【正文】 ★變革速度：產品生產工藝革新和新產品技術變革的速度?！锂a業(yè)鏈向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公司之間往往會產生競爭差異及成本差異?！锔偁帍S家的數(shù)量及相對規(guī)模:產業(yè)是被眾多小公司所細分還是被幾家大公司所壟斷?！锸袌鲈鲩L速度:快速增長的市場會鼓勵其它公司進入，增長緩慢的市場使市場競爭加劇,并使弱小的競爭者出局。一般來說，產業(yè)經濟特性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：★市場規(guī)模:小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣,因為它們希望在有吸引力的市場中建立穩(wěn)固的競爭地位。不同的產業(yè)會有不同的經濟特性。為什么會產生這些不同呢？主要原因之一是不同產業(yè)有不同的經濟特性。而在其他一些產業(yè)中,競爭的核心可能會集中在質量上,或者集中在產品性能上,或者集中在顧客服務上,或者集中在品牌形象上。而且,產業(yè)之間的差別還體現(xiàn)在對下面各個競爭因素的關鍵程度上:價格、產品質量、性能特性、服務、廣告和促銷、新產品的革新。一、產業(yè)經濟特性分析不同產業(yè)的競爭狀況和競爭方式不同。 產業(yè)變革驅動因素。 產業(yè)生命周期；l 產業(yè)關鍵成功因素；l 產業(yè)經濟特性；l產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指一個產業(yè)內所有企業(yè)都會面臨的戰(zhàn)略環(huán)境，主要包括以下內容：l第三節(jié)　產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一個產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境以及它們的變化趨勢往往決定了該產業(yè)的競爭方式和利潤前景,對于那些毫無吸引力的產業(yè),最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產業(yè)中，弱小的公司也能獲得較好的經營業(yè)績。其主要表征是，經濟開始緩慢增長，市場逐漸繁榮，人們收入水平有所提高，需求逐漸增加，生產得到恢復?！锝洕鷱吞K。★經濟衰退?！锝洕邼q。★社會文化環(huán)境：包括生活方式；就業(yè)預期；保護消費者運動；結婚率；人口增長率；人口年齡分析；人口遷移和文化及亞文化。一般來說，主要包括以下幾個方面：★宏觀經濟環(huán)境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價控制；可任意支配收入；產業(yè)結構和市場需求。第二節(jié)　一般戰(zhàn)略環(huán)境分析這種經驗也能幫助企業(yè)形成自己的戰(zhàn)略能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。這樣化整為零，有效地分析了企業(yè)所處的環(huán)境問題，這是企業(yè)分析復雜環(huán)境的有效途徑。同時，復雜的環(huán)境也限制了企業(yè)對未來進行各種假設。分析每種可能性假設所產生的“好”和“不好”兩種可能性結果，再將幾種可能性假設進行組合，從而對將來進行預測。動態(tài)的環(huán)境有許多不確定的和動蕩的因素，單純的依靠歷史性分析所得出的結果往往無法預測將來，因此要進行較為復雜的組合分析。由于所處環(huán)境比較簡單，比較穩(wěn)定，因此根據(jù)這些歷史性分析結果對未來所進行的預測比較準確，也是可行的。歷史性分析包含兩個部分：★將企業(yè)自己內部的資源和目前的發(fā)展與企業(yè)過去的經歷作對比，從而來檢測自己是否已經有所提高，或是具備了從前所不具備的競爭能力。不同性質的環(huán)境要采用不同的方法來進行分析。企業(yè)應該關注環(huán)境的性質對戰(zhàn)略制定帶來的影響。二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術一方面，外部戰(zhàn)略環(huán)境處于不斷的變化之中，但是，不同的外部環(huán)境的變化速度不同；另一方面，有的外部環(huán)境非常復雜，而有的外部環(huán)境則相對簡單。一般來說，不同的企業(yè)會有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。企業(yè)只要處于某一產業(yè)內，基本上難以避免產業(yè)環(huán)境的因素。這些因素的影響沒有產業(yè)特性，它對一定范圍內的所有企業(yè)都會產生影響。按照戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響層級不同，外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個層次：一般戰(zhàn)略環(huán)境、產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它們各自的含義如下：★一般戰(zhàn)略環(huán)境：無論其產業(yè)分布，對所有企業(yè)都會產生影響的重大環(huán)境因素?！