【正文】 ：識別為完成項(xiàng)目可交付成果而采取的具體行動的過程注解：把工作包分解為可估算、可分工、可控制的活動。估算活動資源：估算各項(xiàng)目活動所需材料、人員、設(shè)備和用品的種類和數(shù)量的過程注解：確定到底需要什么才能完成工作。制定進(jìn)度計(jì)劃：分析活動順序、持續(xù)時(shí)間、資源需求和進(jìn)度約束，編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的過程注解：描繪出整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程。估算成本：對完成項(xiàng)目活動所需資金進(jìn)行近似估算的過程注解：確定完成工作所需要付出的代價(jià)?？刂瞥杀荆罕O(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)以更新項(xiàng)目預(yù)算、管理成本基準(zhǔn)變更的過程注解：讓費(fèi)用在可控之內(nèi)規(guī)劃質(zhì)量：識別項(xiàng)目及其產(chǎn)品的質(zhì)量要求或標(biāo)準(zhǔn)，并書面描述項(xiàng)目將如何達(dá)到這些要求或標(biāo)準(zhǔn)的過程注解：確定合格的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施質(zhì)量控制：監(jiān)測并記錄執(zhí)行質(zhì)量活動的結(jié)果，從而評估績效并建議必要變更的過程注解：讓結(jié)果符合既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高工作能力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)互動和改善團(tuán)隊(duì)氛圍，以提高項(xiàng)目績效的過程注解：激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理變更，以優(yōu)化項(xiàng)目績效的過程：識別所有受項(xiàng)目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與情況和對項(xiàng)目成功之影響力的過程注解：搞清楚誰與項(xiàng)目相關(guān)發(fā)布信息：按計(jì)劃向項(xiàng)目干系人提供相關(guān)信息的過程注解：把信息傳遞給需要的人。：為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作，并解決所發(fā)生的問題的過程報(bào)告績效：收集并發(fā)布績效信息（包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展測量結(jié)果和預(yù)測情況）的過程注解：是騾子是馬拉出來遛遛識別風(fēng)險(xiǎn)：判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會影響項(xiàng)目并記錄其特征的過程注解：風(fēng)險(xiǎn)，你在哪里實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析：就已識別風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目整體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析的過程注解：定義如何應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)：在整個(gè)項(xiàng)目中，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃、跟蹤已識別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測殘余風(fēng)險(xiǎn)、識別新風(fēng)險(xiǎn)和評估風(fēng)險(xiǎn)過程有效性的過程規(guī)劃采購注解：買什么，如何買實(shí)施采購注解：購買要買的東西管理采購：管理采購關(guān)系、監(jiān)督合同績效以及采取必要的變更和糾正措施的過程注解。啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目范圍說明書（初步）制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作整體變更控制項(xiàng)目收尾范圍管理范圍規(guī)劃定義范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍驗(yàn)證控制范圍時(shí)間管理定義活動排列活動順序估算活動資源估算活動持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制人力資源管理制定人力資源計(jì)劃團(tuán)隊(duì)組建組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)管理溝通管理溝通計(jì)劃編制發(fā)布信息報(bào)告績效干系人管理風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制識別風(fēng)險(xiǎn)定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)規(guī)劃監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)采購管理規(guī)劃采購計(jì)劃簽約請求賣方回應(yīng)賣方選擇合同管理合同收尾6項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 職能型弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目型混合型 注：下列圖中灰色底“職員”表示參加項(xiàng)目的員工在職能型組織結(jié)構(gòu)圖中，負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的項(xiàng)目協(xié)調(diào)員（由于其權(quán)利小，通常不叫項(xiàng)目經(jīng)理）權(quán)利小，不能直接安排項(xiàng)目組成員的工具，只能把任務(wù)分派給職能經(jīng)理，職能經(jīng)理把項(xiàng)目工作安排給職員完成，職員完成后，把成果反饋給職能經(jīng)理，由職能經(jīng)理匯總后再統(tǒng)一提交給項(xiàng)目協(xié)調(diào)員。