【正文】 機會接觸新雇用的大學(xué)畢業(yè)主，他們都是公司準(zhǔn)備培植的青年才俊，我還能夠參與他們上司給他們做的考評。 這些新進年輕人的在校成績都是佼佼者。曾有一位上司暗中透露說，這些小家伙在電動馬達方面的知識遠(yuǎn)勝于他們的主管。然而訓(xùn)練的目的并不是要他們再進一步了解馬達。一天有位學(xué)員來見我說，他覺得我們安排的技術(shù)訓(xùn)練課程的深度不夠，實在沒有多大意思。我問他說：“你的工作目標(biāo)是什么？”他回答希望成為一位更優(yōu)秀的“工程師”。我就規(guī)勸他說：“公司雇用你的目的是要把你訓(xùn)練成一位經(jīng)理人！你認(rèn)為不適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，正是要協(xié)助你在管理角色中發(fā)揮你的專業(yè)職能?！? 奇異電氣公司認(rèn)為技術(shù)知識雖然重要，但不是一切。知道如何制造一個產(chǎn)品，不一定就能把產(chǎn)品做出來。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。經(jīng)理人的角色是透過別人把知識發(fā)揮出來，以便能做出產(chǎn)品，或是把事情做好。 在高度技術(shù)化的公司中，這種方式也許不對。然而確實有許多會計知識淵博的人不能成功地做一位會計經(jīng)理；有許多卓越的藝術(shù)家不能成功地做一位畫廊經(jīng)理。而最常出現(xiàn)的，則是優(yōu)秀的推銷員不能成功地扮演優(yōu)秀銷售經(jīng)理的角色。 有一位風(fēng)趣的老人是一位優(yōu)秀的模具師傅。他看準(zhǔn)這一行大有前途，就創(chuàng)建了自己的企業(yè)。這家公司在幾年之間擴充數(shù)倍。他會操作工廠中的每一部機器，也很喜歡自己動手。然而隨著企業(yè)的增長，他越來越?jīng)]有時間享受親自動手的樂趣。進而，隨著機器和員工的增多，以及資本的累積，他面臨了管理問題。 他發(fā)覺自己應(yīng)付不了這種局面，因此把兒子找來替他管理公司，自己則專心于生產(chǎn)工作。這家董事長每天穿著工作服的公司因此得以繼續(xù)成長。我想這位老板如果執(zhí)迷不悟的話，他的公司勢必要逐漸萎縮。有許多具有高度專業(yè)知識的人都沒有能力，或是不愿意承擔(dān)管理職責(zé)。 管理的重大謬誤之我們似乎正在努力規(guī)避它就是你首先必須從基層干起。一位經(jīng)理人對于自己所負(fù)責(zé)監(jiān)督的每一種工作，能夠有所了解固然好處很多，但是如果這種專業(yè)知識占據(jù)了他大部分的時間和精神，就會反受其害了。他會變成一位只做事而不管理的人。他不會如同上面那位模具老師傅那樣聰明：放棄自己的管理角色。 多年以前，我曾替一位非常有創(chuàng)造力的作家做事。他負(fù)責(zé)義銷售雜志的編輯部門，他是因為在專業(yè)知識方面的影響力受到上級的器重，而晉升到這一職位的。然而他大部分時間仍然親自動手，而不是督導(dǎo)別人做事，他的經(jīng)理人形象因此大受影響，他對別人的影響力也就大大降低了。 這一相當(dāng)有趣，但非建設(shè)性的經(jīng)驗，使我獲益不淺，我曾做過一個負(fù)責(zé)擬定和執(zhí)行訓(xùn)練方案的部門主管，我喜歡寫作和教課，因此我兩樣都做一些，但我同時也知道我的職責(zé)是管理別人做這些事。當(dāng)我利用我的專業(yè)知識培養(yǎng)別人這方面的技能時，事情總是可以做得比我親自動手還要好。 