【正文】 主樹枝是核心產(chǎn)品,較小的樹枝是事業(yè)單元,樹葉、花和果實(shí)就是最終產(chǎn)品,提供養(yǎng)分、支撐和穩(wěn)定性的根部系統(tǒng)就是核心能力?！蹦芰W(xué)派主張,要建立一個(gè)企業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)地位,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個(gè)層面上參與競爭,并成為勝利者。★能力學(xué)派認(rèn)為,企業(yè)高級(jí)管理層特別是首席執(zhí)行官(CEO),應(yīng)用大量時(shí)間來制定其競爭戰(zhàn)略架構(gòu)及其行動(dòng)方案：l 以企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略目標(biāo)；l 圍繞核心能力進(jìn)行組織變革并確保每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的專門技能和資源；l 監(jiān)測(cè)競爭戰(zhàn)略實(shí)施效果,并將測(cè)評(píng)效果與員工報(bào)酬結(jié)合起來；l CEO必須親自領(lǐng)導(dǎo)競爭戰(zhàn)略的制定和實(shí)施,并讓一線經(jīng)理積極介入。三、資源學(xué)派★資源學(xué)派是競爭戰(zhàn)略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點(diǎn)在20世紀(jì)80年代中期就出現(xiàn),經(jīng)過以后的長足發(fā)展,目前已成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究領(lǐng)域中占主導(dǎo)地位的理論學(xué)派。資源學(xué)派試圖將公司的內(nèi)部分析(即能力學(xué)派的分析)與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析(即結(jié)構(gòu)學(xué)派的分析)結(jié)合起來,從而在上述兩種研究方法之間架起一座橋梁。顯而易見,從結(jié)構(gòu)學(xué)派到能力學(xué)派再到資源學(xué)派,企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個(gè)否定之否定的發(fā)展過程。從這種意義上說,資源學(xué)派是競爭戰(zhàn)略理論的集大成者。強(qiáng)調(diào)資源問題的重要性,是資源學(xué)派的理論出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)?！镔Y源學(xué)派主要理論代表人物是柯林斯和蒙哥馬利。在他們看來，資源是一個(gè)企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。一個(gè)企業(yè)要獲得佳績,就必須發(fā)展出一系列獨(dú)特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。那么，在一個(gè)企業(yè)所擁有的各類資源中,哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)呢?在實(shí)踐中又如何識(shí)別和判斷不同資源的價(jià)值呢?對(duì)此,柯林斯和蒙哥馬利認(rèn)為,資源價(jià)值的評(píng)價(jià)不能局限在企業(yè)本身,而要將企業(yè)的資源置于其所面對(duì)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,并通過與其競爭對(duì)手所擁有資源進(jìn)行比較,從而判斷其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價(jià)值評(píng)價(jià)的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn):A不可模仿性：資源是否難以為競爭對(duì)手所復(fù)制；B持久性：判斷資源價(jià)值貶值的速度；C占有性：分析資源所創(chuàng)造價(jià)值為誰占有；D替代性：預(yù)測(cè)一個(gè)企業(yè)所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；E競爭優(yōu)勢(shì)性：在自身資源和競爭對(duì)手的資源中,誰的資源更具有優(yōu)越性。通過上述五個(gè)方面的評(píng)價(jià),通常能夠表明一個(gè)企業(yè)資源的總體狀況,從而為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)可靠的基礎(chǔ)。第二節(jié)　戰(zhàn)略的概念與體系一、戰(zhàn)略一般認(rèn)為，戰(zhàn)略由產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用四種要素構(gòu)成。（一）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場(chǎng)的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營主線。（二）增長向量增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，而是說明企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)組合向未來產(chǎn)品與市場(chǎng)組合移動(dòng)的方向，如表3－1所示。 表3－1 　企業(yè)增長向量矩陣l 市場(chǎng)滲透是通過目前的產(chǎn)品與市場(chǎng)的市場(chǎng)份額增長達(dá)到企業(yè)成長的目的。l 市場(chǎng)開發(fā)是為企業(yè)產(chǎn)品尋找新的消費(fèi)群，使產(chǎn)品承擔(dān)新的愿景，以此作為企業(yè)成長的方向。l 產(chǎn)品開發(fā)是創(chuàng)造新的產(chǎn)品，以逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品，從而保持企業(yè)成長的勢(shì)態(tài)。l 多種經(jīng)營則獨(dú)具特色，它的產(chǎn)品與市場(chǎng)都是新的，企業(yè)步入了一個(gè)新的經(jīng)營領(lǐng)域。在前三種選擇，企業(yè)的共同經(jīng)營主線是明晰的，要么是開發(fā)新的市場(chǎng)，要么是開發(fā)新產(chǎn)品，或是兩者同時(shí)進(jìn)行。但是，在多種經(jīng)營中，共同經(jīng)營主線就顯得不夠清楚了。（三）競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競爭地位。（Machel Porter）提出了三種可供選擇的競爭優(yōu)勢(shì)，如圖3－1所示。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用常常被描述為1+12的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個(gè)業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。安索夫?qū)f(xié)同作用劃分成：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運(yùn)行協(xié)同作用，即在一個(gè)業(yè)務(wù)單元里運(yùn)用別一個(gè)單位的管理經(jīng)驗(yàn)與專門技能。如果協(xié)同作用使用不當(dāng)，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)的協(xié)同作用，產(chǎn)生1+12的結(jié)果，這就是所謂的內(nèi)耗。二、戰(zhàn)略體系對(duì)于一般企業(yè)來說，大致需要三個(gè)層次的戰(zhàn)略，即總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這三個(gè)層次戰(zhàn)略的地位和內(nèi)容各不相同，它們之間的關(guān)系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略。