【正文】 息系統(tǒng)）組織過程資產（含：組織中指導工作的過程和規(guī)程、組織級知識數(shù)據(jù)庫（配置管理或財務數(shù)據(jù)庫、歷史信息））項目范圍說明書（初步）的內容：項目的邊界、需求和交付物、風險、進度里程碑、初始ＷＢＳ、成本概算、配置管理的需求等。項目目標應該被清楚定義，并且可以是最終實現(xiàn)的。項目管理計劃可以是概要的或詳細的，并且可以包含一個或多個輔助計劃。書面變更必須有項目管理團隊內部成員或外部組織予以接受或拒絕。項目范圍是否完成，以項目管理計劃、項目范圍說明書、ＷＢＳ和ＷＢＳ字典作為衡量標準，而產品范圍是否完成，以產品的需求說明書作為衡量標準。項目范圍的“圈定”，并不代表項目范圍就是可控制的。工作分解結構ＷＢＳ是一種以結果為導向的分析方法。項目范圍變更控制實際發(fā)生在項目實施階段，也就是計劃執(zhí)行階段。（重點是做好：用戶參與、明確的要求說明、范圍變更管理的程序設置）項目范圍邊界一定是閉合的。ＷＢＳ大量的分解工作會導致生產率降低、資源浪費、工作效率低下等弊病。４、 在每個ＷＢＳ分支采用不同的分解方法。每一個單元都應該被分配且僅分配給一個執(zhí)行組織。既可包括產品，又可包括服務。工作分解結構的結果——形成ＷＢＳ，完成項目范圍管理計劃的更新。質量控制先，范圍確認后，但這兩個過程也可以并行執(zhí)行。交付物有可能是中間交付物。有些沒有必要通過流程解決的變更，可以授權現(xiàn)場實施負責人或團隊成員完成，但有些直接關系到項目成本和進度增加的變更，一定要通過變更控制系統(tǒng)來解決。工作分解結構和活動清單通常按順序編制——工作分解結構作為編制最終活動清單的基礎。尚未規(guī)劃有關的工作包時，這些控制點用作規(guī)劃的基礎。規(guī)劃組合：是工作分解結構中控制賬戶以下，但在工作包以上的工作分解結構組成部分。清單中必須列出一個項目所需開展的全部活動。前導圖法ＰＤＭ：單代號網(wǎng)絡圖。，有ＥＳ,ＬＳ,ＥＦ,ＬＦ時間ＦＳ：結束－開始，先行活動必須結束，后續(xù)活動才能開始。ＳＳ：開始－開始，先行活動開始后，后續(xù)活動才能開始。箭線圖法ＡＤＭ:雙代號網(wǎng)絡圖。虛活動（dummy activity）不消耗時間，可以用于避免多個起點或終點引起的混淆。進度計劃網(wǎng)絡模板——當一項目中包含幾個相同或幾乎相同內容時。提前或推遲后繼活動?；顒淤Y源估算，必須和成本估算相結合。歷時估算——輸入有資源日歷、項目管理計劃（含風險等級、活動成本估計）風險等級：在進行活動歷時估算時，項目團隊需要考慮項目中已經識別出來的風險信息。關鍵路徑法ＣＰＭ是一種進度網(wǎng)絡分析技術，不考慮任何資源限制。自由時差就是不延誤同一網(wǎng)絡路線上任何直接后繼活動最早開始時間的條件下，計劃活動可以推遲的時間長短。（結合了確定性與隨機性）進度壓縮：１、 趕工。并非總能產生可行的方案，反而常常增加成本。同時執(zhí)行階段或活動。應該盡量限制使用超前或滯后，與其相關的假設也應該被記錄下來。有效項目進度控制的關鍵是監(jiān)控項目的實際進度，及時、定期地將它與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾正措施。對于沒有負時差的項目，重要的是不要使它出現(xiàn)耽擱或延誤而最終造成時差的減少，經常舉行項目會議也是處理進度控制問題的很好的手段。在某些項目上，特別是小型項目，成本估算和預算可被視為一個過程。在某些情況下，估算者也可以采用其他的測量單位，如人Ｘ日，人Ｘ小時等，來方便管理成本控制。