【正文】 常有，而伯樂(lè)不常有”，這話雖然不錯(cuò)，但聽(tīng)起來(lái)總有點(diǎn)“人治”的味道。千里來(lái)龍，此處結(jié)穴。 GE的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)有兩層含義，一是指集團(tuán)有很多“拳頭”產(chǎn)業(yè)，它們各自的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號(hào)之下；二是指集團(tuán)有一個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和幾個(gè)相關(guān)的輔助產(chǎn)業(yè)，為了進(jìn)一步把企業(yè)做大做強(qiáng)，企業(yè)主動(dòng)把經(jīng)營(yíng)鏈條進(jìn)一步拆分，讓各個(gè)鏈條之間實(shí)行虛擬市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。后者的虛擬市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)做好了，原先較為“單薄”的“鏈節(jié)”部分也能夠成長(zhǎng)壯大起來(lái)，這對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力都是大有好處的。而在這方面，美國(guó)GE公司的做法非常值得我們借鑒。當(dāng)韋爾奇1981年當(dāng)選為GE公司董事會(huì)主席兼總裁時(shí)，他所面臨的公司是由64個(gè)事業(yè)部組成，從上到下共設(shè)了五個(gè)管理層次，機(jī)構(gòu)龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過(guò)程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。首先是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，將64個(gè)事業(yè)部按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)重新劃分，組成38個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（1984年），進(jìn)而又合并為14個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（1987年）；同時(shí)由過(guò)去的五個(gè)層次減少到三個(gè)層次。為此他對(duì)GE公司的經(jīng)營(yíng)管理體系進(jìn)行了如下改革：（1），財(cái)權(quán)高度集中，公司成為投資中心，總部的主要職能是：，包括科研開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金（事業(yè)部）的財(cái)務(wù)通過(guò)對(duì)集團(tuán)總部功能的重新定位，GE上下明確了集團(tuán)公司是唯一的企業(yè)法人，各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)只是GE公司基本的經(jīng)營(yíng)實(shí)體?？偣具@樣每年就可以集中所有的利潤(rùn)投資新的產(chǎn)業(yè)或建設(shè)新的項(xiàng)目，從而保證了在關(guān)鍵性業(yè)務(wù)上能集中整個(gè)GE的資源。改革后的經(jīng)營(yíng)管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營(yíng)的原則，在組織機(jī)構(gòu)上運(yùn)用部門(mén)化分權(quán)管理，力求“統(tǒng)而不死，分而不散”。大量的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)則劃分到下面的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)去，直接由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)操辦，各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是利潤(rùn)中心。各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)情況自己決定銷(xiāo)售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營(yíng)方式。各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都集產(chǎn)、供、銷(xiāo)于一體，一般由下面一些部門(mén)組成：銷(xiāo)售、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)以及一些專業(yè)分部。因此每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都是一個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，是一級(jí)利潤(rùn)中心。由于各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，在總公司整個(gè)戰(zhàn)略決策中的地位也不相等，因此每年上繳的基數(shù)核定及用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的投資規(guī)模也不同。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬的工廠是按專業(yè)化及成本中心的原則組建的，工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。