飸?zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。構成戰(zhàn)略環(huán)境的要素應是對企業(yè)有全局性重要影響的要素，這些要素發(fā)生變化時，將對企業(yè)的整體產生重大影響，企業(yè)為適應這些戰(zhàn)略環(huán)境要素的變化就必須采取涉及整體戰(zhàn)略轉變的行動。因此，進行戰(zhàn)略環(huán)境分析的第一步就要界定戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別。因此，各類企業(yè)在進行環(huán)境分析時，應該有重點地抓住關鍵環(huán)境因素，這些因素就是戰(zhàn)略環(huán)境因素。但是，企業(yè)不可能也沒有必要對與企業(yè)相關的所有外部環(huán)境因素都進行詳細的分析研究。第一節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境的內容和分析技術★外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術：介紹如何在外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎上，對外部戰(zhàn)略環(huán)境做出評價。★產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析：包括產業(yè)經濟特性分析、產業(yè)關鍵成功因素、產業(yè)生命周期和產業(yè)變革驅動因素。本章介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的架構和方法，主要包括以下內容：★外部戰(zhàn)略環(huán)境的內容和分析技術：介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境的概念、內容和分析技術。第四章　外部戰(zhàn)略環(huán)境分析（三）戰(zhàn)略評價和控制戰(zhàn)略評價和控制就是將戰(zhàn)略實施的實際結果與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?！镱A算：即一定時期內的財務收支預計。這里的實施體系主要指戰(zhàn)略實施的組織體系。主要的企業(yè)政策包括：營銷政策、研究和開發(fā)政策、生產政策、采購政策、人事政策、財務政策和會計政策。★制定企業(yè)戰(zhàn)略：這里的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而做出的較長時期和活動綱領。★設定戰(zhàn)略目標：戰(zhàn)略目標是企業(yè)在追求其愿景的過程中所要達到的特定地位，也就是企業(yè)活動在一定時期內所要取得的主要結果。將內外因素結合起來，就為戰(zhàn)略管理規(guī)劃提供了一個基礎。戰(zhàn)略管理的動態(tài)過程如圖3－5所示。也可以這么說，對戰(zhàn)略管理的評價和修訂意味著新一輪戰(zhàn)略管理的開始。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。★反饋修正原則。B在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)組織結構、企業(yè)文化、資源分配方法等的選擇，取決于它們對戰(zhàn)略實施的影響。戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。在戰(zhàn)略制定階段，主要是最高層管理者的工作和責任；一旦進入戰(zhàn)略實施的控制階段，企業(yè)中基層管理者及全體職工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領導和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。例如，許多企業(yè)也制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但忽視了戰(zhàn)略實施，從而使戰(zhàn)略管理成為紙上談兵。戰(zhàn)略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略控制；戰(zhàn)略評價和修訂。所以，有人說，戰(zhàn)略管理就是要實現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的和諧。這些環(huán)境因素有些間接作用于企業(yè)，如政治、法律、經濟、技術、文化等；另外一些因素則直接作用于企業(yè)，如政府、顧客、供貨商、債權人、股東、員工、競爭者等?！镞m應環(huán)境原則。因此，戰(zhàn)略管理要遵循科學的原則。三、戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。 戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術、策略、方法、手段相適合：一個好的戰(zhàn)略管理如果缺乏實施的力量和技巧，也不會取得好的成績。