【正文】 合過程是決定并購績效的潛在重要變量。盡管這四個流派在企業(yè)并購過程中的管理，理論傾向和著重點不完全一樣；但是對于企業(yè)的并購后的人力資源管理，其衍生出來的系統(tǒng)和結論都具有相當的參考價值，對企業(yè)的并購后的人力資源管理起到了重要的作用。交易經濟學認為，企業(yè)的并購行為是降低交易成本的一種行為，他將市場交易成本轉化為企業(yè)內部成本，從而達到降低市場交易成本、搜尋和信息成本、監(jiān)督和執(zhí)行成本、討價還價和決策成本、經理交易成本、政治交易成本等相關成本的降低。 [美]奧利弗威廉姆森，段毅才，王偉譯《資本主義經濟制度》（北京）商務印書館，1985年。圖21 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模型資料來源：唐東方，《戰(zhàn)略選擇：框架、方法、案例》（北京）中國經濟出版社，2011年第一版。而強調企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，實際上是從企業(yè)并購的角度，提出了企業(yè)并購的遠期戰(zhàn)略利益。 規(guī)模經濟和范圍經濟理論規(guī)模經濟和范圍經濟理論大大推動了企業(yè)并購的實行。 唐東方，《戰(zhàn)略選擇：框架、方法、案例》（北京）中國經濟出版社，2011年第一版。圖22 規(guī)模經濟模型資料來源：吳德慶，馬月才，王保林，《管理經濟學》（北京）中國人民大學出版社，2010年第五版。而從多數企業(yè)并購后的經濟效益來看，并購行為帶來的規(guī)模經濟效益較為突出；而范圍經濟效益則較依賴于企業(yè)并購后的人力資源管理的實施程度。1954年,現代管理學之父，美國管理學家彼得 上世紀80年代后,全球經濟環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，而隨著企業(yè)經營環(huán)境的日益復雜，還有知識經濟崛起, 最為掌握知識的主體，人力資源的重要日益突出，人力資源管理活動的重要性日益增強,企業(yè)的人力資源管理活動也引起了人們的關注與重視。半個世紀以來，學者們從各個不同的角度對人力資源管理的內涵展開了研究，試圖從不同的角度對力資源管理的基本理論進行深入的探討，以便更好指導企業(yè)的管理活動。學者們以企業(yè)資源基礎理論為基點，從人力資源的價值創(chuàng)造過程、創(chuàng)造路徑的因果關系，提出了企業(yè)人力資源是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢重要來源的觀點，持這一觀點的學者認為，有效的人力資源管理，將是決定企業(yè)績效的最終因素。這一理論的提出，提高了人力資源管理在企業(yè)管理中的地位，人力資源管理成為企業(yè)一項重要的戰(zhàn)略職能參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理的全過程。 描述型管理理論描述型人力資源管理理論，顧名思義就通過對人力資源管理概念建立框架，并對其內容與可能產生的結果進行總結分類描述。其先進性是能夠對人力資源管理所包含的變量進行全面的把握，不足之處是無法提示人力資源管理的本質。它既包含了具體的管理實踐，又揭示了實踐的目標或結果。戰(zhàn)略型管理理論認為，適用于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是選擇人力資源管理方式的條件；描述型管理理論認為，基于企業(yè)管理的人力資源管理政策與實踐，對任何企業(yè)管理都能總產生積極作用，只不過是作用的效果不同。隨著經濟全球化的發(fā)展，人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要性越來越突出，人力資源是經濟社會發(fā)展的重要資源這一理念已經得到了廣泛的認同，而核心人力資源作為稀缺資源，也越來越被重視，西方經濟發(fā)達國家的發(fā)展經驗也驗證了這一理念，我國經濟的高速發(fā)展中，也突出顯示出核心人力資源的稀缺性與重要作用。