有時候我覺得一位經(jīng)理人在專業(yè)知識方面稍微有所欠缺，對他可能比較有利，因為這樣他就不會覺得非要自己動手不可，也比較不會夸耀自己的專知。如果一位銷售經(jīng)理告訴我說，他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員，我就知道他一定沒有做好他份內(nèi)的管理工作。如果他只是偶然從事錐銷，則是可以諒解的，一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理一定要能在必要的時候，替代或加強屬下的推銷工作。 一位經(jīng)理人適當(dāng)?shù)赜H自參與工作，確實有某些好處：他可以體認(rèn)事情進行的狀況、可以認(rèn)清問題、可以借機示范、可以表現(xiàn)出團體的整體性等等。 另有一個例子：有位很有前途的課長被調(diào)到他完全不熟悉的某一部門擔(dān)任經(jīng)理。該部門人員交頭接耳道：“他對這部門了解多少？他有多少經(jīng)驗？你認(rèn)為他能干多久？”一位真正的管理人才，即使他缺乏有關(guān)橋梁方面的技術(shù)知識，依然有辦法把一座橋造起來。 當(dāng)有人對我說：“他會有問題的他根本不了解這方面的業(yè)務(wù)。”我時常這樣回答：“真正的經(jīng)理人才能夠管理任何事情?！边@一說法當(dāng)然有暇疵，可是我們每一個人一定見過那種對某一行業(yè)僅有非常有限的技術(shù)知識，卻能在一個陌生的商業(yè)環(huán)境中，干得有聲有色的人才。同樣，亦有許多技術(shù)優(yōu)異的人才，卻因為欠缺管理能力而失敗。 有效的經(jīng)理人雖然會因為缺乏技術(shù)知識而處于不利狀態(tài)，然而這種不利狀況是不會持續(xù)太久的。眼見他們?nèi)绾芜~過這種不利狀況，實在是一件有趣的事。首先，他會找出那些事情在職能上是重要的。第二，他會找出誰在做何事，以及其中有無任何問題。然后他就跟主要人員進行一系列的磋商，以便能對情況和資料得到徹底和正確的了解。然后他就逐漸知道私下必須加緊學(xué)習(xí)的地方是什么了。 我自己也曾經(jīng)面臨技術(shù)知識不足的不利情勢。有時候，我應(yīng)付得很好！有時候，我要煞費周章才得跨過。然而即使在我處于舉足惟艱的情況中，別人也會慷慨伸出援手的。 許多管理影響力是來自技術(shù)的知識。毫無疑問，這是建立管理效能的最佳基礎(chǔ)。然而這只是一個基礎(chǔ)而已，并非是整個的結(jié)構(gòu)。任何缺乏這一基礎(chǔ)的經(jīng)理人，必須勉力以求之。然而除了技術(shù)知識，毫無其他能力的經(jīng)理人，必然會發(fā)現(xiàn)管理是一條坎坷的道路。 泰恩思曾說：“知識來了，智慧卻躊躇不前?！碑?dāng)我們觀察真正有效的經(jīng)理人時，我們會欣然發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們努力尋求，而非坐等知識時，智慧往往會迫不及待地趕來。知識也許重要，但是必須有了運用知識的智慧和能力之后，知識才會產(chǎn)生最為重要的影響力。影響為的自我檢討 一、你曾接受有關(guān)你這一部門技術(shù)的特殊訓(xùn)練嗎？ 二、如果你當(dāng)初并未對你這一部門的技術(shù)知識有徹底的了解，你曾經(jīng)有計劃地去克服這一缺點嗎？ 三、你是否設(shè)法把你的專知教給你的部屬，并且鼓勵他們自我發(fā)展？ 