【正文】 慮。再次就是在一小群人面前，說明一個構(gòu)想，交換觀點，并且贏得別人贊同的能力。 當(dāng)經(jīng)理人是利用它的政治頭腦來穿過各種關(guān)系的迷陣時，我們才可以給他的影響力加分。 經(jīng)理人不但關(guān)切朝上和平行的影響力，也關(guān)切朝下的影響力，有效的經(jīng)理人會利用責(zé)任共同分擔(dān)的方式爭取屬下的合作，而非利用政治權(quán)術(shù)，使得下面的人勾心斗角。由于他認(rèn)識到人緣的重要性，因此他在選人時，會把一個人的人緣看得比他的技術(shù)能力還重要。 政治頭腦還可以使你避免變成政治俘虜。這是非常敏感的把脈工作。” 3．“讓我們一起處理。這種意識會影響到相互之間的關(guān)系，以及工作的成敗?！袄蟿?，我現(xiàn)在有一個方案，可能涉及到你這一部門。有政治頭腦的經(jīng)理人都知道，權(quán)力時常都是操在最高主管之下的一兩個階層的人手中。 認(rèn)識權(quán)力的結(jié)構(gòu)，顯然只是第一步。這兩項都是值得你培養(yǎng)的影響力。他知道如果不能在早期涉過沼澤和叢林，就要被環(huán)境吞噬。他們有時候也成功了，但是經(jīng)常都會發(fā)現(xiàn)福特的辦法并不適合克萊斯勒的情況。因此每當(dāng)你進(jìn)入一家新公司時，一定要仔細(xì)研究它的環(huán)境。我曾見過銷售部門騎在預(yù)算部門頭上的例子，也曾見過預(yù)算部門吃定銷售部門的公司。 某一公司的某一單位跟其他公司同性質(zhì)的單位也許看起來一樣，然而作業(yè)方式卻可能有別，就拿人事部門來說。 泰恩思曾說：“知識來了，智慧卻躊躇不前。 我自己也曾經(jīng)面臨技術(shù)知識不足的不利情勢。”這一說法當(dāng)然有暇疵，可是我們每一個人一定見過那種對某一行業(yè)僅有非常有限的技術(shù)知識，卻能在一個陌生的商業(yè)環(huán)境中，干得有聲有色的人才。 有時候我覺得一位經(jīng)理人在專業(yè)知識方面稍微有所欠缺，對他可能比較有利，因為這樣他就不會覺得非要自己動手不可，也比較不會夸耀自己的專知。一位經(jīng)理人對于自己所負(fù)責(zé)監(jiān)督的每一種工作，能夠有所了解固然好處很多，但是如果這種專業(yè)知識占據(jù)了他大部分的時間和精神，就會反受其害了。他會操作工廠中的每一部機器，也很喜歡自己動手。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。 這些新進(jìn)年輕人的在校成績都是佼佼者。只要在某項粘上一點，就要扣減三分。正如我們前面說過的，量具的目的只是表達(dá)相互之間的關(guān)系。不能迅速晉升到局級職位，可能令許多手執(zhí)文憑的“青年才俊”泄氣。我們現(xiàn)在談的是正常情況中的正常人。有的經(jīng)理人因為愿意冒險（加二分），而變成魯莽（扣五分）。一百分只是合格經(jīng)理人的影響力水準(zhǔn)。 在這一類特征中不幸只能得到五十分的經(jīng)理人又會如何呢？他能有效地管理嗎？當(dāng)然他能。我的量具要設(shè)法把“質(zhì)的項目”轉(zhuǎn)譯成、量的語言”。（現(xiàn)在的大學(xué)畢業(yè)生則要先學(xué)習(xí)一些管理知識，然后又要替自己的各種過失尋找不同的借口，才能保住經(jīng)理職位。 2．經(jīng)理人的個人特質(zhì)以及運用的能力。事實上，他們在晉升之后確實也能創(chuàng)造高的績效，證明上司當(dāng)初的判斷是正確的。我不是不喜歡老鐘，只是不了解他如何能擊敗另外兩個人。如果績效是唯一衡量的基準(zhǔn)，確實可以省事不少，可惜它并不是唯一的基礎(chǔ)，因此我們就必須另外尋找了。很多人發(fā)現(xiàn)在某些特殊領(lǐng)域中亦可以有所成就，因此就不以謀取高位的方式去追求成功。