類比估算法又稱“自上而下估算法”，是最簡單的成本估算技術，實質上是一種專家判斷法，準確性比較差。如果不能知道確切的單價，也要對單價進行估計。這些事件被稱為“已知的未知事件”，是項目范圍和成本基準的一部分。項目成本估算結果文件還要包括為了對付項目可能會遇到的某些意外事件（通貨膨脹、意外事故等）所支付的具有不可預見性的意外成本。成本預算——是將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上。（預算在估算后）成本預算和項目進度有聯(lián)系。它們是“未知的”，項目經理在使用之前必須得到批準。它們未被作為預算進行分配，因而不是掙值計算的一部分。盡管在項目結束時，管理儲備的數(shù)量可以明確，但在執(zhí)行中當管理儲備得到應用，成本基線和現(xiàn)金流的執(zhí)行曲線將會改變。變更申請是項目的干系人以口頭或者書面的方式提出，有關項目的任何變動都必須經過項目業(yè)主/客戶的同意。由項目業(yè)主/客戶最終判斷是否接受代價。計劃值ＰＶ，實際成本ＡＣ，掙值ＥＶ，剩余工作的成本估算ＥＴＣ。ＥＡＣ=ＡＣ+ＥＴＣ（用于環(huán)境變化，新估算）ＥＡＣ=ＡＣ+ＢＡＣＥＶ（偏差不會再發(fā)生）ＥＡＣ=ＡＣ+(ＢＡＣＥＶ)/ＣＰＩ(ＣＰＩ是累積ＣＰＩ,偏差也是將來的)第9章 　項目質量管理（20140124）質量管理的一個關鍵因系是通過項目范圍管理轉換隱含需求為項目需求。精確和正確是不相等的。精確度量不需要正確，非常正確的度量不需要精確。質量的內涵包括功能、美學性、特殊性、一致性、安全性、可靠性、壽命、售后服務等多方面。項目質量管理包括（計劃、保證、控制）。質量控制——監(jiān)控具體項目結果以確定其是否符合相關質量標準，制定有效方案，以消除產生質量問題的原因。要考慮質量成本?，F(xiàn)代質量管理中的一項基本原則——質量出自計劃和設計，而非出自檢查。一致成本——為達到產品或服務質量而進行的全部工作所發(fā)生的所有成本。質量計劃的輸出——質量管理計劃：應該描述項目管理團隊怎樣建立它的質量策略。質量管理計劃可以正式或非正式，詳細或簡要。質量保證是一項管理職能，貫穿于整個項目生命期，一般由質量保證部門或類似的相關部門完成。可以由內部審計師進行，或者第三方如質量體系注冊代理人進行，常常由行業(yè)專家執(zhí)行，由他們定義一個尺度。項目產品的質量控制由質量控制職能部門或類似部分負責，不斷進行計劃、測試、記錄、分析。質量控制過程還可能包括詳細的活動和資源計劃。質量控制的工具和技術檢查（審查、產品審查、審計、走查等）、7種質量控制工作（核對表、帕雷托分析、因果分析、趨勢分析、直方圖、散點圖、控制圖）Ｐ183帕雷托分析，排列圖，ＡＢＣ分析法。標準差，68%，95%　，99%因果圖（石川圖、魚刺圖）人、機、料、法、環(huán)4Ｍ1Ｅ6ＳＩＧＭＡ　。項目人力資源是由參與到項目中的人組成的，而項目干系人是項目的結果會影響到的、或者他們的活動會影響到的項目的人群。人力資源計劃編制的工具和技術組織結構圖和職位描述（層次結構圖、矩陣圖、文本格式），目標都是確保每一個工作包只有一個明確的責任人。職責分配矩陣ＲＡＭ－ＲＡＣＩ圖（負責－執(zhí)行－咨詢－通知）,ＲＡＣＩ中人員可以被表示為個人或小組。團隊四個時期：形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)。對于Ｘ，軟措施是獎勵、激勵；硬措施是懲罰、管理，給員工很強壓力。項目開始階段，可以用Ｘ，進行執(zhí)行階段，可以用Ｙ。