【正文】 筆不能代表他本人的文件發(fā)出去，就是在丟棄他的影響力?，F(xiàn)在讓我們來看看幾個案例。（我多半是傾聽他陳述問題。它可以像安排明天工作一樣簡單。對部屬的能力缺乏信心，（請給他們訓練，拜托?。┎辉敢獠繉贀屃怂娘L頭，怕部屬做得比他自己更好，不知道如何解釋何事該做，甚至不知道什么事情該做。 我是“參與式管理”的堅定支持者。他既要掌握經(jīng)濟的動態(tài)，又要深知社會的脈息。 我個人因為參加了全國行銷主管訓練學會而受益頗多。經(jīng)濟學。這也正是可以使他更有效執(zhí)行其職能的一種影響力。經(jīng)理是位有涵養(yǎng)的人，副經(jīng)理則是一位怪人，他把自己看成是監(jiān)視員工的密探。你簡直無法想象我們十二個小鬼躲在浴室中洗澡時的得意情形。 反映于行為中的個人特質和態(tài)度是經(jīng)理人影響力中的重要因素，不但與上階層以及與同階層之間的關系是如此，就是與下階層的關系也是如此。我們雖然以有理性而感到驕做，但是理性都是在感情已建立了灘頭之后才出現(xiàn)的。 這些影響力領域可能早在經(jīng)理人應征面試時，就產(chǎn)生重要性了。經(jīng)理人變成他門公司的代表。 經(jīng)理人的穿著必須注意公司在這方面的慣例，不管這種慣例是明示的還是暗示的。這里的要點是，一位想要適合組織的人，是不會標新立異的。 有些經(jīng)理人不了解這一點。他回答說：“不錯！但是如果我把這件事告訴他，他第一個想法就是一定是我造成的。 我認識一些不鼓勵社交往來的經(jīng)理，他們認為這不但浪費時間，并且容易使得別人覺得時間的浪費是可以接受的。要舉止敏捷，要昂首闊步。管理若是缺乏這些，就無法有效地進行。 我們所談的不是千里之外的竊聽。決策的制定也一定要先確認真正的問題。部屬會認為關心咨詢的經(jīng)理人，一定也關心大家的工作，也關心在工作的每一個人。 但是也有一些永遠下會出現(xiàn)在報告上的咨詢，一位經(jīng)理人有時候要采用印度人的方法，就是伏在地上傾聽視力和聽力范圍之外所發(fā)生的事。經(jīng)理人不能要求部屬的一舉一動都要跟著他走。上班的時間雖然只有八小時，但是有效的經(jīng)理卻把更多的時間投在工作上，即使并不一定全部時間都花在辦公桌上。他應該待人和善，并且在走進辦公室時跟部屬打招呼。我記得有家公司的同仁相處不融洽，卻沒有采取任何行動去改善。別人因你的服飾而對你興起的想法也許是沉默的，但卻是強烈的。他說完這話笑了，屬下也跟著大笑。衣著的搭配不但要配合你的體貌，而且要適合環(huán)境。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起來高一點，使太高的人看起來矮一點。外貌是天生的，但如何運用它卻是另外一回事。在我們真正了解一個人之前，我們早在第一眼看到他時，形成了對他的看法。當他們有所指使時，我們必須奉行。 我敘說這段古怪的故事，不是要你為我坎坷的童年灑下同情之淚。 當時的經(jīng)理人對員工的想法并不在意，他們認為無多大用處?？梢詤f(xié)助他明智地與同階層以及下階層的工作聯(lián)系起來。他把話題引到目前正發(fā)生的事不是雞毛蒜皮的小事，而是明智的。你跟他們一起聚餐會覺得趣味無窮。高級經(jīng)理人需要督導不同類別的職能，因此必須具備多方面的才華。當做事的人覺得上司給他們這種機會時，他們會產(chǎn)生一種從別處得不到的有影響力的感覺。 在另一方面，經(jīng)理人拙劣的規(guī)劃和組織能力經(jīng)常會被部屬注意到。然而就長期來說，既能規(guī)劃又能做的人，才能贏得聲譽。他的接任人不得不立即進行規(guī)劃和重組工作，績效在短時間之內自然很難恢復往日的水準。 