成本中心是以預(yù)算來(lái)控制的，這樣可以防止因追逐本身經(jīng)濟(jì)利益而影響總的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這也有利于專業(yè)化的發(fā)展和成本的降低。由于市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也必須隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化而變化。至于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的變動(dòng)則更是常事，這充分反映了他們的靈活性?？偣境嗽谕顿Y方向上對(duì)下屬企業(yè)加以控制以外，還通過(guò)公司一級(jí)的審計(jì)來(lái)檢查企業(yè)的投資效果和經(jīng)營(yíng)狀況，兩者結(jié)合起來(lái)就實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)符合總公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（4），在人事制度方面實(shí)行鏈條式控制。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的主要負(fù)責(zé)人都是公司的高級(jí)副總裁，而產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的副職都是集團(tuán)某一主要部門(mén)的負(fù)責(zé)人，分管一個(gè)主要部門(mén)的工作，這樣的干部設(shè)置既保證了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級(jí)負(fù)責(zé)人參與總公司一級(jí)事務(wù)的討論、決策，了解總公司的工作目標(biāo)和戰(zhàn)略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰(zhàn)略，也使總公司可以更好地了解下面的情況和意見(jiàn)，便于正確決策。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)必須隨著外部環(huán)境的變化而變化。GE這種三級(jí)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置基本上反映了在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中一個(gè)企業(yè)發(fā)展成為大型企業(yè)集團(tuán)以后的企業(yè)組織形式和管理模式。為了在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更有利的位置，企業(yè)可以在公司內(nèi)部發(fā)展專業(yè)化生產(chǎn)，進(jìn)行集約化經(jīng)營(yíng)，以追求更高的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)組織的規(guī)模和管理體系同企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類(lèi)、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、管理手段以及企業(yè)所擁有工廠的地理位置分布都有著密切的關(guān)系，并不存在某種可以為所有企業(yè)照搬套用的固定不變的模式。集團(tuán)的主要管理職能之一是檢查投資效果和下屬公司的經(jīng)營(yíng)狀況，如何做到這一點(diǎn)？從GE的經(jīng)驗(yàn)看，關(guān)節(jié)點(diǎn)在于內(nèi)部審計(jì)！GE是一個(gè)擁有30萬(wàn)名員工、十幾個(gè)拳頭產(chǎn)業(yè)、下屬企業(yè)遍及世界各地的超大型跨國(guó)公司，這樣的企業(yè)是如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬公司的所有權(quán)？為了使其所有權(quán)名副其實(shí)，GE除了在投資方向上對(duì)下屬企業(yè)加以控制以外，還充分利用了公司的審計(jì)署，通過(guò)審計(jì)來(lái)檢查企業(yè)的投資效果和經(jīng)營(yíng)狀況，兩者結(jié)合起來(lái)就實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)，保證了下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)符合總公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。這一措施的運(yùn)用使得他們?cè)跈z查和改善下屬單位的經(jīng)營(yíng)狀況、保證投資效果符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和培養(yǎng)企業(yè)管理人才方面開(kāi)創(chuàng)了極為成功的范例。最能代表GE特色的是其公司審計(jì)署的審計(jì)。GE認(rèn)為，要做好審計(jì)工作，有兩個(gè)關(guān)鍵性的因素必須解決：一個(gè)是共同接受的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和原則，另一個(gè)是雙重報(bào)告系統(tǒng)。公司的財(cái)務(wù)部提供了一個(gè)基本的會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)，各個(gè)企業(yè)圍繞此結(jié)構(gòu)運(yùn)行。處理審計(jì)工作的另一個(gè)重要問(wèn)題是雙重報(bào)告原則。