【正文】 。知道如何制造一個(gè)產(chǎn)品，不一定就能把產(chǎn)品做出來。經(jīng)理人的角色是透過別人把知識(shí)發(fā)揮出來，以便能做出產(chǎn)品，或是把事情做好。然而確實(shí)有許多會(huì)計(jì)知識(shí)淵博的人不能成功地做一位會(huì)計(jì)經(jīng)理；有許多卓越的藝術(shù)家不能成功地做一位畫廊經(jīng)理。 有一位風(fēng)趣的老人是一位優(yōu)秀的模具師傅。這家公司在幾年之間擴(kuò)充數(shù)倍。然而隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，他越來越?jīng)]有時(shí)間享受親自動(dòng)手的樂趣。 他發(fā)覺自己應(yīng)付不了這種局面，因此把兒子找來替他管理公司，自己則專心于生產(chǎn)工作。我想這位老板如果執(zhí)迷不悟的話，他的公司勢(shì)必要逐漸萎縮。 管理的重大謬誤之我們似乎正在努力規(guī)避它就是你首先必須從基層干起。他會(huì)變成一位只做事而不管理的人。 多年以前，我曾替一位非常有創(chuàng)造力的作家做事。然而他大部分時(shí)間仍然親自動(dòng)手，而不是督導(dǎo)別人做事，他的經(jīng)理人形象因此大受影響，他對(duì)別人的影響力也就大大降低了。當(dāng)我利用我的專業(yè)知識(shí)培養(yǎng)別人這方面的技能時(shí)，事情總是可以做得比我親自動(dòng)手還要好。如果一位銷售經(jīng)理告訴我說，他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員，我就知道他一定沒有做好他份內(nèi)的管理工作。 一位經(jīng)理人適當(dāng)?shù)赜H自參與工作，確實(shí)有某些好處：他可以體認(rèn)事情進(jìn)行的狀況、可以認(rèn)清問題、可以借機(jī)示范、可以表現(xiàn)出團(tuán)體的整體性等等。該部門人員交頭接耳道：“他對(duì)這部門了解多少？他有多少經(jīng)驗(yàn)？你認(rèn)為他能干多久？”一位真正的管理人才，即使他缺乏有關(guān)橋梁方面的技術(shù)知識(shí)，依然有辦法把一座橋造起來?！蔽視r(shí)常這樣回答：“真正的經(jīng)理人才能夠管理任何事情。同樣，亦有許多技術(shù)優(yōu)異的人才，卻因?yàn)榍啡惫芾砟芰Χ?。眼見他們?nèi)绾芜~過這種不利狀況，實(shí)在是一件有趣的事。第二，他會(huì)找出誰在做何事，以及其中有無任何問題。然后他就逐漸知道私下必須加緊學(xué)習(xí)的地方是什么了。有時(shí)候，我應(yīng)付得很好！有時(shí)候，我要煞費(fèi)周章才得跨過。 許多管理影響力是來自技術(shù)的知識(shí)。然而這只是一個(gè)基礎(chǔ)而已，并非是整個(gè)的結(jié)構(gòu)。然而除了技術(shù)知識(shí)，毫無其他能力的經(jīng)理人，必然會(huì)發(fā)現(xiàn)管理是一條坎坷的道路。”當(dāng)我們觀察真正有效的經(jīng)理人時(shí)，我們會(huì)欣然發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們努力尋求，而非坐等知識(shí)時(shí)，智慧往往會(huì)迫不及待地趕來。影響為的自我檢討 一、你曾接受有關(guān)你這一部門技術(shù)的特殊訓(xùn)練嗎？ 二、如果你當(dāng)初并未對(duì)你這一部門的技術(shù)知識(shí)有徹底的了解，你曾經(jīng)有計(jì)劃地去克服這一缺點(diǎn)嗎？ 三、你是否設(shè)法把你的專知教給你的部屬，并且鼓勵(lì)他們自我發(fā)展？ 四、即使督導(dǎo)別人去做要比你親手做更加耗時(shí)和費(fèi)力的作業(yè)，你依然能避免插手于作業(yè)中嗎？ 五、如果部屬的技術(shù)能力超過你，你會(huì)毫不遲疑地承認(rèn)嗎？ 六、你能容許別人按照與你不同的工作方式做事嗎（假設(shè)也能獲致圓滿的成效）？ 