有一件事情卻是確切不移的：優(yōu)秀的溝通者永遠能夠吸引別人的注意力，能夠明確表達自己的觀點，能夠在適當?shù)臅r機把適當?shù)男畔鬟_給別人。當舍弟服役屆滿時，他一再表示謝意，并且說道：“你寫一份嘉獎狀，然后我來簽字。很多經(jīng)理人都缺乏這種能力。這種能力涉及經(jīng)理人是否能提出適當?shù)膯栴}，從而促成對方參與。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力。 我經(jīng)常會先擬妥許多接近完成階段的方案，但是由于問題尚未嚴重到引起大家注意的地步，就先不提出來。你可以私下先說服他，使他在公開的會議中支持你。我問他：“你希望親手處理這一問題，或是由我來處理？”即使這一段話也帶有政治味道。）“你現(xiàn)在也許還不想插手，但是我在采取進一步行動之前，必須先跟你商討一下。正如某些人所說的：“經(jīng)理人的首要之務是保住官位。他們怏怏不樂，抱怨該地不如以往工作的地方來得積極和適意。我發(fā)覺自己該做的事未做，不該做的事卻做了。汽車工業(yè)有驚人的類似性，但亦有一些不相似的地方。第二，他會找出誰在做何事，以及其中有無任何問題。然而他大部分時間仍然親自動手，而不是督導別人做事，他的經(jīng)理人形象因此大受影響，他對別人的影響力也就大大降低了。 有一位風趣的老人是一位優(yōu)秀的模具師傅。 多年以前，我幸運地被奇異電氣公司指派為訓練年輕經(jīng)理的顧問，我稱它為一個幸運的機會，有兩個理由：第一，在一九五0年，能在奇異電氣謀得一份差事，你就等于是在進修企業(yè)管理。時間是評價的一項重要因素。 旁觀者給別人加分和減分不會沒有其道理的。然而各大類別之間的相互關系在此不能忽視。這才是使得他們行事有效能，使得他們的組織可以達到較高生產(chǎn)力的真正原因。這種經(jīng)理人的部屬的技術能力也許超過他，但是他能運用印象影響力來潤飾雙方的關系，使得他的領導地位穩(wěn)固，部屬感受最深刻的不是你的生產(chǎn)數(shù)字，而是你的個性、你的領導形態(tài)、你的人生觀，以及你的言行舉止?！? “我不太了解老鐘這個人，但是他總是表現(xiàn)出很有涵養(yǎng)的樣子。因此，需要對成功下一定義。 我愿意把成功的徽章頒給攀升到高位的人，但不會只把這種徽章頒給這些少數(shù)人?！? 現(xiàn)讓我們檢查一下前面這段對話。 我們淡的是整個的人，我們談的是真實的情景，我們談的是生產(chǎn)力和激勵，我們也是在談效能以及效能的產(chǎn)物成功。我關心的并不是確切的衡量尺度，而是建立起一個機構，從而可以發(fā)展相互之間的關系。一位十全十美的經(jīng)理人（你遇到過嗎）可以達到一百三十五分之多。 有效經(jīng)理人之所以會有效能，均有其不同的原因。隨著本書內容的進展，我們會逐漸發(fā)現(xiàn)我們的強處和弱點，這時我們仍然可以改寫我們的得分。然而訓練的目的并不是要他們再進一步了解馬達。進而，隨著機器和員工的增多，以及資本的累積，他面臨了管理問題。如果他只是偶然從事錐銷，則是可以諒解的，一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理一定要能在必要的時候，替代或加強屬下的推銷工作。然而即使在我處于舉足惟艱的情況中，別人也會慷慨伸出援手的。某一公司的人事處長可能享有提出建議和制定政策的權力，另一公司的人事處長也許只能靜待上級的指示，然后遵命行事。熟知內部的情況會使大家覺得你屬于這個大家庭的一份子，會對你較有信心。如果他曾在參議院或眾議院干過一任的話，就不致處處受到國會的牽制了。知道如何與這些人打交道則是第三步。）“我知道你想先了解一下，我也很希望你能表示意見。” 