GE的審計(jì)人員擔(dān)負(fù)著幫助GE決策層和管理層制訂戰(zhàn)略、改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)、加強(qiáng)工作效率、最終提高公司整體贏利能力的重任。在審計(jì)工作中，審計(jì)人員首先從查帳入手，但決不止步于單純查帳，而是花費(fèi)更多的時(shí)間和精力去研究可能有問(wèn)題的業(yè)務(wù)，包括業(yè)務(wù)流程和有關(guān)策略、措施，意在從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效果、公司內(nèi)部資源的開(kāi)發(fā)利用、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等各個(gè)方面有無(wú)可以改進(jìn)之處。因?yàn)槿藗兞?xí)慣于在風(fēng)險(xiǎn)面前明哲保身，往往出現(xiàn)低效率、浪費(fèi)、不求進(jìn)取等種種弊端。組成GE審計(jì)署的人員結(jié)構(gòu)是這樣的：絕大多數(shù)是工作過(guò)幾年的年輕人，其中大約80%的人是有財(cái)會(huì)方面的學(xué)歷，15%的人有相關(guān)產(chǎn)業(yè)知識(shí)背景和管理等方面的經(jīng)驗(yàn)，5%的人是搞信息處理的。包括副總裁在內(nèi)的各級(jí)管理干部中有相當(dāng)數(shù)量的人有審計(jì)工作經(jīng)歷，整個(gè)GE中級(jí)以上財(cái)會(huì)管理人員中有60—70%是由公司審計(jì)署輸送的。公司從這些審計(jì)人員中得到的好處是：短期而言，每個(gè)新的審計(jì)小組總會(huì)帶來(lái)新的能量、新的創(chuàng)造力和新思想的沖動(dòng)；長(zhǎng)期來(lái)講，可以培養(yǎng)一批經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才。由于審計(jì)人員可以最快最有效地了解公司的業(yè)務(wù)和學(xué)會(huì)經(jīng)理們才需要有的知識(shí)才干并能獲得最快的提升，他們的敬業(yè)精神十分強(qiáng)烈，工作即便再辛苦也不抱怨。在審計(jì)工作開(kāi)始之前，審計(jì)小組要做的工作是了解和研究情況，傾聽(tīng)其它有經(jīng)驗(yàn)成員的各種想法和建議，他們形象地把這種調(diào)查研究稱之為對(duì)自己大腦的一次知識(shí)和概念的“轟炸”，在此之后才確定本次審計(jì)的目標(biāo)。在這之后是分析情況、理清頭緒，衡量各種問(wèn)題間的相互影響。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題僅僅是解決問(wèn)題的開(kāi)端，即便找到了解決辦法，事情也遠(yuǎn)未結(jié)束。在這一過(guò)程中，審計(jì)小組要與被審計(jì)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員打無(wú)數(shù)次交道。首先，審計(jì)署選人嚴(yán)格。他們要求每個(gè)新人能給審計(jì)部門(mén)帶來(lái)他人所沒(méi)有的或無(wú)法做到的新貢獻(xiàn)、新思想。他們工作專注，有極高的自覺(jué)性、積極性和創(chuàng)造性，熱情而不知疲倦。不同的經(jīng)歷和見(jiàn)解有助于問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和解決。平均每三個(gè)月，審計(jì)人員便接受一項(xiàng)新使命，每次都是不同的審計(jì)對(duì)象，不同的組成人員，不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)問(wèn)題。在設(shè)計(jì)解決方案時(shí)，自然又會(huì)將其他審計(jì)對(duì)象的好經(jīng)驗(yàn)融入方案，起到了傳播先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的作用。公司審計(jì)署直接向GE總公司的第三把手報(bào)告，增加了他們意見(jiàn)的分量和權(quán)威性，他們自己也覺(jué)得“說(shuō)話的聲音格外響”，審計(jì)工作也往往因此更能得到被審計(jì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的積極配合。解決辦法也常常不是審計(jì)人員所發(fā)明的，他們只是發(fā)現(xiàn)了那些早就存在，但因某種束縛而未能實(shí)施的好想法，并促使其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。第七，公司審計(jì)署特別強(qiáng)調(diào)集體配合和協(xié)作精神。GE的許多做法表面上看起來(lái)很奇怪，像審計(jì)這個(gè)大家公認(rèn)為純粹屬于財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容被他們創(chuàng)造性地加以發(fā)揮?？偲饋?lái)說(shuō)，GE公司審計(jì)署所做的工作已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是我們一般所認(rèn)為的審計(jì)概念了（一般人可能認(rèn)為審計(jì)往往帶有事后性質(zhì)，而且也只是財(cái)務(wù)性質(zhì)的），它成了GE對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)有力控制的最有效工具，也是GE對(duì)其下屬企業(yè)所有權(quán)的具體體現(xiàn)和保證?，F(xiàn)代企業(yè)制度的基本特點(diǎn)之一是科層化，這樣做的好處是迫使管理規(guī)范且不走樣，但這種結(jié)構(gòu)內(nèi)在地隱含一個(gè)問(wèn)題：信息不對(duì)稱。