區(qū)分弱矩陣型、平衡矩陣型和強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的最有效的辦法是看項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理在項(xiàng)目中權(quán)利的大小。在項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理幾乎擁有全權(quán)！圖27項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)混合型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是指在同一個(gè)公司同時(shí)存在職能型、矩陣型和項(xiàng)目型三種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中的兩種或者三種。圖28混合型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)7需求獲取表33收集需求過程中的輸入、工具與技術(shù)及輸出輸入工具和技術(shù)輸出項(xiàng)目章程干系人登記冊訪談焦點(diǎn)小組會議引導(dǎo)式研討會群體創(chuàng)新技術(shù)群體決策技術(shù)問卷調(diào)查觀察原型法需求文件需求管理計(jì)劃需求跟蹤矩陣需求小組需求負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下完善“項(xiàng)目需求調(diào)研計(jì)劃”，經(jīng)過評審和審批后，提交給項(xiàng)目建設(shè)方責(zé)人，得到用戶認(rèn)可后，項(xiàng)目經(jīng)理組織需求調(diào)研人員完成第一版本的需求調(diào)研工作。雖然用戶在“用戶需求說明書”上簽字，但在簽字欄中寫道：“我們的需求基本如此，后續(xù)可能會有適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，系統(tǒng)建設(shè)的最終內(nèi)容，以調(diào)整后的為準(zhǔn)”。在需求調(diào)研期間約定好“項(xiàng)目需求變更控制流程”，如下：開始提交變更申請單評估變更及其影響將評估結(jié)果提交建設(shè)方項(xiàng)目經(jīng)理提交CCB審核通過執(zhí)行變更記錄變更實(shí)施情況歸檔和關(guān)閉變更結(jié)束 》不通過》結(jié)束“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，欲速則不達(dá)。在安排具體設(shè)計(jì)和開發(fā)工作之前，需要明確項(xiàng)目的范圍（之前僅僅明確了項(xiàng)目的開發(fā)需求，而項(xiàng)目范圍包括的內(nèi)容更多）并把工作分解好，這樣更有利于后續(xù)工作的開展 “開發(fā)需求”是指項(xiàng)目執(zhí)行過程中所必須完成的工作，“項(xiàng)目范圍”是指為了把“開發(fā)需求”所涉及的工作完成得更好所需要執(zhí)行的所有工作的總和。項(xiàng)目工作一定要注意目標(biāo)導(dǎo)向，目標(biāo)要具體、要分解，這樣才能提高工作效率和讓工作可管理、可監(jiān)控。8項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目整體管理是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)綜合性和全局性的管理工作。項(xiàng)目章程可以描述一下信息：① 項(xiàng)目需求，它反應(yīng)了客戶、項(xiàng)目發(fā)起人或其他項(xiàng)目干系人的要求和期望。③ 項(xiàng)目的目的或論證結(jié)果。⑥ 概要的里程碑計(jì)劃。⑧ 職能組織⑨ 組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)⑩ 組織的、環(huán)境的和外部的約束? 論證項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報(bào)率? 概要預(yù)算表81制定項(xiàng)目章程過程中的輸入、工具與技術(shù)及輸出輸入工具與技術(shù)輸出項(xiàng)目合同項(xiàng)目工作說明書企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目管理方法項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷項(xiàng)目章程工作說明書（SOW）是對項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的描述。