有效的經(jīng)理[美]藍(lán)斯登著尉騰蛟譯第一章 影響力的真面目1 正視影響力 我們要求經(jīng)理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達(dá)到目標(biāo)或產(chǎn)生所要求的績效，以及創(chuàng)造一個鮮明印象的能力。許多有效的經(jīng)理人之所以得不到這種機會，完全是因為金字塔的頂端太狹窄了；當(dāng)大家爭先恐后朝上擠的時候，總要有人被擠出來。那些深信“績效”是唯一應(yīng)該重視的人，可能會對我這種說法感到困惑。老楊負(fù)責(zé)銷售區(qū)的業(yè)績是本公司最高的一區(qū)。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機會。 為了避免讀者誤以為影響力主要是屬于個性的問題，我要在此強調(diào)，影響力的基本領(lǐng)域有三： 1．經(jīng)理人的知識、技能以及運用的能力。 除了最近的大學(xué)畢業(yè)生之外，目前大多數(shù)經(jīng)理人都是在工作了多年后，順理成章地踏入了管理階層，然后就在管理職位上磨煉管理的技能，并且由于好運氣，而一直保有這個頭銜。2 影響力的衡量工具 由于我提出主張說，一位經(jīng)理人的效能是決定于他的知識才能，以及他如何去感受、思考和行動，因此我有義務(wù)提出一種衡量的工具。只了解自己的工作并不能產(chǎn)生充分的影響力，也不足以使他行事有效能。 另一問題是：我們最多只能獲得一百分嗎？不是。例如一位相當(dāng)自信（加二分）的經(jīng)理人，可能會使他的自信變成狂妄自大（扣五分）。只有人格分裂的人才有辦法遮蓋由于優(yōu)點而引伸出來的缺點。 有效的經(jīng)理人并非很快就能做到這一點。 如果我們同意這一點，計分可能就變得不再那么重要了。經(jīng)理人的知識、技能以及應(yīng)用的能力 加分（25）技術(shù)性知識（對所做工作的基本了解）（5） 組織的知識（制度以及制度之運用）（10）政治意識（如何在制度中推動工作）（10）溝通能力（說、聽、讀和寫的能力）（20）組織和規(guī)劃能力（能夠構(gòu)思和分派工作）（5） 一般商業(yè)知識（對經(jīng)濟學(xué)、會計、行銷和法律等等的了解）經(jīng)理人的個人特質(zhì)以及運用的能力加分（每項2分） 儀表 視野 服飾 預(yù)測能力 社交能力 耐力 堅忍力 創(chuàng)造力 理解力 人格 探究心 記憶力 徹底 樂觀/幽默感 決斷 經(jīng)理人在行動中表現(xiàn)出來的態(tài)度 自信 愿意花錢/時間 野心 愿意接受不愉快的工作 決心 客觀 關(guān)心質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 公平 關(guān)心數(shù)量標(biāo)準(zhǔn) 對上或?qū)ο碌闹艺\ 關(guān)心生產(chǎn)力 關(guān)心別人的福利和前途 愿意承擔(dān)責(zé)任 愿意共享光榮 愿意冒險 總分_______ 請考慮下面“反面性影響力項目”。第二，我不斷有機會接觸新雇用的大學(xué)畢業(yè)主，他們都是公司準(zhǔn)備培植的青年才俊，我還能夠參與他們上司給他們做的考評。知道如何制造一個產(chǎn)品，不一定就能把產(chǎn)品做出來。這家公司在幾年之間擴充數(shù)倍。 管理的重大謬誤之我們似乎正在努力規(guī)避它就是你首先必須從基層干起。當(dāng)我利用我的專業(yè)知識培養(yǎng)別人這方面的技能時，事情總是可以做得比我親自動手還要好?！蔽視r常這樣回答：“真正的經(jīng)理人才能夠管理任何事情。然后他就逐漸知道私下必須加緊學(xué)習(xí)的地方是什么了。然而除了技術(shù)知識，毫無其他能力的經(jīng)理人，必然會發(fā)現(xiàn)管理是一條坎坷的道路。