一般認(rèn)為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)按照扁平化模式設(shè)計(jì)對(duì)于克服上述困難有極大的幫助，但還不能完全解決問(wèn)題，因?yàn)椴⒉皇撬衅髽I(yè)都能實(shí)現(xiàn)扁平化管理構(gòu)架的。打個(gè)比方，公司審計(jì)署就像一只體積小巧的“信息快艇”，異常靈活地穿行在各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間，把下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理信息及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到?jīng)Q策層，達(dá)到信息溝通的目的，完成總部賦予它的使命。我這樣做GE人力資源工作4月19日，鮑伯其間，接受了記者采訪?？瓶▊愐呀?jīng)在GE干了23年。但離開(kāi)GE一個(gè)月后，鮑伯就后悔了。對(duì)于一個(gè)人而言，能在GE這樣一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，跟世界上最優(yōu)秀的人才在一起工作才是最大的挑戰(zhàn)和樂(lè)趣。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心。鮑伯的職業(yè)選擇可以從他父親那里找到答案：鮑伯的父親獲得波士頓大學(xué)神學(xué)和哲學(xué)博士學(xué)位后，成為一名神職人員，但沒(méi)有以神職為終身職業(yè)，而是選擇了娶妻生子，并做了一個(gè)工會(huì)官員。在鮑伯印象里，父親是個(gè)非常有原則的人，有著自己的一套價(jià)值觀，并且非常愿意幫助別人和教育別人，也懂得如何去理解他人，幫助他們改善生活。于是他做了，而且選擇了勞資關(guān)系專業(yè)。一年的學(xué)習(xí)令鮑伯對(duì)管理的理解產(chǎn)生變化，他發(fā)現(xiàn)管理本身并不像他想像的那樣邪惡——真正的錯(cuò)誤在于那些濫用制度、濫用特權(quán)的經(jīng)理們?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，鮑伯決定要進(jìn)一家公司從事人力資源工作。在他28歲的時(shí)候，這一目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)?！滨U伯的成功在于，他一直在做的正是他一直想做的。但同時(shí)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人之一，還應(yīng)當(dāng)懂得平衡的藝術(shù)：要在雇員、客戶和股東三者之間找平衡，用三條腿走路，從而為企業(yè)創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)。在鮑伯眼里，公司人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)作為公司人力資產(chǎn)的管理者，正如財(cái)務(wù)經(jīng)理是財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理者。財(cái)務(wù)管理人員和人力資源管理人員都不是公司的直接運(yùn)作者，但他們是重要的顧問(wèn)?！弊鳛槭紫逃?，鮑伯對(duì)GE的成功有著獨(dú)特的理解。鮑伯用簡(jiǎn)短的語(yǔ)言勾勒出GE培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的環(huán)境和方法：首先是招募杰出人才——正如一個(gè)好的大學(xué)招收優(yōu)秀學(xué)生一樣；其次，要有強(qiáng)有力的業(yè)績(jī)文化，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)果，還要有共同的價(jià)值觀；再就是要提供給人才富有挑戰(zhàn)性的工作崗位，給他們挑戰(zhàn)極限的機(jī)會(huì)；還要確立責(zé)任制，如果一個(gè)人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，他就對(duì)此負(fù)全責(zé)；同樣重要的是完善的考評(píng)體系，要能有序地進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和升遷前景評(píng)估，并且有能獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)、淘汰最劣的制度。他說(shuō)：“當(dāng)我們犯傻的時(shí)候，聰明人就特別有用；而有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人，不管遇到什么挑戰(zhàn)，他們都挺身而出。”什么叫進(jìn)取心？鮑伯說(shuō)，比如在大學(xué)會(huì)有這樣情況：有的學(xué)生考試得了98分后，他們會(huì)回頭檢查試卷，找出錯(cuò)在哪里，他們會(huì)說(shuō)“哎呀，我知道錯(cuò)在哪里了！”；也有些人得了98分后，把試卷往抽屜里一扔，說(shuō)“我們?nèi)ズ纫槐薄Ｂ?lián)系到自己工作經(jīng)歷，鮑伯說(shuō)，所謂進(jìn)取心，最重要的是你每次得到一個(gè)新工作，就要一頭扎進(jìn)去。所以你不甘心，于是就埋頭苦干，把工作做得很出色。”鮑伯總結(jié)出，一個(gè)人的工作業(yè)績(jī)遵循著一條“學(xué)習(xí)曲線”——學(xué)習(xí)曲線與兩方面有關(guān)，縱軸是業(yè)績(jī)或發(fā)展，橫軸是時(shí)間。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和提高都充滿樂(lè)趣，如果干一個(gè)工作時(shí)間太久了，一切按部就班，人們就會(huì)感覺(jué)平淡。