圖3－2形象地描述了總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系。如果企業(yè)希望從整體上獲得成功，那么企業(yè)必須要將這三者有機(jī)地結(jié)合起來，以使其整體發(fā)力，也就是說經(jīng)理們要從這三個(gè)層次來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)僅從事一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)，那么企業(yè)的公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的戰(zhàn)略就是一樣的，也就是說這兩種戰(zhàn)略的決策權(quán)都將集中在企業(yè)的高層管理者手中。請(qǐng)看圖3－3。如果企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營，而且有許多不同的經(jīng)營活動(dòng)，則企業(yè)的戰(zhàn)略層次就如同前面所提到的三個(gè)層次的戰(zhàn)略組合，即總體戰(zhàn)略為最高層，其次為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，最后是職能戰(zhàn)略。請(qǐng)看圖3－4所示。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　★總體戰(zhàn)略是研究企業(yè)要去哪兒和企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營哪些事業(yè)以使企業(yè)長期獲利等，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)?？傮w戰(zhàn)略需要回答企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營哪些事業(yè)以使企業(yè)的長期利益達(dá)到最大化。因此，總體戰(zhàn)略注重把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，同時(shí)努力將企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門間的資源進(jìn)行有效的戰(zhàn)略配置，并以企業(yè)的整體為對(duì)象。總體戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做一件正確的事情”。該層次的戰(zhàn)略以價(jià)值為取向，并以抽象的原則為基礎(chǔ)，忽略具體性原則。該層次戰(zhàn)略注重深遠(yuǎn)性和未來性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向。在總體戰(zhàn)略思考中，企業(yè)需要考慮一體化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購戰(zhàn)略。必要時(shí)將考慮企業(yè)重組以增強(qiáng)企業(yè)的整體效率?？傮w戰(zhàn)略具有如下特點(diǎn)：總體戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)全局發(fā)展的整體性與長期性；它的制定與推選主要由企業(yè)高層的管理人員來執(zhí)行；總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)關(guān)系密切?！飿I(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個(gè)戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。因此，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更加考慮企業(yè)如何在特定的市場(chǎng)上獲取競爭優(yōu)勢(shì)。比如，如何發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)，以及在什么樣的市場(chǎng)和什么時(shí)候推出什么樣的產(chǎn)品，提供什么樣的服務(wù)等等。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略要思考企業(yè)在市場(chǎng)中的自我定位以及取得競爭優(yōu)勢(shì)的方法和在不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段中所采用的不同策略等等。該層次的管理者需要努力識(shí)別最穩(wěn)固的同時(shí)也最有盈利性的市場(chǎng)區(qū)域，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢(shì)。如果從戰(zhàn)略構(gòu)成要素的角度來看，核心競爭力的營造與競爭優(yōu)勢(shì)的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成部分?！锫毮軕?zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。該戰(zhàn)略將思考如何提升企業(yè)的運(yùn)作效能以使企業(yè)獲得較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回應(yīng)方面的能力。由于該戰(zhàn)略直接處理諸如生產(chǎn)、市場(chǎng)、服務(wù)等最為一線的事物，因此，該戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”?！飳?duì)戰(zhàn)略三個(gè)層次的劃分使得戰(zhàn)略在制定與實(shí)施的過程中能夠促使企業(yè)各管理層進(jìn)行充分的協(xié)商與密切的合作。而總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系?！锉?－2對(duì)三個(gè)層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)作了比較。表3－2　　　　三個(gè)層次戰(zhàn)略的比較特　　　點(diǎn)戰(zhàn)　略　層　次公司級(jí)業(yè)務(wù)單元級(jí)職能級(jí)性質(zhì)明確程度可衡量程度頻率時(shí)期所起作用對(duì)現(xiàn)狀的差距承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)盈利潛力代價(jià)靈活性資源協(xié)調(diào)要求觀念型抽象以判斷評(píng)價(jià)為主定期或不定期長期開創(chuàng)性大較大大較大大部分具備高中間中間半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具備中等執(zhí)行型確切通常可定量定期短期改善增補(bǔ)性小較小小較小小基本具備低第三節(jié)　戰(zhàn)略管理的概念和基本程序一、戰(zhàn)略管理的概念★戰(zhàn)略管理是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計(jì)劃趨向戰(zhàn)略管理》一書中首先提出來的。1979年，安索夫又出版了《戰(zhàn)略管理論》一書。安索夫認(rèn)為：戰(zhàn)略管理，是指將企業(yè)日常營運(yùn)決策同長期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列管理業(yè)務(wù)?！锩绹鴮W(xué)者斯坦納認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件認(rèn)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)愿景最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程?！锎送?，還有其它許多學(xué)者和企業(yè)家也提出了對(duì)戰(zhàn)略管理的不同見解?！锞C觀不同學(xué)者和企業(yè)家的不同見解，戰(zhàn)略管理可以歸納為兩種類型，即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。