如果別人采取這種做法，我也要設(shè)法這樣做。一個公司的內(nèi)部氣氛也會偏向于某一方向。在低階層時，不認(rèn)清組織環(huán)境也許無傷大雅，但是到了較高管理階層，就較易受到傷害了。）我在克菜斯勒汽車公司的時候，曾見過來自福特或通用汽車公司的經(jīng)理人，他們先入為主地認(rèn)為福特或通用的制度較佳，因此迫不及待地要在克萊斯勒推行。而有影響力的經(jīng)理人則會先求適應(yīng)環(huán)境，然后再求改變。這種認(rèn)識需要相當(dāng)?shù)闹R，而把組織和當(dāng)?shù)丨h(huán)境爭取到你這一邊來，則需要相當(dāng)?shù)氖滞蟆９芾淼哪繕?biāo)雖然不是爭取老板的支持，但是得到了這種支持之后，管理目標(biāo)確實較易達(dá)到。因此有影響力的經(jīng)理常常不會直接找副總經(jīng)理，而會找接近副總經(jīng)理的經(jīng)理。另一方式是： 你在跟第二號權(quán)力人物談話，而他則是第一號權(quán)力人物手下一員大將。優(yōu)秀的經(jīng)理人會培養(yǎng)這種意識，有效的經(jīng)理人會運用它?！? 2．“我要親自處理，然后我會把處理的結(jié)果告訴你。這是知道從上面開始著手，或是從中間往上著手。這就是有影響力經(jīng)理人的做法。 你再看看有政治頭腦的經(jīng)理人如何選人。這也許是政治頭腦一種溫和的表示方式，而高明的政治手腕經(jīng)常都是不露聲色。這種政治忠貞在短期內(nèi)也許頗有效用，但是從長期的角度看，卻是為害非淺。 可以在最短時間內(nèi)就建立起最大影響力的就是演講能力，故鋼鐵大王施瓦布有一次說，他愿意付給有演說和表達(dá)能力的人較多的報酬，在大眾面前說明一個構(gòu)想，是一種排在非常前面的影響力。 一位經(jīng)理人在講臺上的表現(xiàn)，會影響到他的觀點是否被人接受。 經(jīng)理人不但要參加會議，也要主持會議?？祥喿x的經(jīng)理人才能跟上新知，才能知悉世界的現(xiàn)況。我可以說出二者的差別。 而一位缺乏寫作能力的經(jīng)理人則是：“替我寫一篇次講稿，然后拿給我看看。這并不是說經(jīng)理人凡事都要親自動筆。他們都協(xié)助屬下對于問題以及對于會影響到他們的各種方案，能夠有所了解。影響力的自我檢討 一、你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？你在尋求溝通的機會嗎？ 二、當(dāng)你向聽眾演講時，你能表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)淖孕艈幔? 三、你經(jīng)常受到邀請并且隨時準(zhǔn)備接受邀請去做公開的演講嗎？ 四、你在開會中是一位優(yōu)良的參與者嗎？你歡迎這種交淡的機會嗎？ 五、你能主持、傾聽和協(xié)調(diào)意見的交換，以及陳述你個人的觀點而非把持一個會議嗎？ 六、你除了公文外，還閱讀其他書報嗎？ 七、你在閱讀的時候，能達(dá)到相當(dāng)?shù)乃俣群屠斫鈫?？你能確認(rèn)出重點和有關(guān)的事實嗎？ 八、你能自行構(gòu)思，寫出一份報告嗎？ 九、你能判斷文筆之優(yōu)劣，并且知道如何指導(dǎo)部屬寫作嗎？ 十、你能判斷何時應(yīng)該采用何種溝通媒介，并且又能加以利用嗎？7 經(jīng)理真正該做的事 經(jīng)理人的規(guī)劃、組織和授權(quán)能力，會深深影響到他的工作效能；可是很多經(jīng)理人卻很少去做規(guī)劃或組織工作，并且授權(quán)的技能也相當(dāng)薄弱。 故事二：李志立是一位善于提高士氣的人。”他雖然點頭同意，心理卻清楚知道原因是自己造成的。規(guī)劃和重組工作在低級管理職位中，也許看不出它的重要性。 