng)成為預測經(jīng)濟變量的一種最廣泛運用的方法。預測是一種十分復雜的活動，因為政治波動、技術進步、文化的改變、競爭狀況的變化、新產(chǎn)品或服務的出現(xiàn)、政府政策的變化、經(jīng)濟形勢的變化以及其他一些變化總是相互影響或同時發(fā)生的。由于形成相對壟斷，前兩名之間的戰(zhàn)略聯(lián)合是可能的，從而淘汰更多的弱小的企業(yè)。狀態(tài)3分析狀態(tài)22%，18%，16%，15%，15%，14%%之內(nèi)，市場競爭激烈，各品牌位置之間變動的可能性較大。★表4－3對不同的市場占有率進行了經(jīng)驗性的解釋。★如果企業(yè)的市場占有率達到26%，則說明企業(yè)有從勢均力敵的競爭中脫穎而出的可能性。不同市場占有率的戰(zhàn)略意義如下：★如果企業(yè)的市場占有率達到上限74%，不論其他企業(yè)的勢力如何，你的企業(yè)都處于絕對的安全范圍之內(nèi)。另外,同一戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè),雖然常常采用相同的戰(zhàn)略,但各企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力是不同的,即在管理能力、生產(chǎn)技術、研究開發(fā)能力和銷售能力等方面是有差別的,能力強者就會站優(yōu)勢。或各戰(zhàn)略集團的目標是同一類顧客,其戰(zhàn)略差異越大,抗衡也就會越激烈?！顲集團:品種齊全程度和縱向一體化程度都是中等,中等價格,質量低,服務質量高。相同戰(zhàn)略、相同地位企業(yè)的結合,就形成了戰(zhàn)略集團?！餇I銷重點不同?！飳I(yè)化程度不同。二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團分析,是按照產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別,把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略集團,并分析各集團間的相互關系和集團內(nèi)的企業(yè)關系,從而進一步認識產(chǎn)業(yè)及其競爭狀況。特定市場結構分析的目的在于了解特定市場的競爭力量及其基本情況，明確與這些競爭比較，本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而確定本企業(yè)對各種競爭力量的態(tài)度，以及采取的基本政策，制定出有效的競爭戰(zhàn)略。★信息掌握程度。反之，購貨單位可以輕易地轉換供貨單位，其討價還價的地位自然就高。如果是標準化產(chǎn)品，購買者確信還可能找到對自己更有利的供應者，他們就可在討價還價中持強硬態(tài)度?！锾囟ㄊ袌龅募卸取Ｕ驗槿绱?，特定市場與生產(chǎn)代用品的其他特定市場進行的對抗，常常是特定市場所有企業(yè)采取共同措施。每個特定市場的進入障礙和退出障礙的高低是不同的，這樣就會形成不同的組合。 感情上的障礙。l★退出障礙。在規(guī)模經(jīng)濟要求大量增加企業(yè)生產(chǎn)的特定市場，新的生產(chǎn)能力的不斷增加，就必然會經(jīng)常打破特定市場的供需平衡，使特定市場產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強化了現(xiàn)有競爭者的抗衡。一個特定市場的產(chǎn)品若差異性高，購買者必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產(chǎn)企業(yè)間的競爭就會緩和?！锔吖潭ǔ杀竞蛶齑娉杀?。這勢必在現(xiàn)有競爭者之間形成激烈的抗衡。★其他因素。這里說的轉換成本是指購買者變換供應者所支付的一次性成本。它所形成的進入障礙，新加入者要用很大代價來樹立自己的信譽和克服現(xiàn)有用戶對原有產(chǎn)品的忠誠。規(guī)模經(jīng)濟迫使新加入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風險；或者以小的規(guī)模進入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應透過現(xiàn)象抓住本質，分析每個競爭力量的來源。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著特定市場的競爭激烈程度，決定著特定市場中獲得利潤的最終潛力。例如,社會對空氣和水污染的關注已經(jīng)迫使各產(chǎn)業(yè)增加費用,將污染控制開支記入成本?！镔徺I者偏好變化:當購買者的偏好由產(chǎn)品差別化轉向標準化,市場上價格的激烈競爭將不可避免,這時,競爭廠商不得不降低成本,使其價格更具有競爭力?！锂a(chǎn)業(yè)全球化:某一個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品需求可能會在越來越多的國家銷售,貿(mào)易壁壘可能會降低,技術轉移可能會成為更多的國家、更多的公司大規(guī)模的進入本產(chǎn)業(yè)的方便之門?！锛夹g擴散:如何開展某項具體業(yè)務或實施某項生產(chǎn)技術的知識一旦擴散,那些被有關廠商因為持有這些技術訣竅而擁有的以技術為基礎的競爭優(yōu)勢就會遭到侵蝕?！飶S商進入或退出:一家或多家外資公司進入某個曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會動搖市場的競爭環(huán)境。★技術創(chuàng)新:技術進步可以大大改變一個產(chǎn)業(yè)的結構,使得供應商可用更低的成本生產(chǎn)新產(chǎn)品,并且打開了整個產(chǎn)業(yè)的前沿領域。長期需求攀升會吸引新的競爭者進入市場,鼓勵現(xiàn)有廠商增加生產(chǎn)能力，市場收縮則會導致產(chǎn)業(yè)的某些公司退出該產(chǎn)業(yè),剩下的廠商會關閉效率低的生產(chǎn)工廠并收縮業(yè)務量。產(chǎn)業(yè)生命周期在運用上有一定的局限性,因為生命周期曲線是一條經(jīng)過抽象化了的典型曲線,各產(chǎn)業(yè)按照實際銷售量繪制出來的曲線遠不是這樣光滑規(guī)則,因此,有時要確定產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于哪一階段是困難的,識別不當,容易導致戰(zhàn)略上的失誤。從衰退的原因來看,可能有四種類型的衰退,它們分別是:A資源型衰退,即由于生產(chǎn)所依賴的資源的枯竭所導致的衰退。