4．“讓我們一起處理。真正有影響力的經(jīng)理人，一般都會促成雙方合作的態(tài)度，當時就把債務償還了。 一位低級主管如果側身于某位高級主管的羽翼之下，別人會為了政治上的權宜之計，而在許多方面對他另眼看待。而后者卻相當?shù)闹匾?。我記得有位?jīng)理人，無論是在群體或是個別談話中，不但能叫別人說出其觀點，而且能使別人同意他的觀點。然而差別則在授權的方式。 溝通能力對于一位經(jīng)理人所能達成的影響力，有重大的影響。 故事一：張志剛進入一家公司擔任經(jīng)理，公司鑒于他能監(jiān)督能力較差的人工作，就把他安排在某個重要職位上。）他當時接任一個需要經(jīng)過大事重組，才能推動業(yè)務的管理職位。我最佳的工作日就是下班前可以列出明天要做的事。 有些經(jīng)理人不能做好工作分派，乃是因為他們不敢把權和責同時授予。所謂“參與式管理”就是目標管理，就是組織發(fā)展，就是任何能夠使得人們參與目標設定和工作分派的管理制度。 有高度影響力的經(jīng)理人必須了解很多事情，也要對各類的活動有興趣。在每半年一次的會議中，都要討論我們這一行訓練，會中很少討論訓練的方法或技巧，而是討論某一行業(yè)當時面對的特殊問題。政治和宗教全都是在一種開放的方式下交換資料和觀點。影響力的自我檢討 一、你是否尋求參加可以增加見識和擴大接觸而的會議或研討會？ 二、你是否廣泛閱讀各種書報雜志，以便對你本身的生意以及對于社會能有更廣泛的了解？ 三、即使你不喜歡，你是否依然聽收音機、看電視，以及閱讀當代的各種書報，以便了解別人熱衷的話題？ 四、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音樂會、運動會或演講會？ 五、你是否不定期地與其他部門，或其他公司的經(jīng)理人一起聚餐？ 六、你是否參加其他社團活動（俱樂部、教會、聯(lián)誼會或專業(yè)協(xié)會），以便廣增自己的見識？ 七、你對于與你工作無關的討論，早否也愿意積極地參與？ 八、你曾否參加某種訓練。他的激勵方法是：“我要向上級報告。他是一個以我為中心的人，我不認為他知道我們也有一套跟他作對的方法。我們都重視別人的反應，因此仔細考慮哪些行為可以引起良好的反應，實在是值得做的一件事。我記得英國小說家狄更斯有一次被問到他對某人的觀感時，他說他不喜歡這個人。一位應征者的外貌和舉上如果討我喜歡，我就會從有利的角度去觀察他的其他特質。也變成他門上司的代表，我很高興我身邊的部屬會為了他們自己和他們的公司，注意自己的衣著和打扮。這種慣例就是現(xiàn)在的做法，以及行之已久并且已被接受的做法。 在七十年代期間，奇裝異服層出不窮。對他們來說，以一聲“你早！”來跟別人打招呼，是多此一舉的?！边@位上司冷漠，難以接近，令人退避三舍。這要從兩部分來說：（1）如果你把它視為促成有效關系的一種投資，就不算是時間的浪費，（2）如果社交的時間有限度的話，就不能算鼓勵別人浪費時間，利用和濫用是截然不同的兩回事。今天大多數(shù)有朝氣的公司，都不會給它的經(jīng)理人太多的休息時間，因此暮氣沉沉的人必然得不到多大的報償。影響力的自我檢討 一、你平常是否親切待人，并且在不太愉快的時候也努力做到這一點？ 二、當你在現(xiàn)場的時候，人們是否總是覺得很舒服？你是否努力使別人有這種感覺？ 三、你的上司、同僚和部屬是否喜歡跟你聊天？是否喜歡你參加他們的社交活動？ 四、你是否控制你的社交拜訪，使得時間的浪費減到最低程度，而在這同時又能維持相當悍度的合群性。機警的經(jīng)理人可以在每日例行的交談中，從別人臉上“看到”他的感受。有趣的是，有些管理決策完全是因為把表象視同原因而誤入歧途。 一位經(jīng)理人的感知和探究，還會帶來其他好處。