七、你承認(rèn)經(jīng)理人這一角色并非只是把工作完成而已嗎？ 八、你不斷地在追求技術(shù)革新，并且愿意把這種革新引入你的作業(yè)中嗎？4 認(rèn)清環(huán)境 經(jīng)理人務(wù)必認(rèn)清組織的環(huán)境，這種認(rèn)識(shí)不但在大公司中非常重要，就是在小公司中也是如此。汽車工業(yè)有驚人的類似性，但亦有一些不相似的地方。如果別人采取這種做法，我也要設(shè)法這樣做。某一公司的人事部門在領(lǐng)導(dǎo)別的部門，另一人事部門則跟在后面走。 某一公司把公共關(guān)系工作塞入廣告部門中，另一公司則將之歸入總務(wù)部門中。例如在我服務(wù)的公司中，我這一單位歸行銷部門管轄，而在幾年前卻屬于人事部門。一個(gè)公司的內(nèi)部氣氛也會(huì)偏向于某一方向。同性質(zhì)部門的作業(yè)方式常常也會(huì)因公司而異。類似采購辦公用品、費(fèi)用報(bào)銷，以及文件影印這些小事，我們都依賴秘書辦理，但是我們自己也要知道公司在這方面的規(guī)定。我發(fā)覺自己該做的事未做，不該做的事卻做了。在低階層時(shí)，不認(rèn)清組織環(huán)境也許無傷大雅，但是到了較高管理階層，就較易受到傷害了。 就某些方面來說，一個(gè)人的影響力是來自他對(duì)組織內(nèi)部作業(yè)方式的了解。大家還會(huì)看到組織是設(shè)法來幫助你做事的，而不是使你礙手礙腳的。 一位經(jīng)理人到了新公司之后，最聰明的做法是接受該公司的現(xiàn)有制度，而非試圖改變它。）我在克菜斯勒汽車公司的時(shí)候，曾見過來自福特或通用汽車公司的經(jīng)理人，他們先入為主地認(rèn)為福特或通用的制度較佳，因此迫不及待地要在克萊斯勒推行。不管他們是成功或失敗，那些小題大做的經(jīng)理人，得到的合作往往也最少。 同樣，對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境以及它的權(quán)力結(jié)構(gòu)有所了解的經(jīng)理人，他的影響力要大于缺乏這種了解的人。他們怏怏不樂，抱怨該地不如以往工作的地方來得積極和適意。而有影響力的經(jīng)理人則會(huì)先求適應(yīng)環(huán)境，然后再求改變。 卡特總統(tǒng)就是因?yàn)椴恢硖幍沫h(huán)境，而深受折磨的一位經(jīng)理人。 羅斯福和艾森豪威爾這兩位總統(tǒng)，也是沒有國會(huì)經(jīng)驗(yàn)的人，但是他們?cè)云渌姆绞浇佑|過全國事務(wù)。杜魯門、約翰遜、肯尼迪、尼克松以及福特總統(tǒng)，以往都跟這一制度打過交道，并且也都有豐富的經(jīng)驗(yàn)，固此均能輕易地朝前跨步。這種認(rèn)識(shí)需要相當(dāng)?shù)闹R(shí)，而把組織和當(dāng)?shù)丨h(huán)境爭(zhēng)取到你這一邊來，則需要相當(dāng)?shù)氖滞?。影響力的自我撿? 一、你是否徹底熟知你公司的組織，以及其中各部門的職能？ 二、在你執(zhí)行你的管理職能時(shí)，是否會(huì)小心地不跨越或侵犯別部門的職權(quán)？ 三、你曾分析過你公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，并且發(fā)現(xiàn)應(yīng)該采取何種方式才能有力地加以運(yùn)用嗎？ 四、你曾設(shè)法認(rèn)識(shí)以及使他們認(rèn)識(shí)你那些能夠使你的工作更有效的高級(jí)主管嗎？ 五、你會(huì)設(shè)法去適應(yīng)工作組織以及當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格或氣氛，以便你在采取措施時(shí)，能夠得到相當(dāng)?shù)闹С郑? 六、你在估計(jì)公司的政治情勢(shì)以及判斷如何在其中工作的，是否會(huì)請(qǐng)教別人？ 七、為了順利推動(dòng)你的工作，以及達(dá)到你的目標(biāo)，你能列出應(yīng)該爭(zhēng)取到哪些人的政治支持嗎？