l 穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經制定后，在較長時期內要保持穩(wěn)定，以利于貫徹執(zhí)行。l 風險性：戰(zhàn)略管理以對環(huán)境的估計為基礎的，然而環(huán)境總是處于不確定的變化趨勢中，任何戰(zhàn)略管理都伴隨有風險。l 現(xiàn)實性：戰(zhàn)略管理一切從現(xiàn)有基礎出發(fā)，建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎上。l 長遠性：戰(zhàn)略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠的目標，考慮的是企業(yè)未來相當長一段時期內的總體發(fā)展問題。l盡管戰(zhàn)略學者對戰(zhàn)略管理的內涵有不同的認識，但是，對于戰(zhàn)略管理的特征，卻基本上理解相似。 戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。l目前，居主流地位的是狹義的戰(zhàn)略管理。廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其代表人物是安索夫?！锎送猓€有其它許多學者和企業(yè)家也提出了對戰(zhàn)略管理的不同見解。安索夫認為：戰(zhàn)略管理，是指將企業(yè)日常營運決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列管理業(yè)務。一、戰(zhàn)略管理的概念★戰(zhàn)略管理是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃趨向戰(zhàn)略管理》一書中首先提出來的。表3－2　　　　三個層次戰(zhàn)略的比較特　　　點戰(zhàn)　略　層　次公司級業(yè)務單元級職能級性質明確程度可衡量程度頻率時期所起作用對現(xiàn)狀的差距承擔的風險盈利潛力代價靈活性資源協(xié)調要求觀念型抽象以判斷評價為主定期或不定期長期開創(chuàng)性大較大大較大大部分具備高中間中間半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具備中等執(zhí)行型確切通?？啥慷ㄆ诙唐诟纳圃鲅a性小較小小較小小基本具備低而總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。由于該戰(zhàn)略直接處理諸如生產、市場、服務等最為一線的事物，因此，該戰(zhàn)略更強調“如何將一件事情做正確”。它更注重企業(yè)內部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略中的責任與要求。如果從戰(zhàn)略構成要素的角度來看，核心競爭力的營造與競爭優(yōu)勢的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成部分。業(yè)務單元戰(zhàn)略要思考企業(yè)在市場中的自我定位以及取得競爭優(yōu)勢的方法和在不同產業(yè)發(fā)展階段中所采用的不同策略等等。因此，業(yè)務單元戰(zhàn)略更加考慮企業(yè)如何在特定的市場上獲取競爭優(yōu)勢?？傮w戰(zhàn)略具有如下特點：總體戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)全局發(fā)展的整體性與長期性；它的制定與推選主要由企業(yè)高層的管理人員來執(zhí)行；總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)關系密切。在總體戰(zhàn)略思考中，企業(yè)需要考慮一體化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購戰(zhàn)略。該層次的戰(zhàn)略以價值為取向，并以抽象的原則為基礎，忽略具體性原則。因此，總體戰(zhàn)略注重把握企業(yè)內外部環(huán)境的變化，同時努力將企業(yè)內部各個部門間的資源進行有效的戰(zhàn)略配置，并以企業(yè)的整體為對象?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　锟傮w戰(zhàn)略是研究企業(yè)要去哪兒和企業(yè)應該經營哪些事業(yè)以使企業(yè)長期獲利等，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱領，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。如果企業(yè)跨行業(yè)經營，而且有許多不同的經營活動，則企業(yè)的戰(zhàn)略層次就如同前面所提到的三個層次的戰(zhàn)略組合，即總體戰(zhàn)略為最高層，其次為業(yè)務單元戰(zhàn)略，最后是職能戰(zhàn)略。如果企業(yè)僅從事一項產業(yè)，那么企業(yè)的公司戰(zhàn)略與業(yè)務單元戰(zhàn)略的戰(zhàn)略就是一樣的，也就是說這兩種戰(zhàn)略的決策權都將集中在企業(yè)的高層管理者手中。