四、即使督導(dǎo)別人去做要比你親手做更加耗時和費力的作業(yè)，你依然能避免插手于作業(yè)中嗎？ 五、如果部屬的技術(shù)能力超過你，你會毫不遲疑地承認(rèn)嗎？ 六、你能容許別人按照與你不同的工作方式做事嗎（假設(shè)也能獲致圓滿的成效）？ 七、你承認(rèn)經(jīng)理人這一角色并非只是把工作完成而已嗎？ 八、你不斷地在追求技術(shù)革新，并且愿意把這種革新引入你的作業(yè)中嗎？4 認(rèn)清環(huán)境 經(jīng)理人務(wù)必認(rèn)清組織的環(huán)境，這種認(rèn)識不但在大公司中非常重要，就是在小公司中也是如此。 近年來，我們都看到組織形態(tài)意識的出現(xiàn)，這家公司看到那家公司在某種方式下運用，就設(shè)法仿效。汽車工業(yè)有驚人的類似性，但亦有一些不相似的地方。在鋼鐵業(yè)、電氣業(yè)、石油業(yè)中，亦莫不如此。如果別人采取這種做法，我也要設(shè)法這樣做。 某一公司的某一單位跟其他公司同性質(zhì)的單位也許看起來一樣，然而作業(yè)方式卻可能有別，就拿人事部門來說。某一公司的人事部門在領(lǐng)導(dǎo)別的部門，另一人事部門則跟在后面走。某一公司的人事處長可能享有提出建議和制定政策的權(quán)力，另一公司的人事處長也許只能靜待上級的指示，然后遵命行事。 某一公司把公共關(guān)系工作塞入廣告部門中，另一公司則將之歸入總務(wù)部門中。“訓(xùn)練”在某些公司是屬于人事部門的職責(zé)，在其他公司中卻是由各部門自行負(fù)責(zé)。例如在我服務(wù)的公司中，我這一單位歸行銷部門管轄，而在幾年前卻屬于人事部門。 內(nèi)部結(jié)構(gòu)會因公司而異，這完全在于這一公司是銷售性質(zhì)、財務(wù)性質(zhì)，或制造性質(zhì)而定。一個公司的內(nèi)部氣氛也會偏向于某一方向。我曾見過銷售部門騎在預(yù)算部門頭上的例子，也曾見過預(yù)算部門吃定銷售部門的公司。同性質(zhì)部門的作業(yè)方式常常也會因公司而異。 一位有效的經(jīng)理人之所以能夠輕易地從某一部門轉(zhuǎn)到另一部門工作（他原來的專業(yè)知識不再管用了），其中理由之一就是他對組織環(huán)境和內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)，以及公司的制度有所認(rèn)識。類似采購辦公用品、費用報銷，以及文件影印這些小事，我們都依賴秘書辦理，但是我們自己也要知道公司在這方面的規(guī)定。 我記得我第一次到公司做事時，看到同事們事事都能順利地處理，而我就連最簡單的例行性工作，也是舉步惟艱。我發(fā)覺自己該做的事未做，不該做的事卻做了。當(dāng)我開始對公司的環(huán)境有了認(rèn)識時，就不再象走在迷宮里面了。在低階層時，不認(rèn)清組織環(huán)境也許無傷大雅，但是到了較高管理階層，就較易受到傷害了。因此每當(dāng)你進入一家新公司時，一定要仔細(xì)研究它的環(huán)境。 就某些方面來說，一個人的影響力是來自他對組織內(nèi)部作業(yè)方式的了解。熟知內(nèi)部的情況會使大家覺得你屬于這個大家庭的一份子，會對你較有信心。大家還會看到組織是設(shè)法來幫助你做事的，而不是使你礙手礙腳的。一位能夠不被組織及其制度綁住的經(jīng)理人，才可以放開手腳做些更重要的事，而且也能心情愉快地做這些事。 一位經(jīng)理人到了新公司之后，最聰明的做法是接受該公司的現(xiàn)有制度，而非試圖改變它。（或至少不要用一種夸張的態(tài)度去改變它。）