5 政治手腕 “玩弄政治”會(huì)令你，也會(huì)令我憤怒。但是我們也不能不面對(duì)一項(xiàng)事實(shí)：一位經(jīng)理人如果缺乏政治頭腦，就會(huì)接二連三地遭遇問題。正如某些人所說的：“經(jīng)理人的首要之務(wù)是保住官位。管理的目標(biāo)雖然不是爭(zhēng)取老板的支持，但是得到了這種支持之后，管理目標(biāo)確實(shí)較易達(dá)到。知道哪些人與這一權(quán)力結(jié)構(gòu)有關(guān)則是第二步。能夠自然地和積極性地運(yùn)用這一權(quán)力結(jié)構(gòu)，就能產(chǎn)生影響力。他越受到大家的重視，他的工作就越順手。因此有影響力的經(jīng)理常常不會(huì)直接找副總經(jīng)理，而會(huì)找接近副總經(jīng)理的經(jīng)理。 找出適當(dāng)?shù)娜艘约爸廊绾螒?yīng)付某種情勢(shì)，常常都是同時(shí)發(fā)生的步驟?！瓣惤?jīng)理，我有一個(gè)方案可能涉及你這一部門。）“你現(xiàn)在也許還不想插手，但是我在采取進(jìn)一步行動(dòng)之前，必須先跟你商討一下。另一方式是： 你在跟第二號(hào)權(quán)力人物談話，而他則是第一號(hào)權(quán)力人物手下一員大將?！保ǘ笠f明。你認(rèn)為我們應(yīng)該如何討論一下？陳經(jīng)理呢？他是否也愿意了解一下這個(gè)方案？” 以上是截然不同的兩種方式。在某種情況下，我采取方式一，在另外情況下，我采取方式二。優(yōu)秀的經(jīng)理人會(huì)培養(yǎng)這種意識(shí)，有效的經(jīng)理人會(huì)運(yùn)用它。它會(huì)造成勝或敗之間的區(qū)別。 我曾替一位有著敏銳政治判斷力的經(jīng)理做事。我問他：“你希望親手處理這一問題，或是由我來處理？”即使這一段話也帶有政治味道。” 2．“我要親自處理，然后我會(huì)把處理的結(jié)果告訴你。我會(huì)打電話給老蔡，開始推動(dòng)這件事。你打電話給張小姐，請(qǐng)她通知有關(guān)人員開會(huì)?！? 找適當(dāng)?shù)娜巳ソ忧⑦m當(dāng)?shù)娜?，就是一種政治頭腦。這是知道從上面開始著手，或是從中間往上著手。 有政治頭腦的人會(huì)在公開討論之前，先確知誰到時(shí)會(huì)持異議，并且先與他溝通。因此你在開會(huì)之前為何不先找他溝通一番。你可以私下先說服他，使他在公開的會(huì)議中支持你。這就是有影響力經(jīng)理人的做法。有影響力的經(jīng)理人不會(huì)欠下政治債，特別是那種難以償還的政治債例如你幫我這個(gè)忙，我會(huì)償還你這個(gè)人情這是一種非常拙劣的交易方式。 有效的經(jīng)理人還會(huì)采用另一方式運(yùn)用政治頭腦，這就是授權(quán)。他也不會(huì)派不適當(dāng)?shù)娜巳ソ忧⑹聞?wù)。 你再看看有政治頭腦的經(jīng)理人如何選人。 有政治意識(shí)的經(jīng)理人還能抓住時(shí)機(jī)提出某一方案，或推銷某一構(gòu)想的適當(dāng)時(shí)機(jī)。有人喜歡牛餐時(shí)談事情，有人討厭下午談復(fù)雜的事。 我經(jīng)常會(huì)先擬妥許多接近完成階段的方案，但是由于問題尚未嚴(yán)重到引起大家注意的地步，就先不提出來。這也許是政治頭腦一種溫和的表示方式，而高明的政治手腕經(jīng)常都是不露聲色。 談到公司政治，就不能不談到隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，而日漸成長(zhǎng)的“黨派”，一般來說，派系的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)意識(shí)到自已派系的存在；但是有時(shí)候他們確實(shí)意識(shí)到它的存在，而且會(huì)加以鼓動(dòng)?！八@個(gè)人有后臺(tái)，我們別去惹他。一家公司中的主管如果都在進(jìn)行這種政治性交易，實(shí)在是不幸之至！ 