在他們?yōu)榱司S持圓滿的作業(yè)而要做任何事情之前，必須先要知道咨詢。這實在是可笑之至。 競賽雖然不一定永遠都是激烈的，但是根據(jù)我對管理勝利者的觀察，我還是要把賭注投在有活力和有耐力的人身上。 鼓勵凡事開放的經(jīng)理人，應該先開放自己。 冷漠的內部關系會隔離上司與部屬之間的關系。這是一個人虛浮的外表，據(jù)此來判斷一個人是主觀的，然而影響力卻是以一種煩人的方式與虛浮的外表周旋，主觀也就是這樣生出來的。 在克萊斯勒公司，有一位非常有效的經(jīng)理告訴他的屬員說，他不反對穿運動衫上班，只要上衣和褲子能相配就可以了。 接下來該討論衣著的特性，以及衣著與一個人體貌的搭配。這段話也不是說我們不可以購買最適合自己體貌的服飾。 這并不是說一個人肩膀的斜度，或是鼻子的形狀，早已注定他這一生的成敗。10 注重儀表 一個人給人的初步影響力幾乎永遠都是視覺上的。他們的樣子或許并不那么明顯，而且有時還會設法偽裝他們的真貌。在往后幾個月中，只要老大在店內，我因為有把柄在他手里，就拼命地干，多工作的時間也沒有加班費。這個觀念是原始的，但也是一個有用的激勵觀念?？梢酝敢晞e人做事的方法，可以使他在低管理階層學到很多，將來就可以從容不迫地接任高級職位。 當他探索出我的興趣之后，就把話題轉到于我有利的方向上。 有影響力經(jīng)理人的視野要遠比缺乏影響力的經(jīng)理人廣闊。 我在公司中做過事，也替企業(yè)機構做過顧問，我見過很多高級經(jīng)理人如何執(zhí)行其職能。適當?shù)胤峙晒ぷ鞑坏梢酝瓿晒ぷ?，而且可以使做事的人得到成就感。它真正的意義是徹底地思考和執(zhí)行，以適應新的需要。 “行動者”一般都要比“規(guī)劃者”更能博得喝采，因為“做”要比“規(guī)劃”更易讓人看見。李志立在該部門崩潰之前彼調到另一部門。不管溝通的媒介是什么，溝通的情況是什么，我們都要從溝通是否得體來判斷。他見我弟弟是大學畢業(yè)生，就要他替他寫通知、報告和各種信函。 寫作則是另一回事。 不能因為強調講臺上演講，而忽略了會議桌上說和聽各占一半的說話能力。影響力的自我檢討 一、你在與別人會面時，即使當時你并不有求于他，你也會尊重他在組織中的地位嗎？ 二、對于你工作目標之達成能夠有所幫助的高級主管，你是否建立了某種工作關系？ 三、當你雇用和培植一個人時，你會注意到他的政治頭腦嗎？ 四、你鼓勵你的部屬在與別人一起工作時，要加強而非傷害政治關系嗎？ 五、你和你的部屬是否大大方方地與別人打交道，以便別人也能這樣對待你們？ 六、你是否培養(yǎng)能贏得別人欣賞和合作的時機感和優(yōu)先秩序感？ 七、你是否小心避免成為某一個人，或某一群人的政治俘虜，或是欠下人情債？ 八、你是否知道政治手段必須朝上和朝下，并且也要朝平行方向去進行？6 溝通能力 我認為影響力最大的經(jīng)理人，是那種有高度溝通能力的人。有人喜歡早些得到通知，以便能在決定之前先有充分思考的時間；有人非待事情逼在眉梢，才會有所決定。他也許稍加修正之后才會接受。有一次我?guī)е粋€需要跟其他部門協(xié)商的問題去見他。”（扼要地說明。 在最嚴重的情況下，缺乏政治頭腦會使經(jīng)理人缺少伙伴，無力推動事情，甚至可能被同事看成“外人”。他曾吃驚地發(fā)現(xiàn)，有些經(jīng)理人到了某一工廠或某一銷售區(qū)之后，就天經(jīng)地義認為應該把當?shù)氐穆暸まD過來。 我記得我第一次到公司做事時，看到同事們事事都能順利地處理，而我就連最簡單的例行性工作，也是舉步惟艱。 近年來，我們都看到組織形態(tài)意識的出現(xiàn)，這家公司看到那家公司在某種方式下運用，就設法仿效。首先，他會找出那些事情在職能上是重要的。他負責義銷售雜志的編輯部門，他是因