組織過程資產(chǎn)可分為2類：（1） 組織中指導(dǎo)工作的過程和規(guī)程① 組織的標(biāo)準(zhǔn)過程，例如標(biāo)準(zhǔn)、政策、項(xiàng)目生命周期、質(zhì)量政策和規(guī)程② 標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)方針、工作指南、建議評估和績效測量準(zhǔn)則③ 模板，如風(fēng)險(xiǎn)模板、WBS模板、網(wǎng)絡(luò)圖模板等④ 為滿足項(xiàng)目的特點(diǎn)需求，對組織標(biāo)準(zhǔn)過程集進(jìn)行剪裁的準(zhǔn)則和指南⑤ 項(xiàng)目收尾指南和需求⑥ 財(cái)務(wù)控制程序⑦ 問題缺陷和管理程序⑧ 變更流程控制⑨ 風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)程⑩ 工作授權(quán)發(fā)布規(guī)程（2） 組織級知識數(shù)據(jù)庫① 過程度量數(shù)據(jù)庫，用于收集和利用過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)② 項(xiàng)目文件，如范圍、成本、進(jìn)度、和質(zhì)量基線、績效測量基線、項(xiàng)目日歷、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖、風(fēng)險(xiǎn)庫、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施及影響分析③ 歷史信息及經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)④ 問題和缺陷管理數(shù)據(jù)庫⑤ 配置管理數(shù)據(jù)庫⑥ 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫：1. 正式宣布項(xiàng)目的存在，對項(xiàng)目的開始實(shí)施賦予合法的地位；2. 項(xiàng)目章程將粗略地規(guī)定項(xiàng)目的范圍，這也是項(xiàng)目范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)；3. 正式任命項(xiàng)目經(jīng)理，授權(quán)其使用組織的資源開展項(xiàng)目活動。典型的ERP項(xiàng)目是以工作任務(wù)書(相當(dāng)于項(xiàng)目章程)的形式規(guī)定了前期的內(nèi)容。（初步）項(xiàng)目范圍說明書是對項(xiàng)目的定義—即該項(xiàng)目需要做什么。項(xiàng)目目標(biāo)就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。項(xiàng)目管理計(jì)劃需要部門經(jīng)理簽字。防止在制定計(jì)劃過程中丟三落四！項(xiàng)目管理計(jì)劃可以是概要的或詳細(xì)的，并且可以包含一個(gè)或多個(gè)輔助計(jì)劃。其他內(nèi)容還包括：里程碑列表資源日歷進(jìn)度基線成本基線質(zhì)量基線風(fēng)險(xiǎn)庫表83制定項(xiàng)目管理計(jì)劃輸入工具與技術(shù)輸出項(xiàng)目范圍說明書（初步）項(xiàng)目管理過程企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷項(xiàng)目管理計(jì)劃把預(yù)算按項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行重新分配，生產(chǎn)了項(xiàng)目成本基線。根據(jù)已經(jīng)識別的干系人，制定“項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃”。表84指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行輸入工具與技術(shù)輸出項(xiàng)目管理計(jì)劃批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的變更申請批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)經(jīng)驗(yàn)證的缺陷修復(fù)管理收尾規(guī)程項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)交付物變更申請已實(shí)施的變更已實(shí)施的糾正措施已實(shí)施的預(yù)防措施已實(shí)施的缺陷修復(fù)工作績效信息監(jiān)督工作貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命期表85監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作輸入工具與技術(shù)輸出項(xiàng)目管理計(jì)劃工作績效信息被拒絕的變更申請項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)掙值管理專家判斷推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施預(yù)測推薦的缺陷修復(fù)變更申請整體變更控制過程在整個(gè)項(xiàng)目中貫穿始終，并且應(yīng)用于項(xiàng)目的各個(gè)階段。WBS是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項(xiàng)目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍。圖91項(xiàng)目范圍、開發(fā)需求和可交付成果之間的關(guān)系表91范圍規(guī)劃輸入工具與技術(shù)輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目章程范圍說明書（初步）項(xiàng)目管理計(jì)劃專家判斷模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)范圍管理計(jì)劃表92定義范圍過程中的輸入、工具與技術(shù)及輸出輸入工具與技術(shù)輸出組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目章程范圍說明書（初步）項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更申請專家判斷備選方案識別產(chǎn)品分析項(xiàng)目干系人分析范圍說明書（詳細(xì)）變更申請范圍管理計(jì)劃（更新）客戶或者執(zhí)行組織可以給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義里程碑，并給定一個(gè)強(qiáng)制性日期。