知識經濟的興起與不斷發(fā)展，使得核心人力資源管理在企業(yè)未來的發(fā)展中的重要性更為突出，加強對核心人力資源管理的研究，對提高企業(yè)競爭力、建立企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，將起著舉足輕重的作用。C集團總部位于北京，在北京、南京、福州、重慶均設有子公司，集團具備國內一流技術及專家團隊力量，將信息產業(yè)作為企業(yè)發(fā)展目標，致力于信息技術行業(yè)產品的生產、研發(fā)和銷售。重組后的C集團按照現代企業(yè)制度運行，是實現上下游、產研銷一體化的，同時跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型信息技術產業(yè)公司。%的利潤增幅，以目前集團產業(yè)范圍和經營規(guī)模擴大幅度推算，預計未來3年，企業(yè)將會連續(xù)實現30%以上的利潤漲幅，成長前景一片光明。,2016年7月。我們根據客戶要求，完成暗室的屏蔽、吸波材料、測控設備、測試軟件等系統(tǒng)化服務，為客戶提供“交鑰匙”工程。公司先后取得《質量管理體系認證證書》、《國軍標質量管理體系認證證書》、《二級保密資格單位證書》、《裝備承制單位注冊證書》、《武器裝備科研生產許可證》；擁有國家發(fā)明專利1項、國防專利7項，實用新型專利12項，外觀設計專利9項，軟件著作權20余項；主編、參編原總參謀部標準3項，原第二炮兵標準4項，并取得原總參謀部6項產品認證證書和7項產品檢測報告。 N企業(yè)的核心人力資源特點N企業(yè)是目前國內最具規(guī)模的吸波材料生產廠商，吸波材料年產量達300萬平米以上，年營業(yè)額在120,000,000元以上，年利潤率約為28%，是吸波材料制造商中的龍頭企業(yè)。但是，N企業(yè)在其吸波材料的專業(yè)技術領域技術人員實力卻不容小覷，這主要得益于N企業(yè)核心員工強大的專業(yè)技術能力。圖32 N企業(yè)人員職位分布結構資料來源：N企業(yè)2015年9月VPN人事月報圖33 N企業(yè)人員學歷結構資料來源：N企業(yè)2015年9月VPN人事月報 N企業(yè)的發(fā)展需求近年來，隨著電磁安防領域：微波暗室、屏蔽室市場的擴展、技術的成熟及集成化的需要，N企業(yè)偏居于南方市場及勞動密集型的產業(yè)結構已日顯不足，原有的單一產業(yè)結構以不足以使其獲得更高的利潤率，因此，延伸自身的產業(yè)方向，促進產業(yè)集約化水平已經成為N企業(yè)進一步發(fā)展所必須考慮的問題。 C集團并購N企業(yè)的實施方案 C集團并購N企業(yè)的實施方案背景C集團產業(yè)覆蓋面較廣，N企業(yè)僅為其電磁安防產業(yè)結構中的一部分，且位于C集團電磁安防產業(yè)：微波暗室、屏蔽室項目的產業(yè)鏈上游。經過綜合評估，C集團認為，要降低此項成本增加收益，同時塑造自身該領域產業(yè)集成商的地位，有兩種可行方式：一是在集團內部建立，二是在企業(yè)外部兼并。因此，綜合衡量后，基于以上考慮兼并此類型企業(yè)成為C集團的首選。如圖34C集團微波暗室業(yè)務鏈圖所示，實線部分為C集團已有產業(yè)鏈，虛線部分表示C集團在微波暗室方向暫未涉足的領域，而這些領域正是N企業(yè)擅長并長期從事的業(yè)務方向。圖35 C集團整合后的業(yè)務區(qū)域拓展資料來源：C集團2015年底業(yè)務拓展匯報材料 如圖36 C集團人力資源整合后職位結構對比圖中所示，C集團在并購N企業(yè)后人力資源結構得到優(yōu)化，在集團整體人才匹配度上均有所提升。 C集團并購N企業(yè)后的核心人力資源管理工作 組織結構的調整C集團在控制權轉移的過程中，對于N企業(yè)的組織機構進行了調整，組織機構在并購前和并購后的調整情況如下圖所示：總經理工程制造部市場部總經辦圖37 N企業(yè)并購前組織結構資料來源：N企業(yè)綜合行政部總經理制造工程部技術質量部綜合行政部財務部市場部圖38 N企業(yè)并購后組織結構圖資料來源：N企業(yè)綜合行政部從圖中可以看出，C集團對于N企業(yè)的組織結構進行了局部的調整，主要偏重于以下兩個方面：（1）對于N企業(yè)原有松散管理模式進行梳理。