圖3－2形象地描述了總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略之間的關系。安索夫將協(xié)同作用劃分成：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務單元里運用別一個單位的管理經驗與專門技能。（Machel Porter）提出了三種可供選擇的競爭優(yōu)勢，如圖3－1所示。但是，在多種經營中，共同經營主線就顯得不夠清楚了。 多種經營則獨具特色，它的產品與市場都是新的，企業(yè)步入了一個新的經營領域。l 市場開發(fā)是為企業(yè)產品尋找新的消費群，使產品承擔新的愿景，以此作為企業(yè)成長的方向。l（二）增長向量增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經營運行的方向，即從現(xiàn)有產品與市場組合向未來產品與市場組合移動的方向，如表3－1所示。（一）產品與市場范圍產品與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。第二節(jié)　戰(zhàn)略的概念與體系通過上述五個方面的評價,通常能夠表明一個企業(yè)資源的總體狀況,從而為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供一個堅實可靠的基礎。那么，在一個企業(yè)所擁有的各類資源中,哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎呢?在實踐中又如何識別和判斷不同資源的價值呢?對此,柯林斯和蒙哥馬利認為,資源價值的評價不能局限在企業(yè)本身,而要將企業(yè)的資源置于其所面對的產業(yè)環(huán)境,并通過與其競爭對手所擁有資源進行比較,從而判斷其優(yōu)勢和劣勢。在他們看來，資源是一個企業(yè)所擁有的資產和能力的總和。強調資源問題的重要性,是資源學派的理論出發(fā)點和基礎。顯而易見,從結構學派到能力學派再到資源學派,企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論經歷了一個否定之否定的發(fā)展過程。三、資源學派★資源學派是競爭戰(zhàn)略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點在20世紀80年代中期就出現(xiàn),經過以后的長足發(fā)展,目前已成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究領域中占主導地位的理論學派。 CEO必須親自領導競爭戰(zhàn)略的制定和實施,并讓一線經理積極介入。 監(jiān)測競爭戰(zhàn)略實施效果,并將測評效果與員工報酬結合起來；l 圍繞核心能力進行組織變革并確保每個戰(zhàn)略目標所要求的專門技能和資源；l 以企業(yè)的核心能力為基礎制定戰(zhàn)略目標；l★能力學派認為,企業(yè)高級管理層特別是首席執(zhí)行官(CEO),應用大量時間來制定其競爭戰(zhàn)略架構及其行動方案：l有關學者對企業(yè)核心能力、核心產品、最終產品及其關系做過一個著名而生動形象的比喻:“一個實行多角化經營的公司猶如一棵大樹,樹干和主樹枝是核心產品,較小的樹枝是事業(yè)單元,樹葉、花和果實就是最終產品,提供養(yǎng)分、支撐和穩(wěn)定性的根部系統(tǒng)就是核心能力。能力學派認為,培育核心能力,并不意味著要比競爭對手在研究開發(fā)方面投入更多的資金,也不是要使其各個事業(yè)單元垂直一體化，事實上,核心能力來自于企業(yè)組織內的集體學習,來自于經驗規(guī)范和價值觀的傳遞,來自于組織成員的相互交流和共同參與。★能力學派的理論創(chuàng)新表現(xiàn)在如何識別和培育企業(yè)核心能力的理解上。但是，在90年代以來激烈動蕩的市場環(huán)境中，競爭能否成功,取決于對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。兩種能力觀都強調企業(yè)內部行為和過程所體現(xiàn)出的特有能力,但“核心能力觀”注重企業(yè)價值鏈中的個別關鍵優(yōu)勢,而“整體能力觀”則強調價值鏈中的整體優(yōu)勢?！锬芰W派是一種強調以企業(yè)特有能力為出發(fā)點來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論思想，該學派有兩種具有代表性的觀點，一是漢默和普拉哈拉為代表的“核心能力觀”；二是以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀”。波特理論從產業(yè)結構入手，對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明,但對企業(yè)“能夠做的”方面卻缺乏足夠的分析。波特競爭戰(zhàn)略理論的重心是產業(yè)結構分析。”★在結構學派中，除波特外，具有廣泛影響的還有哈佛大學商學院的安德魯斯教授，他在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書中所提出的戰(zhàn)略理論及