權(quán)力政洽的明顯缺點(diǎn)就是權(quán)力并非永遠(yuǎn)不會(huì)消失。這種政治忠貞在短期內(nèi)也許頗有效用，但是從長(zhǎng)期的角度看，卻是為害非淺?？梢再N上“有效”標(biāo)簽的特質(zhì)，一定要是建設(shè)性的。否則就不能在影響力分類內(nèi)得到分?jǐn)?shù)。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力。 可以在最短時(shí)間內(nèi)就建立起最大影響力的就是演講能力，故鋼鐵大王施瓦布有一次說，他愿意付給有演說和表達(dá)能力的人較多的報(bào)酬，在大眾面前說明一個(gè)構(gòu)想，是一種排在非常前面的影響力。也許正是因?yàn)檫@種能力非常重要，因此經(jīng)常被列為管理訓(xùn)練方案中的主要部分，不幸的是，這種訓(xùn)練大部分都強(qiáng)調(diào)表達(dá)的能力，而不強(qiáng)調(diào)思考的方法。 奇異電氣公司要求經(jīng)理人參加一種稱為“有效的表達(dá)能力”的課程。我發(fā)現(xiàn)其他大公司中也都相當(dāng)重視這種能力的培養(yǎng)，而且也都得到了相當(dāng)豐碩的成果。 一位經(jīng)理人在講臺(tái)上的表現(xiàn)，會(huì)影響到他的觀點(diǎn)是否被人接受。很多優(yōu)異的構(gòu)想往往只因?yàn)檎f話人吞吞吐吐、口齒不清，或語氣不肯定，而遭人拒絕。但是我也承認(rèn)，活力和個(gè)性對(duì)于沒有見識(shí)的聽眾還是管用的。這種能力涉及經(jīng)理人是否能提出適當(dāng)?shù)膯栴}，從而促成對(duì)方參與。 經(jīng)理人不但要參加會(huì)議，也要主持會(huì)議。傾聽能力因此就變得非常重要了。我非常欣賞他這種能力、他在別人提出“目標(biāo)管理”之前，就已經(jīng)是這方面的行家了。哲學(xué)家培根說：“閱讀可以造就一位完人，寫作可以造就一位嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜??？祥喿x的經(jīng)理人才能跟上新知，才能知悉世界的現(xiàn)況。 閱讀雖然被人認(rèn)為是一種基本能力，但是很多經(jīng)理人卻覺得是件苦事。與這全然相反的經(jīng)理人則是逐字詳讀，自然要占用他相當(dāng)多的工作時(shí)間了。很多經(jīng)理人都缺乏這種能力。我可以說出二者的差別。事實(shí)上，如果他能依賴某位可以信托的人替他擬稿，正表示他曉得借著授權(quán)來節(jié)省工作時(shí)間。 知識(shí)豐富的經(jīng)理人會(huì)先列出大綱和要點(diǎn)，先后的秩序以及所要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。在審核初稿時(shí)，他會(huì)修改用字和重點(diǎn)。 而一位缺乏寫作能力的經(jīng)理人則是：“替我寫一篇次講稿，然后拿給我看看。這時(shí)就是多次重寫，也不會(huì)令他滿意。 我弟弟服役時(shí)的連長(zhǎng)，連最簡(jiǎn)單的一封信也寫不出來。當(dāng)舍弟服役屆滿時(shí)，他一再表示謝意，并且說道：“你寫一份嘉獎(jiǎng)狀，然后我來簽字。這并不是說經(jīng)理人凡事都要親自動(dòng)筆。經(jīng)理人如果容許文筆不能代表他本人的文件發(fā)出去，就是在丟棄他的影響力。然而知道何時(shí)溝通，以及溝通什么，也同樣重要。他們都是善良的經(jīng)理人愿意交換資料、辟謠、實(shí)話實(shí)說，并且確知自己對(duì)事情的感受。他們都協(xié)助屬下對(duì)于問題以及對(duì)于會(huì)影響到他們的各種方案，能夠有所了解。 在評(píng)價(jià)溝通能力所帶來的影響力時(shí)，一定要從整體的角度來考慮，某種能力的欠缺，可能會(huì)抵銷另一卓越的能力。有的經(jīng)理人不太需要上臺(tái)演講，有的經(jīng)理人的工作不需要?jiǎng)庸P墨。 