也許我們把規(guī)劃弄得好像是出現(xiàn)惡兆，才應(yīng)該做的事。 一個部門可能多年都未重組過，但這并不表示現(xiàn)在的作業(yè)方式與當(dāng)初設(shè)定時的情形完全一模一樣。從任何一方面來說，這都是在喪失影響力。他會使部屬對工作負(fù)責(zé)，并且愿意在工作做得很好時卻以贊許，在他做不好時加以批評。如果他不能使得自己的專知透過員工產(chǎn)生乘數(shù)作用，他就不配置身于這種職位上。我們把高分給予組織和規(guī)劃能力，實在是毫無令人詫異之處。他必須認(rèn)清社會變遷與員工態(tài)度之間的關(guān)聯(lián)。這是那些年輕職員喜歡斤斤計較的事。他們是卓越的長期規(guī)劃者，因為他們能夠透視今日與明日之間的關(guān)系。我曾見到一位財務(wù)高級主管跟人討論一部小說，當(dāng)時留下深刻的印象。我們談到文學(xué)、社會科學(xué)。 在現(xiàn)今，各種科技的關(guān)系是如此的密切，通訊是如此地迅捷，許多常識都會傾倒在我們門前。 更為重要的是，這可以使他變成一位更令人感興趣的人。事實上，一個人如果在這方面不能表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)臐撃?，也很難被付托以管理職位。很多經(jīng)理人秉承的觀念是，盡量把工作切割成最簡單的層次，假如你做不了，就要對你疾言厲色。當(dāng)時我是典型的十幾歲小孩，肚子常有餓的感覺，因此就伸手去拿破罐頭中的餅干吃。當(dāng)他要我們?nèi)ツ媚撤N東西時，我們就假裝找了很久才找到，或是藏起來不讓他找到。我們開始不聽老大的指使了。相反，如果我們能以建設(shè)性的個人特質(zhì)和態(tài)度來增加他的影響力，則經(jīng)理人的效能將更能滋長！這是美國民主的基石：統(tǒng)治者的作為得到被統(tǒng)治者的同意。 我們常常會認(rèn)為：“他天生就是有涵養(yǎng)，或是有耐性，或是有決斷的人。一個人給人的第一個印象是很難泯滅的。我們對經(jīng)理人也是如此。相反，有些外貌應(yīng)該很有吸引力的人，卻讓自己變得日漸邋遢。根據(jù)我的觀察，外表有吸引力的人，晉升機會總是多于別人。當(dāng)然我們也沒有必要把自己打“扮得令人神魂顛倒。印象也許是錯誤的，但是你不能否認(rèn)確實有這回事。我們參加大場面的宴會或舞會時，也不會穿牛仔褲。有一天我吃完午飯在附近散步時，決定利用這段時問買一套西裝。他這一部門因此令人“刮目相看”。廣告業(yè)就是一個例子。影響力的自我檢討 一、你每天是否都注意你的儀表和服飾，以免見到公司總經(jīng)理時會局促不安？ 二、你一天當(dāng)中常會檢查一下衣著和頭發(fā)嗎？ 三、你在衣柜中挑選衣服時，會注意所要參加的場合嗎？ 四、在你選擇服飾的式樣和顏色時，你會征求服飾格調(diào)令你欣賞的人的意見嗎？ 五、當(dāng)某件服篩雖未破舊，但已過時，你會丟棄嗎？ 六、你會隨時留意你的坐立和走路姿態(tài)嗎？ 七、你這一部門的人是否跟從你的衣著和打扮習(xí)慣？他們能代表你的風(fēng)俗嗎？11 親切與活力 有兩種類似鏡子的特質(zhì)：親切或合群性，以及活力或耐力。我這里要談的不是這個。他說只有公事才能去見上司。我喜歡別人偶而來我房間談一談，但是討厭別人在我這里待一整天。要主動跟別人談到他們的家人、假日活動和健康情形。我以前的一位同事非常掛慮自己的健康，臉上總是籠罩著愁容。 一個人真正的活力和表現(xiàn)出來的活力，都與健康有關(guān)。 有句老話說：“上司的速度就是屬下的速度。 平易近人可以打開溝通之門，管理功能缺此是無法運轉(zhuǎn)的。他應(yīng)該不時探究眼睛所見不到的和耳朵所聽不到的東西。尼克松政府中的主要經(jīng)理人（官員）都深悉這一點。有趣的是，人們之所以保留咨詢，乃是因為他們認(rèn)為上司不想受到干擾。因為部屬同樣也會這樣來回應(yīng)