如果你想有所作為，完全發(fā)揮自己的潛能；如果你要進(jìn)步，比人們所期望的成長(zhǎng)得更快，如果你想成為一個(gè)中國(guó)大公司的CEO，或是一個(gè)大跨國(guó)公司的CEO，你就要比別人成長(zhǎng)的快，要學(xué)習(xí)如何更快地表現(xiàn)出業(yè)績(jī)。相應(yīng)地，公司的責(zé)任是創(chuàng)造一種優(yōu)良的、充滿競(jìng)爭(zhēng)、每個(gè)人都有機(jī)會(huì)脫穎而出的環(huán)境。鮑伯并不懷疑中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的聰明、訓(xùn)練有素和勤奮努力。而GE卻不是這樣，為了給員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，GE會(huì)有意識(shí)地不確定他們的工作范圍并經(jīng)常擴(kuò)大他們的工作范圍。”“GE需要具有這樣才能的領(lǐng)導(dǎo)，他能夠?qū)χ?0個(gè)人說(shuō)：‘這有一項(xiàng)任務(wù)，你們需要想想怎樣做才能完成它。’”鮑伯概括道?！滨U伯說(shuō)。位于紐約州哈得遜河谷、占地50英畝的“克勞頓村”是GE高級(jí)管理人員培訓(xùn)中心，有人把它稱為GE高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部成長(zhǎng)的搖籃，而《財(cái)富》雜志稱之為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”。GE的克勞頓管理學(xué)院有著明確的使命，那就是：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識(shí)，以促進(jìn) GE的發(fā)展，提高GE在全球的競(jìng)爭(zhēng)能力。克勞頓村的課程分三類(lèi)，一是專業(yè)知識(shí)類(lèi)，如財(cái)務(wù)、人事管理、信息技術(shù)等等，其目的是使GE員工在某一技術(shù)領(lǐng)域更專、更深入；第二類(lèi)是針對(duì)員工某一事業(yè)發(fā)展階段而設(shè)計(jì)的課程，如新經(jīng)理發(fā)展課程、高級(jí)經(jīng)理課程、高層管理人員發(fā)展課程等等；第三類(lèi)是為推廣全公司范圍的舉措而設(shè)置的課程，如六個(gè)西格瑪培訓(xùn)、變革加速進(jìn)程等。而克勞頓村的教員，50％來(lái)自GE高層經(jīng)管人員，其中包括GE前董事長(zhǎng)兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO杰夫克勞頓村的教學(xué)方式也是非常獨(dú)特的。在一些課程中，業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)擬出具體的項(xiàng)目讓學(xué)員去做。隨著GE的業(yè)務(wù)不斷向全球擴(kuò)展，克勞頓村的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理培訓(xùn)項(xiàng)目已經(jīng)在全球展開(kāi)，目前在歐洲、亞洲和拉美都有管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，從而加強(qiáng)對(duì)全球員工的培訓(xùn)與發(fā)展。2001年9月，培訓(xùn)中心被重新命名為約翰 打開(kāi)通用電氣的管理工具箱[編者按]在通用電氣（GE）前總裁韋爾奇親自執(zhí)筆的自傳中，向人們展示了通用電氣與眾不同的管理理念，然而通用電氣又是用什么方法，將這些管理理念變成現(xiàn)實(shí)的呢 銷(xiāo)售額從250億美元攀升到1110億美元，盈利額從15億美元飚升到107億美元，通用電氣連續(xù)3年在美國(guó)《財(cái)富》雜志的“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首――前總裁韋爾奇執(zhí)掌下的19年，是通用電氣歷史上最光輝的19年。前瞻性的3年戰(zhàn)略規(guī)劃通用電氣深知，作為一個(gè)巨型的跨國(guó)企業(yè)，沒(méi)有充分的戰(zhàn)略策劃，就很容易“從頭錯(cuò)起”。為了制定集團(tuán)的正確方向，通用電氣在每年5到6月都要進(jìn)行一個(gè)3年戰(zhàn)略規(guī)劃。整個(gè)規(guī)劃包括5個(gè)部分：產(chǎn)品組合、競(jìng)爭(zhēng)分析、市場(chǎng)定位、戰(zhàn)略重點(diǎn)和確定增長(zhǎng)。然而在此之外，它融入了大量自己的經(jīng)驗(yàn)和理念。因?yàn)檫@時(shí)已經(jīng)到了產(chǎn)品引入期的末段，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需要已經(jīng)基本確認(rèn)，而且以它的開(kāi)發(fā)能力，3至6個(gè)月內(nèi)就能研發(fā)出具領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。再如，在市場(chǎng)定位的選擇上，通用電氣不僅會(huì)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與成長(zhǎng)空間，還傾向于選擇中高端市場(chǎng)。而最具特色的，就是通用電氣“面向未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)分析”。這就使其競(jìng)爭(zhēng)分析有很好的前瞻性。嚴(yán)謹(jǐn)而不乏活力的實(shí)施理念然而規(guī)劃終究只是藍(lán)圖，如果不能實(shí)現(xiàn)，剩下的只是一紙空文。這個(gè)階段所確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)已經(jīng)是