有一件事情卻是確切不移的：優(yōu)秀的溝通者永遠(yuǎn)能夠吸引別人的注意力，能夠明確表達(dá)自己的觀點(diǎn)，能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把適當(dāng)?shù)男畔鬟_(dá)給別人。影響力的自我檢討 一、你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？你在尋求溝通的機(jī)會(huì)嗎？ 二、當(dāng)你向聽眾演講時(shí)，你能表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)淖孕艈幔? 三、你經(jīng)常受到邀請(qǐng)并且隨時(shí)準(zhǔn)備接受邀請(qǐng)去做公開的演講嗎？ 四、你在開會(huì)中是一位優(yōu)良的參與者嗎？你歡迎這種交淡的機(jī)會(huì)嗎？ 五、你能主持、傾聽和協(xié)調(diào)意見的交換，以及陳述你個(gè)人的觀點(diǎn)而非把持一個(gè)會(huì)議嗎？ 六、你除了公文外，還閱讀其他書報(bào)嗎？ 七、你在閱讀的時(shí)候，能達(dá)到相當(dāng)?shù)乃俣群屠斫鈫?？你能確認(rèn)出重點(diǎn)和有關(guān)的事實(shí)嗎？ 八、你能自行構(gòu)思，寫出一份報(bào)告嗎？ 九、你能判斷文筆之優(yōu)劣，并且知道如何指導(dǎo)部屬寫作嗎？ 十、你能判斷何時(shí)應(yīng)該采用何種溝通媒介，并且又能加以利用嗎？7 經(jīng)理真正該做的事 經(jīng)理人的規(guī)劃、組織和授權(quán)能力，會(huì)深深影響到他的工作效能；可是很多經(jīng)理人卻很少去做規(guī)劃或組織工作，并且授權(quán)的技能也相當(dāng)薄弱?，F(xiàn)在讓我們來看看幾個(gè)案例。上任的頭一天，他就發(fā)現(xiàn)該部門的各種作業(yè)有條有理：有完善的工作制度，職員也都能照制度行事。 隨著時(shí)間的進(jìn)程，環(huán)境有了改變，可是他并沒有從新規(guī)劃一切，而依舊采用以前的做法。 故事二：李志立是一位善于提高士氣的人。屬下很喜歡他，也在各方面配合他的領(lǐng)導(dǎo)。這時(shí)命運(yùn)之神跑來拯救這位瀕臨危機(jī)的經(jīng)理人。他的接任人不得不立即進(jìn)行規(guī)劃和重組工作，績(jī)效在短時(shí)間之內(nèi)自然很難恢復(fù)往日的水準(zhǔn)?！彼m然點(diǎn)頭同意，心理卻清楚知道原因是自己造成的。（我多半是傾聽他陳述問題。他的上司認(rèn)為：該部門急需重組，這位新任命的經(jīng)理有能力做一些必要的重組工作。但是如何促使鐵環(huán)開始滾動(dòng)，他就茫然不知從何著手了，因此他重組失敗，公司在時(shí)間和財(cái)務(wù)方面部遭到了損失。規(guī)劃和重組工作在低級(jí)管理職位中，也許看不出它的重要性。 真正能干的經(jīng)理人，即使處身于業(yè)務(wù)分明的管理職位中，也隨時(shí)都能在必要的時(shí)候進(jìn)行規(guī)劃和組織方面的調(diào)整。即使在他任期之內(nèi)并無任何變革的需要，思考和規(guī)劃的能力，也對(duì)他在組織階梯上的攀升大有稗益。然而就長(zhǎng)期來說，既能規(guī)劃又能做的人，才能贏得聲譽(yù)。 也許我們把規(guī)劃弄得好像是出現(xiàn)惡兆，才應(yīng)該做的事。它可以像安排明天工作一樣簡(jiǎn)單。其中經(jīng)常有些項(xiàng)目是從昨天挪到今天來的。你會(huì)按照輕重緩急逐項(xiàng)處理。 一個(gè)部門可能多年都未重組過，但這并不表示現(xiàn)在的作業(yè)方式與當(dāng)初設(shè)定時(shí)的情形完全一模一樣。一位十年前離開的人，再回來工作，仍然要費(fèi)一段時(shí)間去適應(yīng)。規(guī)劃并不一定就是提出一份建議書，或發(fā)布新的組織圖。 在另一方面，經(jīng)理人拙劣的規(guī)劃和組織能力經(jīng)常