我在克菜斯勒汽車公司的時候，曾見過來自福特或通用汽車公司的經(jīng)理人，他們先入為主地認(rèn)為福特或通用的制度較佳，因此迫不及待地要在克萊斯勒推行。他們有時候也成功了，但是經(jīng)常都會發(fā)現(xiàn)福特的辦法并不適合克萊斯勒的情況。不管他們是成功或失敗，那些小題大做的經(jīng)理人，得到的合作往往也最少。制度是一種家務(wù)事，是有其傳統(tǒng)和淵源的。 同樣，對當(dāng)?shù)丨h(huán)境以及它的權(quán)力結(jié)構(gòu)有所了解的經(jīng)理人，他的影響力要大于缺乏這種了解的人。他曾吃驚地發(fā)現(xiàn)，有些經(jīng)理人到了某一工廠或某一銷售區(qū)之后，就天經(jīng)地義認(rèn)為應(yīng)該把當(dāng)?shù)氐穆?xí)扭轉(zhuǎn)過來。他們怏怏不樂，抱怨該地不如以往工作的地方來得積極和適意。他們覺得在當(dāng)?shù)亓?xí)慣的束縛下，凡事礙手礙腳。而有影響力的經(jīng)理人則會先求適應(yīng)環(huán)境，然后再求改變。他知道如果不能在早期涉過沼澤和叢林，就要被環(huán)境吞噬。 卡特總統(tǒng)就是因為不知身處的環(huán)境，而深受折磨的一位經(jīng)理人。如果他曾在參議院或眾議院干過一任的話，就不致處處受到國會的牽制了。 羅斯福和艾森豪威爾這兩位總統(tǒng)，也是沒有國會經(jīng)驗的人，但是他們曾以其他的方式接觸過全國事務(wù)。艾森豪威爾入主白宮時，享有戰(zhàn)爭英雄的影響力，這毫無疑問地給了他充分的調(diào)整時間，羅斯福在他就任的前一百天中，就顯示出熟悉華府的官僚制度，以及知道如何利用這一制度推動工作。杜魯門、約翰遜、肯尼迪、尼克松以及福特總統(tǒng)，以往都跟這一制度打過交道，并且也都有豐富的經(jīng)驗，固此均能輕易地朝前跨步。 對組織以及當(dāng)?shù)丨h(huán)境的認(rèn)識，關(guān)乎一位經(jīng)理人的成敗。這種認(rèn)識需要相當(dāng)?shù)闹R，而把組織和當(dāng)?shù)丨h(huán)境爭取到你這一邊來，則需要相當(dāng)?shù)氖滞?。這兩項都是值得你培養(yǎng)的影響力。影響力的自我撿討 一、你是否徹底熟知你公司的組織，以及其中各部門的職能？ 二、在你執(zhí)行你的管理職能時，是否會小心地不跨越或侵犯別部門的職權(quán)？ 三、你曾分析過你公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，并且發(fā)現(xiàn)應(yīng)該采取何種方式才能有力地加以運用嗎？ 四、你曾設(shè)法認(rèn)識以及使他們認(rèn)識你那些能夠使你的工作更有效的高級主管嗎？ 五、你會設(shè)法去適應(yīng)工作組織以及當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格或氣氛，以便你在采取措施時，能夠得到相當(dāng)?shù)闹С郑? 六、你在估計公司的政治情勢以及判斷如何在其中工作的，是否會請教別人？ 七、為了順利推動你的工作，以及達到你的目標(biāo)，你能列出應(yīng)該爭取到哪些人的政治支持嗎？5 政治手腕 “玩弄政治”會令你，也會令我憤怒。我不喜歡運用政治手腕去圖謀、操縱或追求私利。但是我們也不能不面對一項事實：一位經(jīng)理人如果缺乏政治頭腦，就會接二連三地遭遇問題。 在最嚴(yán)重的情況下，缺乏政治頭腦會使經(jīng)理人缺少伙伴，無力推動事情，甚至可能被同事看成“外人”。