（2）與C集團的各項職能進行對接。同時，為了保證組織結構的調整適應公司的戰(zhàn)略調整需要，以便于獲得市場準入、技術提升、員工認同、人力資源合理配置和顧客價值的實現等方面的資產增值，防止在過渡期內對于以上資源的而已破壞。原N企業(yè)薪酬體系較為簡單，以人定薪成為普遍存在的現象，內部缺乏公平性，外部缺乏競爭性。圖39 N企業(yè)并購前后薪資對比資料來源：結合C集團年度薪酬處報告及前程無憂年度薪酬統(tǒng)計報告繪制（3）培訓與發(fā)展。（4）人才的評估與保留。首先，C集團對于N企業(yè)的人才狀況進行了快速的評估，同時對N企業(yè)關鍵人員進行了識別，并全面、深入、快速的了解了以上人員狀況，為后續(xù)工作奠定了基礎。圖310 市場本位的員工分類模型資料來源：秦志華，《企業(yè)人力資源管理導論》，（北京）清華大學出版社2014年3月第1版 企業(yè)文化的融合企業(yè)作為人與人的整合體，所有的企業(yè)運營和戰(zhàn)略完成都需要通過人的活動來實現，因此企業(yè)也具備了人格化的特征，這種特征通過企業(yè)文化的形式表現出來，在企業(yè)重構的過程中，企業(yè)文化的理解與融合為降低負協(xié)同效應，提高企業(yè)價值，降低企業(yè)并購風險帶來了新的解決方式，C集團在并購過程中，也通過各種方式，加強了彼此對對方企業(yè)文化的理解與認同，正如圖311中所示，C集團通過三個階段循序漸進的方式與N企業(yè)共同建立了融合性的企業(yè)文化，并持續(xù)進行下一階段的融和。其次，C集團在企業(yè)并購過程中及時向N企業(yè)管理層通報了企業(yè)內部信息，通過與N企業(yè)管理人員、員工的座談，了解他們的顧慮，在思想層面解決他們對并購過程及并購后的各種疑問。圖311 企業(yè)文化的階段性融合資料來源：結合企業(yè)融合實際情況及參考[美]詹姆斯庫則斯，[美]巴里波斯納，徐中譯，《領導力》，（北京）電子工業(yè)出版社，2013年第五版。第四章 企業(yè)并購后核心人員管理問題與影響因素 企業(yè)并購后核心核心人員管理問題分析 并購中文化沖突及文化整合帶來的風險從當前全球成功開展并購活動的企業(yè)統(tǒng)計數據可知，企業(yè)并購之所以失敗，80%以上是由于無法整合新企業(yè)內部文化。在中國近代歷史上出現多次并購互動開展的浪潮，在每一次并購活動開展的浪潮中，都能推動企業(yè)提高競爭優(yōu)勢與發(fā)展規(guī)模。在世界范圍內，企業(yè)并購之所以失敗，80%以上是由于無法整合新企業(yè)內部文化。在長期發(fā)展過程中形成企業(yè)文化，個性鮮明、文化差異必將導致沖突的發(fā)生，所以整合并購企業(yè)的文化，需要長期不斷的磨合才能完成。圖31 企業(yè)文化如何影響員工績效和工作滿意度資料來源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯，[美]蒂莫西?A?賈奇，孫健敏譯《組織行為學》（北京）中國人民大學出版社，2013年第十四版。但文化融合過程中同樣出現了一些問題：（1）價值觀的沖突。C集團與N企業(yè)的并購同樣面臨著企業(yè)人員價值觀的改變，C集團的價值觀偏重于責任，而N企業(yè)的價值觀偏重于利益，這與雙方企業(yè)性質及企業(yè)目標有關，C集團為航天系統(tǒng)，企業(yè)目標在于成為保衛(wèi)國家利益，捍衛(wèi)國家主權及尊嚴，做一流的企業(yè)。（2）管理風格的沖突。而N企業(yè)則一直是民營企業(yè)，在管理中規(guī)則性少而人情因素重，管理多倚重于關系人情而非制度，人員遴選更關注于人力成本的降低，而人員的能力素質往往因成本因素制約而降低。而C集團則認為N企業(yè)的管理過于寬松，人情關系過重，需要進一步的規(guī)范，因此，在以上問題上，C集團與N企業(yè)雖然無明顯沖突，卻在并購之后一段時間之內無法形成默契，造成C集團所希望提供數據N企業(yè)需交待專人處理，而所處理結果往往無法滿足C集團需要，多次返工又造成了企業(yè)效率的降低。