（公司的授權——合法權力、獎勵權力、強制力；項目經理本人——專家權力、潛示權力）成功的項目團隊：目標明確，崗位明確，流程簡明有效，考核評價標準明確，組織紀律性，相互信任善于總結和學習。最關鍵的就是有效地管理項目的人力資源，有兩種方法最有效地使用項目團隊中的成員：資源負荷（看資源柱狀圖）、資源平衡。參與、審查、反饋是對應非組員項目干系人的三大職責。信息也是層層分解的。信息分發(fā)公司的管理層通常用大量的時間進行非正式溝通，領導者和項目成員的差異也源于此。如果系統(tǒng)集成商只是依據(jù)招標書的信息做出承諾，可能會導致項目計劃不合理。需求討論會上必須把所有的討論記錄下來。項目需求，應尺可能由處于公司底層的人做出決策。現(xiàn)實中，客戶并不總是對的。第12章 　項目風險管理（20140130）具有不確定性的事件不一定是風險。項目各種風險中，進度拖延往往是費用超支、現(xiàn)金流出以及其他損失的主要原因。、投機風險，三種可能的后果：造成損失、不造成損失、獲得利益。風險不是零和游戲。按風險來源分：自然風險、人為風險。有形成本：直接、間接損失；無形成本：減少機會、阻礙生產率、資源分配不當。風險成本不但要由項目主體來負擔，在許多情況下，與項目活動有關的其他方面，客觀上也要負擔一部分風險成本。風險識別后，向項目范圍管理提出任務。風險管理過程的計劃編制，應在項目規(guī)劃階段的項目早期完成。（20140205）項目外部因素造成的風險是難以控制，所以只能采取一些規(guī)避或轉移的方法去應對。風險識別內容：風險——因素——后果１、 識別哪些潛在的風險——匯總成項目風險的清單２、 識別引起風險的主要因素——圖表、文字或數(shù)字公式的方式描述３、 識別風險可能引起的后果——主要是定性分析風險識別的工具和技術文檔評審信息收集技術（頭腦風暴、德爾菲Ｐ25ＳＷＯＴ優(yōu)劣機會威脅）檢查表（從以往類似項目或信息來源中）圖解技術（因果分析圖即魚骨圖、流程圖）風險識別的輸出，包含在一個叫“風險注冊”的文檔中。對于每一個目標（時間、成本、范圍），組織都可以獨立地劃分風險等級，也可以得到決定總體風險等級的方法（如加權平均）紅色高風險可優(yōu)先行動及積極應對策略；綠色低風險則放在監(jiān)視列表并安排一定的應急儲備外，不采取主動措施。到底采用定量還是定性風險分析，取決于實際進度和預算情況。負面風險（威脅）應對策略：避免、轉移（用契約轉移）、減輕（增加冗余設計）正面風險（機會）應對策略：開拓（分配更多好的資源給該項目）、分享（合作經營）、強大同時適用威脅和機會的應對策略：有時采用一種風險接受策略（預留突發(fā)事件預備資源，包括進度、成本、資源）殘留風險：采取規(guī)避、轉移、減輕應后措施后余留的風險，包括已經被故意接受的風險。風險監(jiān)控：跟蹤已識別的風險、監(jiān)測殘余風險、識別新的風險。要為主要風險清單制定詳細的風險應對計劃。采購三個條件：產品的通用性、可獲取性、經濟性。采購分招標、非招標兩種，非招標多用于標準規(guī)格的產品，通過市場多方詢價，有些特殊情況就直接采購。項目工作分解結構（ＷＢＳ）提茶了所有項目元素和項目交付物之間的關系。項目執(zhí)行組織的長期戰(zhàn)略也會是自制和外購分析影響決策的一個因素。工作說明書應描述清晰、完整和簡潔，應該包含任何必需的附帶服務的描述（如績效報告或項目完成后對采購物的支持），對信息系統(tǒng)集成項目，ＳＯＷ還包括對于培訓和后續(xù)升級服務的要求。不過多個產品或可以組合成一個采購項，只用一個單獨的工作說明書來描述。