表93創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)輸入工具與技術(shù)輸出組織過程資產(chǎn)范圍說明書項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更申請WBS模板分解技術(shù)范圍說明書（更新）WBSWBS字典范圍基線范圍管理計(jì)劃（更新）變更申請創(chuàng)建工作結(jié)構(gòu)應(yīng)把握的原則如下：① 在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。③ 相同層次的工作單元應(yīng)用相同屬性。⑤ 便于項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制的管理需要。⑦ 應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作，包括分包出去的工作。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）描述了執(zhí)行組織的層次結(jié)構(gòu)，以便把工作包同執(zhí)行組織單元箱關(guān)聯(lián)。風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)（RBS）以層次結(jié)構(gòu)的方式對已識別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組織，通常是按照風(fēng)險(xiǎn)類別進(jìn)行劃分的。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）主要是解決項(xiàng)目可交付物如何分解成工作包，目前也可以用來描述不同層次的職責(zé)。項(xiàng)目的活動和任務(wù)欄在每一個(gè)部門下面。資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）是另一種層次結(jié)構(gòu)圖，它用來分解項(xiàng)目中各種類型的資源。（1） 項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生變化，如政府的政策問題。（3） 世界上出現(xiàn)了或是設(shè)計(jì)人員提出了新技術(shù)、手段或方案。（5） 客戶對項(xiàng)目、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化。（2） 確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生。表95范圍控制輸入工具與技術(shù)輸出范圍說明書WBSWBS字典范圍管理計(jì)劃績效報(bào)告批準(zhǔn)的變更申請工作績效信息變更控制系統(tǒng)偏差分析重新規(guī)劃配置管理系統(tǒng)范圍說明書（更新）WBS（更新）WBS字典（更新）范圍基線（更新）變更申請推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）績效報(bào)告：提供了項(xiàng)目的績效信息，如中間交付物是否已經(jīng)完成等，把握項(xiàng)目范圍變更控制的風(fēng)險(xiǎn)。活動不是指可交付物。滾動式規(guī)劃是規(guī)劃逐步完善的一種表現(xiàn)形式，近期要完成的工作在WBS最下層詳細(xì)規(guī)劃，而計(jì)劃在遠(yuǎn)期完成的工作則表現(xiàn)在WBS的較高層次上。一個(gè)好的里程碑計(jì)劃最突出的特征是：達(dá)到此里程碑的標(biāo)準(zhǔn)毫無歧義。包括4種依賴關(guān)系：（1） 結(jié)束—開始的關(guān)系（FS型）：現(xiàn)行活動必須結(jié)束，后續(xù)活動才能開始。（3） 開始—開始的關(guān)系（SS型）：現(xiàn)行活動開始后，后續(xù)活動才能開始。箭線圖法（arrow diagramming method，ADM）是用箭線同時(shí)表示任務(wù)和其邏輯關(guān)系的一種網(wǎng)絡(luò)圖表示方法，這種方法又叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（active on arrow, AOA）。虛活動不消耗時(shí)間，在網(wǎng)絡(luò)圖中由一個(gè)虛箭線表示?；顒又g的先后順序關(guān)系叫依賴關(guān)系。這種關(guān)系是工作之間存在的、無法改變的邏輯關(guān)系。（2） 可自由處理的依賴關(guān)系這種關(guān)系是人為組織確定的，即兩項(xiàng)工作可先可后的組織關(guān)系。（3） 外部依賴關(guān)系這種關(guān)系設(shè)計(jì)項(xiàng)目于非項(xiàng)目活動之間的關(guān)系。唯有參與，才有認(rèn)同。根據(jù)項(xiàng)目目前的實(shí)際情況，對原來的“人力資源計(jì)劃”做了必要的調(diào)整，向部門經(jīng)理申請了做項(xiàng)目估算的資源，接下來的幾天，大家協(xié)調(diào)定義好了項(xiàng)目的范圍，同時(shí)把可以分解的任務(wù)進(jìn)行了分解（分解到了工作包和活動）。表103估算活動資源過程中的輸入、工具與技術(shù)及輸出輸入工具與技術(shù)輸出活動清單活動屬性資源可用性企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目管理計(jì)劃專家判斷法替換方案確定公開的估算數(shù)據(jù)自下而上估算項(xiàng)目管理軟件活動資源需求活動屬性（更新）資源日歷（更新）資源分解結(jié)構(gòu)變更