★引人期:這一時期的市場增長率較高,需求增長較快,技術變動較大,產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)主要致力于開辟新用戶、占領市場,但此時技術上有很大的不確定性,在產(chǎn)品、市場、服務等策略上有很大的余地,對產(chǎn)業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多,企業(yè)進入壁壘較低。在成熟前期,幾乎所有產(chǎn)業(yè)都具有類似S形的生長曲線,而在成熟后期則大致分為兩種類型:第一種類型是產(chǎn)業(yè)長期處于成熟期,從而形成穩(wěn)定型的產(chǎn)業(yè)；第二種類型是產(chǎn)業(yè)較快的進入衰退期,從而形成迅速衰退的產(chǎn)業(yè)。三、產(chǎn)業(yè)生命周期分析產(chǎn)業(yè)的生命周期是指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間周期。表4－2　制造企業(yè)常見關鍵成功因素與技術相關的關鍵成功因素□技術研究能力□在產(chǎn)品工藝和制造過程中進行有創(chuàng)造性改進的能力□產(chǎn)品革新能力□在既定技術上的專有技能□運用網(wǎng)絡發(fā)布信息承接訂單、送貨和提供服務的能力與制造相關性的關鍵成功因素□低成本生產(chǎn)效率□固定資產(chǎn)很高的利用率□低成本的生產(chǎn)工廠定位□能獲足夠的熟練勞動力□勞動生產(chǎn)率提高□成本低的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品工程□能夠定制化地生產(chǎn)一系列規(guī)格的產(chǎn)品與分銷相關的關鍵成功因素□強大的批發(fā)分銷商 特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡□通過互聯(lián)網(wǎng)建立起來電子化的分銷能力□能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間□擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點□分銷成本低□送貨速度快二、產(chǎn)業(yè)關鍵成功因素分析所謂產(chǎn)業(yè)成功關鍵因素(KSFs)是指影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)盈利能力的主要因素,例如產(chǎn)品性能、競爭力、能力、市場表現(xiàn)等。所以，一般都要在分工的基礎上來建立核心競爭力，也就是說，對于一般的制藥企業(yè)來說，不能過份追求垂直一體化。但是，對中國制藥企業(yè)來說，基本上都是仿制。★藥方的研制相當困難，投資很大，所以，總的來說，產(chǎn)品革新速度較慢，每一種產(chǎn)品的生命周期較長?！镏扑幤髽I(yè)退出醫(yī)藥行業(yè)的壁壘也不高，原因有兩個方面：一是制藥企業(yè)與化工行業(yè)有一定的共性，存在轉產(chǎn)的可能性，另一方面，制藥企業(yè)整體投資不大。對中國制藥企業(yè)來說，幾乎都是仿制國外西藥，所以，藥方開發(fā)投資并不大，主要的投資是市場營銷。生產(chǎn)力過?；蚓o缺一方面，從制藥行業(yè)的特點來說，生產(chǎn)過程并不復雜，重要的是藥方和營銷，所以，生產(chǎn)能力的擴展，并不復雜?！锔忻八幨欠翘幏剿?，2001年中國非處方藥市場總規(guī)模約為260億元，其中，感冒治療藥物約占非處方藥市場的20%左右，銷售總額約為52億人民幣?！镏形鲝头街苿喝鸥忻办`、感冒清、康必得等。其中以西藥種類最多，市場容量也最大，占整個感冒藥市場的70%。規(guī)模經(jīng)濟具有成本競爭力所必需的規(guī)模和市場份額的提高。對購買者來說，產(chǎn)品是一個高價位產(chǎn)品追尋低價的競爭者將增加產(chǎn)品是標準化的購買者的權力增加，因為他們可以輕易的轉換賣者。市場增長率快速增長的機會鼓勵公司進入該市場；緩慢增長的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭廠商出局?！锂a(chǎn)業(yè)盈利水平：處于平均水平之上，還是處于平均水平之下?！镆?guī)模經(jīng)濟：產(chǎn)業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟?！镔徺I者的數(shù)量及相對規(guī)模：購買者的數(shù)量有多少，相對規(guī)模有多大?！锔偁幗侵鸬姆秶菏袌鍪堑貐^(qū)性的，還是全國性的或國際性的。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性是產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟方面所具有的不同特點。在某些產(chǎn)業(yè)中,價格競爭占主要地位。經(jīng)濟衰退的表征主要是經(jīng)濟增長速度大幅度下降，以至零增長負增長，市場萎縮，人民購買力下降，有效需求嚴重不足。二、宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況及其規(guī)律可以用經(jīng)濟高漲、經(jīng)濟衰退和經(jīng)濟復蘇等進行描述?！镎苇h(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；對外國企業(yè)態(tài)度和就業(yè)立法。以上所述環(huán)境性質及其與環(huán)境分析方法的關系如圖4－1所示。因此，企業(yè)可以將環(huán)境問題分解，讓各個部門自己去處理它們各自的環(huán)境問題。組合分析是對將來進行幾種不同情況的可能性假設。★根據(jù)自己目前所取得的產(chǎn)業(yè)歷史資料來對自己所在的產(chǎn)業(yè)進行歷史性分析，從而根據(jù)分析的結果來對產(chǎn)業(yè)的未來進行預測。環(huán)境是靜態(tài)的還是動態(tài)的，是簡單的還是復雜的要給予明確。★產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都有影響，但對產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素是指對當前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。一般來說，戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別如下：★戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。