廣義的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，其代表人物是安索夫。狹義的戰(zhàn)略管理是指對(duì)戰(zhàn)略管理的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理，其代表人物是斯坦納。目前，居主流地位的是狹義的戰(zhàn)略管理。在狹義戰(zhàn)略管理觀下，戰(zhàn)略管理包括以下幾點(diǎn)含義：l 戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期問題的一系列重大管理決策和行動(dòng)，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)和控制。l 戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動(dòng)。l 戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實(shí)現(xiàn)其愿景的管理過程。二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)明白了戰(zhàn)略管理的概念之后，我們來分析戰(zhàn)略管理的特征。盡管戰(zhàn)略學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵有不同的認(rèn)識(shí)，但是，對(duì)于戰(zhàn)略管理的特征，卻基本上理解相似。概括起來，戰(zhàn)略管理具有如下特征：l 總體性：戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動(dòng)。l 長遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，考慮的是企業(yè)未來相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)的總體發(fā)展問題。l 指導(dǎo)性：戰(zhàn)略管理確定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑。l 現(xiàn)實(shí)性：戰(zhàn)略管理一切從現(xiàn)有基礎(chǔ)出發(fā)，建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上。l 競爭性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場(chǎng)競爭的勝利。l 風(fēng)險(xiǎn)性：戰(zhàn)略管理以對(duì)環(huán)境的估計(jì)為基礎(chǔ)的，然而環(huán)境總是處于不確定的變化趨勢(shì)中，任何戰(zhàn)略管理都伴隨有風(fēng)險(xiǎn)。l 創(chuàng)新性：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守舊的戰(zhàn)略管理無法適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化。l 穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時(shí)期內(nèi)要保持穩(wěn)定，以利于貫徹執(zhí)行。l 戰(zhàn)略管理必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)：戰(zhàn)略管理不應(yīng)脫離現(xiàn)實(shí)可行的管理模式；同時(shí)，管理模式也必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求而調(diào)整。l 戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適合：一個(gè)好的戰(zhàn)略管理如果缺乏實(shí)施的力量和技巧，也不會(huì)取得好的成績。三、戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時(shí)會(huì)適得其反。因此，戰(zhàn)略管理要遵循科學(xué)的原則。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略管理要遵循以下五條原則：適應(yīng)環(huán)境原則；全過程管理原則；全員參與原則；整體最優(yōu)原則；反饋修正原則?！镞m應(yīng)環(huán)境原則。企業(yè)是社會(huì)大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。這些環(huán)境因素有些間接作用于企業(yè)，如政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等；另外一些因素則直接作用于企業(yè)，如政府、顧客、供貨商、債權(quán)人、股東、員工、競爭者等。戰(zhàn)略管理就是要在清楚這些環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，分析機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，并采取相應(yīng)的措施。所以，有人說，戰(zhàn)略管理就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的和諧。★全過程管理原則。戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略控制；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和修訂。要想取得戰(zhàn)略管理的成功，必須將戰(zhàn)略管理作為一個(gè)完整過程來加以管理，忽視其中任何一個(gè)階段都不可能取得戰(zhàn)略管理的成功。例如，許多企業(yè)也制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但忽視了戰(zhàn)略實(shí)施，從而使戰(zhàn)略管理成為紙上談兵。★全員參與原則。由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個(gè)制定、實(shí)施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。當(dāng)然，在戰(zhàn)略管理的不同階段，員工的參與程度不一樣的。在戰(zhàn)略制定階段，主要是最高層管理者的工作和責(zé)任；一旦進(jìn)入戰(zhàn)略實(shí)施的控制階段，企業(yè)中基層管理者及全體職工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的?！镎w最優(yōu)原則。戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。整體最優(yōu)原則體現(xiàn)在：A戰(zhàn)略管理不強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個(gè)局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的愿景、目標(biāo)來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動(dòng)，使它們形成合力。B在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源分配方法等的選擇，取決于它們對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響。C在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制過程中，戰(zhàn)略管理更重視各個(gè)部門、單位對(duì)企業(yè)實(shí)際愿景、目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小?！锓答佇拚瓌t。戰(zhàn)略管理涉及的時(shí)間跨度較大，一般在五年以上。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，環(huán)境