【正文】 為組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程序。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當然是企業(yè)競爭環(huán)境的關(guān)鍵組成部分，但是，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征只是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一。正如國際著名學術(shù)刊物《哈佛商業(yè)評論》在回顧企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展史時指出:“企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論框架在很大程度上是由安德魯斯所構(gòu)想的。他認為，每個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的各種功能構(gòu)成的，主要包括內(nèi)部儲運功能、生產(chǎn)功能、外部儲運功能、市場及銷售功能、服務(wù)這五種基本功能，以及采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)四種輔助功能?！飸?zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理兩個不可分割的主要環(huán)節(jié)。并在此基礎(chǔ)上，采取適當?shù)男袆樱诋a(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。其中每種作用力決定于諸多的經(jīng)濟技術(shù)因素和特征。波特反復(fù)強調(diào):產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是戰(zhàn)略分析的起點。一、結(jié)構(gòu)學派★結(jié)構(gòu)學派認為，企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標、方針及其策略，主要包括以下三個方面的內(nèi)容:A競爭方向：市場及市場的細分；B競爭對象：競爭對手及其產(chǎn)品和服務(wù)；C競爭目標及其實現(xiàn)途徑：如何獲取競爭優(yōu)勢?？梢?，戰(zhàn)略理論作為一門單獨的學科，歷史并不長。第三章　戰(zhàn)略管理概述 7第一節(jié)　戰(zhàn)略理論發(fā)展概述 7一、結(jié)構(gòu)學派 8二、能力學派 9三、資源學派 11第二節(jié)　戰(zhàn)略的概念與體系 12一、戰(zhàn)略 12二、戰(zhàn)略體系 14第三節(jié)　戰(zhàn)略管理的概念和基本程序 17一、戰(zhàn)略管理的概念 18二、戰(zhàn)略管理的特點 18三、戰(zhàn)略管理的原則 19四、戰(zhàn)略管理基本程序 21第四章　外部戰(zhàn)略環(huán)境分析 24第一節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù) 24一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 24二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術(shù) 26第二節(jié)　一般戰(zhàn)略環(huán)境分析 28一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 28二、宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析 28第三節(jié)　產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 30一、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析 30舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析 33二、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析 36舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素 39三、產(chǎn)業(yè)生命周期分析 40四、產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素分析 41舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素 44第四節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 45一、特定市場競爭結(jié)構(gòu) 45二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團分析 50三、市場占有率分析 52第五節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境評價 54一、戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測 54二、外部機會和威脅的歸納 54舉例：麻黃素外部機會和威脅 55三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù) 56第五章　內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析 60第一節(jié)　企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù) 60一、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 60二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù) 62第二節(jié)　資源和能力分析 64一、企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用及其特點 64二、財務(wù)分析 67三、人力資源分析 73四、企業(yè)能力分析 75第三節(jié)　管理分析 81一、戰(zhàn)略管理分析 81二、營銷管理分析 86三、生產(chǎn)管理分析 95四、組織管理分析 98五、企業(yè)文化分析 100第四節(jié)　利益相關(guān)者分析 103一、利益相關(guān)者的重要性 103二、利益相關(guān)者分析方法 103第五節(jié)　內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評價 106一、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢歸納 106二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素評價 107第六章　公司戰(zhàn)略 109第一節(jié)　公司愿景和目標 109一、公司愿景 109二、公司目標 112第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)范圍組合：成長戰(zhàn)略選擇 113一、一體化戰(zhàn)略 113二、多樣化戰(zhàn)略 119第三節(jié)　產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合：各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇 124一、公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ治龇椒?124二、戰(zhàn)略態(tài)勢的概念及基本類型 129三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 130四、發(fā)展型戰(zhàn)略 135五、緊縮型戰(zhàn)略 140六、混合型戰(zhàn)略 144第四節(jié)　