正如某些人所說的：“經(jīng)理人的首要之務(wù)是保住官位?！边@話雖然有點過分，然而確實有道理。管理的目標(biāo)雖然不是爭取老板的支持，但是得到了這種支持之后，管理目標(biāo)確實較易達到。 認(rèn)識權(quán)力的結(jié)構(gòu)，顯然只是第一步。知道哪些人與這一權(quán)力結(jié)構(gòu)有關(guān)則是第二步。知道如何與這些人打交道則是第三步。能夠自然地和積極性地運用這一權(quán)力結(jié)構(gòu)，就能產(chǎn)生影響力。 有影響力的經(jīng)理人一般都會盡量在一個組織中八面玲瓏。他越受到大家的重視，他的工作就越順手。如果你輕蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中傷你，使你推行的方案遭到失敗。因此有影響力的經(jīng)理常常不會直接找副總經(jīng)理，而會找接近副總經(jīng)理的經(jīng)理。有政治頭腦的經(jīng)理人都知道，權(quán)力時常都是操在最高主管之下的一兩個階層的人手中。 找出適當(dāng)?shù)娜艘约爸廊绾螒?yīng)付某種情勢，常常都是同時發(fā)生的步驟。以下就是證明： 你正在跟權(quán)力最大的第一號人物說話，但是也意識到第二號權(quán)力人物的存在。“陳經(jīng)理，我有一個方案可能涉及你這一部門?！保ǘ笠卣f明。）“你現(xiàn)在也許還不想插手，但是我在采取進一步行動之前，必須先跟你商討一下。你能否拿出一點時間，或是我把初步工作先跟老劉溝通一下？” 這是方式之一。另一方式是： 你在跟第二號權(quán)力人物談話，而他則是第一號權(quán)力人物手下一員大將。“老劉，我現(xiàn)在有一個方案，可能涉及到你這一部門?！保ǘ笠f明。）“我知道你想先了解一下，我也很希望你能表示意見。你認(rèn)為我們應(yīng)該如何討論一下？陳經(jīng)理呢？他是否也愿意了解一下這個方案？” 以上是截然不同的兩種方式。 現(xiàn)在我想起我自己公司中兩個全然不同的部門。在某種情況下，我采取方式一，在另外情況下，我采取方式二。 這兩種方式之間的選擇是一種政治意識問題。優(yōu)秀的經(jīng)理人會培養(yǎng)這種意識，有效的經(jīng)理人會運用它。這種意識會影響到相互之間的關(guān)系，以及工作的成敗。它會造成勝或敗之間的區(qū)別。當(dāng)適當(dāng)?shù)丶右赃\用時，它會替經(jīng)理人帶來“成功”不但在初步接觸是如此，就是在其他方面也是如此。 我曾替一位有著敏銳政治判斷力的經(jīng)理做事。有一次我?guī)е粋€需要跟其他部門協(xié)商的問題去見他。我問他：“你希望親手處理這一問題，或是由我來處理？”即使這一段話也帶有政治味道。 回答的方式有很多種： 1.“你處理就可以了，但是要把進行的情形隨時讓我知道?！? 2．“我要親自處理，然后我會把處理的結(jié)果告訴你。” 3．“讓我們一起處理。我會打電話給老蔡，開始推動這件事?！? 4．“讓我們一起處理。你打電話給張小姐，請她通知有關(guān)人員開會?！? 5．“讓我打電話給老張，看看他們的意見如何。” 找適當(dāng)?shù)娜巳ソ忧⑦m當(dāng)?shù)娜?，就是一種政治頭腦。這并非只是表示要透過關(guān)系，也不單是責(zé)任的授予，而是透過行動環(huán)節(jié)去進入行動的核心既不排除，也不引入不適當(dāng)?shù)娜恕＿@是知道從上面開始著手，或是從中間往上著手。這是非常敏感的