不同產(chǎn)業(yè)類型的企業(yè)，有不同的外部相關環(huán)境因素，對環(huán)境研究的需要也不盡相同。★一般戰(zhàn)略環(huán)境分析：分析一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容，并對宏觀經(jīng)濟環(huán)境作簡要的分析。當戰(zhàn)略實施結果與預定確定的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)重大差距時，如果分析的結果是由于內(nèi)外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標不恰當，則必須修改原來確定的戰(zhàn)略目標，這一過程就是戰(zhàn)略修正。這里的實施措施包括以下內(nèi)容：★項目：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須要完成的重大項目?！镏贫ㄆ髽I(yè)政策：企業(yè)政策是企業(yè)活動的方針性規(guī)定，是實施戰(zhàn)略的保證，它到企業(yè)的具體經(jīng)營管理活動之中。（二）戰(zhàn)略制定★確定企業(yè)愿景：企業(yè)愿景是指在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素分析的基礎上，確定企業(yè)應該從事什么業(yè)務，它的顧客是誰，企業(yè)要向自己的顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務。四、戰(zhàn)略管理基本程序戰(zhàn)略管理由環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價的控制這四個階段組成，每個階段又包括了許多具體步驟，本書所稱的戰(zhàn)略規(guī)劃包括環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略實施中的項目和預算。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。C在戰(zhàn)略評價和控制過程中，戰(zhàn)略管理更重視各個部門、單位對企業(yè)實際愿景、目標的貢獻大小?！镎w最優(yōu)原則?！锶珕T參與原則?！锶^程管理原則。企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。 戰(zhàn)略管理必須與企業(yè)管理模式相適應：戰(zhàn)略管理不應脫離現(xiàn)實可行的管理模式；同時，管理模式也必須適應戰(zhàn)略管理的要求而調整。l 競爭性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場競爭的勝利。l 總體性：戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的藍圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。概括起來，戰(zhàn)略管理具有如下特征：l 戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關系過程中實現(xiàn)其愿景的管理過程。l狹義的戰(zhàn)略管理是指對戰(zhàn)略管理的制定、實施、控制和修正進行的管理，其代表人物是斯坦納?！锩绹鴮W者斯坦納認為，戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件認定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)愿景最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。第三節(jié)　戰(zhàn)略管理的概念和基本程序★對戰(zhàn)略三個層次的劃分使得戰(zhàn)略在制定與實施的過程中能夠促使企業(yè)各管理層進行充分的協(xié)商與密切的合作?！锫毮軕?zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略。比如，如何發(fā)現(xiàn)新的商機，以及在什么樣的市場和什么時候推出什么樣的產(chǎn)品，提供什么樣的服務等等。必要時將考慮企業(yè)重組以增強企業(yè)的整體效率?？傮w戰(zhàn)略強調“做一件正確的事情”。請看圖3－4所示。如果企業(yè)希望從整體上獲得成功，那么企業(yè)必須要將這三者有機地結合起來，以使其整體發(fā)力，也就是說經(jīng)理們要從這三個層次來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。如果協(xié)同作用使用不當，也會產(chǎn)生負的協(xié)同作用，產(chǎn)生1+12的結果，這就是所謂的內(nèi)耗。（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。 產(chǎn)品開發(fā)是創(chuàng)造新的產(chǎn)品，以逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品，從而保持企業(yè)成長的勢態(tài)。l由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達企業(yè)的共同經(jīng)營主線。一個企業(yè)要獲得佳績,就必須發(fā)展出一系列獨特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。從這種意義上說,資源學派是競爭戰(zhàn)略理論的集大成者?！锬芰W派理論創(chuàng)新的另一個方面是如何制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張。在這種競爭態(tài)勢下,企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品和市場定位,而在于其行為反應能力，戰(zhàn)略重點在于識別和開發(fā)難以模仿的組織能力,這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的標志?！昂诵哪芰τ^”是指蘊含于一個企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢的個別技術和生產(chǎn)技能的結合體，“整體能力觀”主要表現(xiàn)