產(chǎn)業(yè)時間組合：公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 145第七章　業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 149第一節(jié)　業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略 149一、SWOT分析 150二、業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略 152第二節(jié)　業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略 154一、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的類型 154二、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的風險分析 157第三節(jié)　不同產(chǎn)業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略 161一、分散產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 161二、新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 162三、成長產(chǎn)業(yè)階段的競爭 163四、成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 166五、衰退階段的競爭戰(zhàn)略 170第四節(jié)　不同產(chǎn)業(yè)地位的競爭戰(zhàn)略 171一、不同產(chǎn)業(yè)位次的企業(yè)需要不同的競爭戰(zhàn)略 171二、市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略 173三、市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略 177四、市場追隨者的競爭戰(zhàn)略 180五、小公司的競爭戰(zhàn)略 181第五節(jié)　核心競爭力營造 183一、企業(yè)核心能力的概念和特性 183二、培育核心能力的重要性 185三、企業(yè)能力構(gòu)成 186四、核心能力的產(chǎn)生始于企業(yè)創(chuàng)新 190五、核心能力的培育方法與途徑 194第八章　職能戰(zhàn)略 200第一節(jié)　職能戰(zhàn)略概述 201一、職能戰(zhàn)略的概念和作用 201二、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容 201第二節(jié)　企業(yè)文化戰(zhàn)略 202一、企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念 202二、企業(yè)文化戰(zhàn)略目標 205三、企業(yè)視覺文化及其政策 205第二節(jié)　企業(yè)文化戰(zhàn)略 218六、企業(yè)理念文化及其政策 218第三節(jié)　營銷戰(zhàn)略 231一、營銷戰(zhàn)略的概念和目標 231二、營銷核心業(yè)務(wù)及其政策 232第四節(jié)　品牌戰(zhàn)略 239一、品牌戰(zhàn)略的概念和作用 239二、品牌基礎(chǔ)及其政策 241三、品牌營銷及其政策 243第五節(jié)　產(chǎn)品戰(zhàn)略 247一、產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念和目標 247二、產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)及其政策 247第六節(jié)　技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略 255一、企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的概念和目標 255二、企業(yè)技術(shù)發(fā)展核心業(yè)務(wù)及其政策 256第七節(jié)　物流戰(zhàn)略 260一、物流戰(zhàn)略的概念和目標 260二、企業(yè)現(xiàn)代物流核心業(yè)務(wù)及其政策 267第八節(jié)　人力資源戰(zhàn)略 272一、人力資源戰(zhàn)略目標 272二、人力資源核心業(yè)務(wù)及其政策 272第九節(jié)　財務(wù)戰(zhàn)略 275一、財務(wù)戰(zhàn)略的概念 275二、籌資及其政策 275三、投資戰(zhàn)略 282四、股利戰(zhàn)略 284第十節(jié)　成本戰(zhàn)略 290一、成本戰(zhàn)略的概念和作用 291二、成本管理核心業(yè)務(wù)及其政策 293第九章　戰(zhàn)略投資項目 308第一節(jié)　戰(zhàn)略投資項目的概念及其發(fā)展周期 309一、戰(zhàn)略投資項目的概念 309二、戰(zhàn)略投資項目發(fā)展周期及其特性 311第二節(jié)戰(zhàn)略投資機會研究 316一、戰(zhàn)略投資機會研究的概念 316二、行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機會選擇 316三、區(qū)域結(jié)構(gòu)、區(qū)域規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機會選擇 319第三節(jié)　戰(zhàn)略投資項目建議書 324一、戰(zhàn)略投資項目建議書的概念 324二、戰(zhàn)略投資項目建議書的基本內(nèi)容 324三、初步可行性研究及其與可行性研究的區(qū)別 327第四節(jié)　戰(zhàn)略投資項目可行性研究 330一、戰(zhàn)略投資項目可行性研究的概念和作用 330二、戰(zhàn)略投資項目可行性研究的基本內(nèi)容 331三、戰(zhàn)略投資項目可行性研究程序 337第五節(jié)　戰(zhàn)略投資項目決策 339一、戰(zhàn)略投資項目評價的作用和要求 340二、戰(zhàn)略投資項目評價內(nèi)容 340三、戰(zhàn)略投資項目可行性研究評估報告大綱 344四、戰(zhàn)略投資項目評估程序 346第十章　戰(zhàn)略實施方案 350第一節(jié)　戰(zhàn)略實施的基本思路 351第二節(jié)　戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合 351一、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合基本原理 351二、案例 352第三節(jié)　戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源整合 359第四節(jié)　戰(zhàn)略預(yù)算 360第三章　戰(zhàn)略管理概述★業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略、不同產(chǎn)業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略、不同地位的競爭戰(zhàn)略、核心競爭力營造。具體內(nèi)容安排如下：★戰(zhàn)略管理概述：戰(zhàn)略理論發(fā)展概述、戰(zhàn)略及其體系、戰(zhàn)略管理的概念和基本程序。戰(zhàn)略規(guī)劃★外部戰(zhàn)略環(huán)境分析：外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)、一般戰(zhàn)略環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù)?！锫毮軕?zhàn)略：職能戰(zhàn)略概述、企業(yè)文化戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略。