最常見的兩種采購文件是：請求建議書（ＲＦＰ）和請求報價單（ＲＦＱ）請求建議書是一種擁有征求潛在供應商建議的文件，向可能的供應商發(fā)布ＲＦＰ。請求報價單，是一種依據(jù)價格選擇供應商時的文件，ＲＦＱ與ＲＦＰ相比較，更容易準備，供應商可以不作出反應。建議書通常分為技術、商業(yè)兩部分，這兩部分會獨立評估。合同管理還包括財務管理部分。合同有時也被稱為協(xié)議、子合同、采購單。每個合同的生命周期可在項目生命周期的任何階段結束。合同：書面、口頭、其他形式。委托開發(fā)合同，開發(fā)完成的發(fā)明專利或技術秘密由開發(fā)人擁有，委托人具有優(yōu)先受讓和免費實施權力。甲方——采購方；乙方——供應方。法人或其他組織的法定代表人、負責人超越權限訂立的合同，除對方知道或者應該知道其超越權限以外，該合同有效。一年內沒有行使撤銷權或放棄撤銷權的合同不能再撤銷。無效合同：欺詐、以合法形式掩蓋非法目的、損害國家、集體、第三人利益。部分合同無效，不影響其他部分效力的，其他部分仍然有效。經濟合同——應采用書面形式——除部分商品可采用及時結清外。要約——希望和他人訂立合同。要約到達受要約人時立即生效。要約人可以撤回要約，如要約已到達，不能撤回，但受要約人發(fā)出承諾之前，要約人發(fā)出通知撤銷要約。承諾——是受要約人同意要約的意思。信件未載明日期的，自投寄該信件的郵戳日期開始計算。受要約人，超過承諾期限發(fā)出承諾的，該承諾自動成為其對要約人的新要約（除要我人通知受要約人該承諾有效外）有意思！承諾對要約的內容作出非實質性變更的，該承諾有效，合同的內容以承諾的內容為準。數(shù)據(jù)電文形式——收件人主營業(yè)地；合同書形式——雙方當事人簽字或蓋章地；合同成立地點當?shù)胤ㄔ簩τ诤贤瑩碛兴痉ü茌牂?。對格式條款發(fā)生爭議的，按照通常理解予以解釋，有兩種以上解釋的，應該和出不利于提供格式條款一方的解釋；格式條款和非格式條款不一致的，以非格式條款為準。合同的履行。執(zhí)行政府指導價的，價格變動，按照交付時價格執(zhí)行；逾期交付標的物的，價格上漲，按照原價格；價格下降，按照新價格執(zhí)行；逾期提取標的物或付款的；價格上漲，按新價格；下降，按原價格。一般法律規(guī)定民事權利的請求權期限是2年。一方希望解除合同時，也可以作為一個合同變更請求提出。債權人轉讓權利的，應該通知債務人。義務或債務關系可以相互抵消時，可以終止雙方的合同權利和義務。如并購。沒有采取適當措施致使損失擴大的，不得就擴大的損失要求賠償。組織需要建立自己的經濟合同管理辦法。每一個元素稱為一個配置項ＣＩ。配置管理計劃由配置控制委員會（ＣＣＢ）審批。基線的主要屬性有：名稱、標識符、版本、日期等。產品的一個測試版本是基線的一個例子。一般，項目成員不能擁有“刪除”權限。發(fā)行基線——交付給外部顧客的基線；構造基線——內部使用的基線。配置庫，也稱配置項庫，是配置管理的有力工具。ＣＣＢ的任務是，對建議的配制項變更做出評價、審批、監(jiān)督已批準變更的實施。有的軟件組織要求在提出變更請求前先提出故障報告（ＦＲ）配置項三種狀態(tài)：、。配置審核工作中，由項目經理決定何時進行審核；由項目經理負責消除不符合現(xiàn)象；由項目經理和配置審核員決定審核范圍。狀態(tài)說明的信息可通過變更請求（ＣＲ）和故障報告（ＦＲ）得到。第16章 　外包管理（20140205）　外包的形式活動外包——把受到置疑的元素委派給另一外來企業(yè)組織，是一種短期的策略性解決方案。合包——提供外包業(yè)務所需人員或經理人