在企業(yè)整合員工之后，如果缺乏有效管理制度，被并購的企業(yè)核心技術人才缺乏有效管理，安排工作缺乏科學性，無法對核心員工的心理與感情進行周到考慮，核心員工無法感受到并購企業(yè)的重視，將會導致核心員工喪失認同感與歸屬感，繼而降低工作效率，導致士氣低落，甚至產生跳槽的心理。C集團并購N企業(yè)后，并未在第一時間對企業(yè)內部進行組織結構的調整，整個組織結構仍處于較為松散的狀態(tài)。并且給企業(yè)組織內部的指揮帶來了相當的麻煩，導致了系統(tǒng)紊亂、摩擦增多，內耗加重等問題，并導致了后續(xù)人力資源管理工作的許多失誤。開展企業(yè)并購活動推動不同文化的企業(yè)身處同一發(fā)展環(huán)境之中，文化體系的差異，一旦難以整合或協(xié)調，只會導致沖突或矛盾的發(fā)生。當企業(yè)并購活動完成之后，將會破壞核心員工原有的工作穩(wěn)定心理，從一定程度上抵制并購行為的開展，降低工作忠誠度，一旦無法有效交流，將無法避免的出現辭職或降低工作效率的現象。在企業(yè)內部發(fā)生職能沖突，其實就是管理無章法。因N企業(yè)是生產型企業(yè)，因此原組織結構較為簡單，具體組織結構情況可見下表。研發(fā)人員有限，且多以改良現有產品為主，創(chuàng)造性的新產品較少，前瞻性較差。合并至C集團后，如果以上的組織結構便不再適應企業(yè)快速發(fā)展的需要，急需改變該組織結構，以適應公司的快速發(fā)展。但是，在調整過程中并沒有建立通暢的員工溝通渠道，使得調整后的管理并未解決N企業(yè)實際存在的問題，只是明晰了C集團與N企業(yè)職責對接的部門和人員，而N企業(yè)員工，特別是核心員工，對C集團的組織結構、企業(yè)文化的了解還只是限于表面，但對企業(yè)缺乏深入的認識，使得員工們無法真正融入到并購后的企業(yè)管理中，N企業(yè)核心員工的核心作用、工作積極性、技能創(chuàng)新能力等，得不到發(fā)揮。表32 并購后N企業(yè)各部門職能一覽表序號部門名稱部門職能1綜合行政部人事、行政管理企業(yè)宣傳2財務部財務管理3工程制造部產品生產、安裝產品售后4技術質量部工程方案設計產品質檢5市場部產品推廣市場開發(fā)資料來源：N企業(yè)綜合行政部從表32中可以看出，N企業(yè)的管理，并沒有從根本上解決職能清晰劃分的問題，組織結構的模式不適應企業(yè)的日益發(fā)展壯大，因此，核心員工流失的潛在危險非常大，這就需要C集團理順溝通渠道，加強與N企業(yè)員工的溝通，結合企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境情況以及員工的個人要求等，對組織結構進行更深層次的變革。正是由于核心人才具有其他員工無法比擬的工作優(yōu)勢，使得他們在工作過程中不斷追求高目標，挑戰(zhàn)高難度，希望通過自我超越來證明自己在組織中具有難以替代的工作地位，以此來獲得企業(yè)的尊重。作為并購企業(yè)，一旦無法從企業(yè)文化的角度對員工的核心地位進行明確，那么就是意味著企業(yè)不重視核心人才地位的維護，無法給予他們最恰當與準確的定位，在企業(yè)發(fā)展過程中對他們不重視，那么企業(yè)管理制度的落實則難以實現預期的效果。（1）各部門銜接不暢，核心員工愿景目標無法確立。造成企業(yè)內部事宜無人承接，錯誤無人擔責等的現象，加上各部門的績效指標不同，甚至出現彼此相克制的指標設定，因此，部門之間、領導與員工之間的溝通變得十分困難，在次環(huán)境下，核心員工的遠景目標就成為一個遙遠的理想。（4）企業(yè)組織結構變化過于頻繁，核心員工的工作環(huán)境不穩(wěn)定，遠景目標無法確定。因此可見，組織結構運行不穩(wěn)定所造成的影響十分嚴重。與普通員工相比，核心員工更看重激勵機制的科學、公平以及激勵內容的吸引力。尤其是薪酬激勵，這是企業(yè)員工滿意度浮動的影響因素，核心員工工