本章的主題是對戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃作一個輪廓性的描述，樹立戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃的總體概念，主要內(nèi)容如下：★戰(zhàn)略理論發(fā)展概述：對歷史上出現(xiàn)的三種主要戰(zhàn)略理論各作一個簡要介紹，主要包括結(jié)構(gòu)學派、能力學派和資源學派。第一節(jié)　戰(zhàn)略理論發(fā)展概述1938年，美國學者巴納德在《經(jīng)理的職能》一書中提出“戰(zhàn)略”這一構(gòu)思?？傮w上來說，至今為止，主要的戰(zhàn)略理論學派有三種，它們是結(jié)構(gòu)學派、能力學派和資源學派。結(jié)構(gòu)學派的創(chuàng)立者和代表人物,首推哈佛大學商學院的邁克爾★產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)研究并不是一個全新的領(lǐng)域,戰(zhàn)略管理學家和經(jīng)濟學家都對此有過不少研究。例如，“進入威脅”就受到規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道等因素的制約?！镆陨鲜龇治鰹榛A(chǔ)，波特提出三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。以競爭優(yōu)勢為中心將二者有機地統(tǒng)一起來是波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的潛在來源。”波特理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手，對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明,但對企業(yè)“能夠做的”方面卻缺乏足夠的分析。兩種能力觀都強調(diào)企業(yè)內(nèi)部行為和過程所體現(xiàn)出的特有能力,但“核心能力觀”注重企業(yè)價值鏈中的個別關(guān)鍵優(yōu)勢,而“整體能力觀”則強調(diào)價值鏈中的整體優(yōu)勢?！锬芰W派的理論創(chuàng)新表現(xiàn)在如何識別和培育企業(yè)核心能力的理解上。有關(guān)學者對企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品及其關(guān)系做過一個著名而生動形象的比喻:“一個實行多角化經(jīng)營的公司猶如一棵大樹,樹干和主樹枝是核心產(chǎn)品,較小的樹枝是事業(yè)單元,樹葉、花和果實就是最終產(chǎn)品,提供養(yǎng)分、支撐和穩(wěn)定性的根部系統(tǒng)就是核心能力。三、資源學派★資源學派是競爭戰(zhàn)略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點在20世紀80年代中期就出現(xiàn),經(jīng)過以后的長足發(fā)展,目前已成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究領(lǐng)域中占主導(dǎo)地位的理論學派。強調(diào)資源問題的重要性,是資源學派的理論出發(fā)點和基礎(chǔ)。那么，在一個企業(yè)所擁有的各類資源中,哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)呢?在實踐中又如何識別和判斷不同資源的價值呢?對此,柯林斯和蒙哥馬利認為,資源價值的評價不能局限在企業(yè)本身,而要將企業(yè)的資源置于其所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,并通過與其競爭對手所擁有資源進行比較,從而判斷其優(yōu)勢和劣勢。第二節(jié)　戰(zhàn)略的概念與體系（二）增長向量增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，如表3－1所示。l 多種經(jīng)營則獨具特色，它的產(chǎn)品與市場都是新的，企業(yè)步入了一個新的經(jīng)營領(lǐng)域。（Machel Porter）提出了三種可供選擇的競爭優(yōu)勢，如圖3－1所示。如果企業(yè)僅從事一項產(chǎn)業(yè)，那么企業(yè)的公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的戰(zhàn)略就是一樣的，也就是說這兩種戰(zhàn)略的決策權(quán)都將集中在企業(yè)的高層管理者手中?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　锟傮w戰(zhàn)略是研究企業(yè)要去哪兒和企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營哪些事業(yè)以使企業(yè)長期獲利等，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。該層次的戰(zhàn)略以價值為取向，并以抽象的原則為基礎(chǔ)，忽略具體性原則。總體戰(zhàn)略具有如下特點：總體戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)全局發(fā)展的整體性與長期性；它的制定與推選主要由企業(yè)高層的管理人員來執(zhí)行；總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)關(guān)系密切。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略要思考企業(yè)在市場中的自我定位以及取得競爭優(yōu)勢的方法和在不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段中所采用的不同策略等等。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責任與要求。而總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。一、戰(zhàn)略管理的概念★戰(zhàn)略管理是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃趨向戰(zhàn)略管理》一書中首先提出來的。★此外，還有其它許多學者和企業(yè)家也提出了對戰(zhàn)略管理的不同見解。目前，居主流地位的是狹義的戰(zhàn)略管理。l 長遠性：戰(zhàn)略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠的目標，考慮的是企業(yè)未來相當長一段時期內(nèi)的總體發(fā)展問題。l 風險性：戰(zhàn)略管理以對環(huán)境的估計為基礎(chǔ)的，然而環(huán)境總是處于不確定的變化趨勢中，任何戰(zhàn)略管理都伴隨有風險。l 戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適合：一個好的戰(zhàn)略管理如果缺乏實施的力量和技巧，也不會取得好的成績。因此，戰(zhàn)略管理要遵循科學的原則。這些環(huán)境因素有些間接作用于企業(yè)，如政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)、文化等；另外一些因素則直接作用于企業(yè)，如政府、顧客、供貨商、債權(quán)人、股東、員工、競爭者等。戰(zhàn)略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略控制；戰(zhàn)略評價和修訂。由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)?！锓答佇拚瓌t。也可以這么說，對戰(zhàn)略管理的評價和修訂意味著新一輪戰(zhàn)略管理的開始。戰(zhàn)略管理的動態(tài)過程如圖3－5所示。★設(shè)定戰(zhàn)略目標：戰(zhàn)略目標是企業(yè)在追求其愿景的過程中所要達到的特定地位，也就是企業(yè)活動在一定時期內(nèi)所要取得的主要結(jié)果。主要的企業(yè)政策包括：營銷政策、研究和開發(fā)政策、生產(chǎn)政策、采購政策、人事政策、財務(wù)政策和會計政策?！镱A(yù)算：即一定時期內(nèi)