【正文】 需求（汽油短缺、研發(fā)省油汽車） 業(yè)務(wù)需要（培訓(xùn)公司開發(fā)新課程） 顧客要求（建新變電站向新的工業(yè)園區(qū)提供電力、網(wǎng)站改版） 技術(shù)領(lǐng)先（內(nèi)存不斷增加，批準開發(fā)新的游戲機、 3G 手機） 法律要求（建立公司處理有毒物質(zhì)的知道方針） 社會要求（非典試劑） 四、項目章程 定義：正式批準項目的一個文檔，或者是批準現(xiàn)行項目是否進入下一階段的文檔 ,向項目經(jīng)理授權(quán)用來正式確認項目存在并指明項目目標和管理人員的一種文件，由項目發(fā)起人或者項目組織之外的主辦人頒發(fā)。任務(wù)書 /邀標書或合同一部分 環(huán)境和組織的因素 實施單位的企業(yè)文化和組織機構(gòu)、國標或行業(yè)標準、現(xiàn)有設(shè)施、當前市場狀況、項目干系人對風(fēng)險的承受力、行業(yè)數(shù)據(jù)庫 組織過程資產(chǎn) 組織中指導(dǎo)工作的過程和程序、組織的全部知識基礎(chǔ) 用到的工具和技術(shù)： 項目管理方法 該方法定義了一系列項目過程組、相關(guān)的過程和控制功能，所有這些合并為一個發(fā)揮作用的整體。 專家判斷 項目實施組織中其他單位、咨詢顧問或咨詢公司、項目干系人包括客戶、專業(yè)和技術(shù)協(xié)會、行業(yè)團隊 輸出： 項目章程 五、項目范圍說明書（初步） 項目要做什么？ 定義：明確了要完成項目需要做的諸多事項。 內(nèi)容： 項目和范圍的目標 產(chǎn)品或服務(wù)的需求或特性 項目的邊界 產(chǎn)品接受標準 項目約束條件 項目假設(shè) 最初的項目組織 最初定義的風(fēng)險 進度里程碑 費用估算的量級要求 配置管理需求 已批準的需要 輸入： 項目章程 項目工作說明書 環(huán)境和組織因素 組織過程資產(chǎn) 用到的工具和技術(shù)： 項目管理方法 項目管理信息系統(tǒng) PMIS 專家判斷 輸出： 項目范圍說明書（初步） 六、項目管理計劃 定義、準備、集成和協(xié)調(diào)所有的分計劃，形成項目管理計劃所必要的行動。 項目管理計劃通過批準變更而改變。 內(nèi)容： 項目背景 項目干系人 總體技術(shù)方案 完成過程的工具和技術(shù)的描述 。 范圍管理計劃 進度管理計劃 成本管理計 劃 質(zhì)量管理計劃 溝通管理計劃 風(fēng)險管理計劃 采購管理計劃 人員配備管理計劃 過程改進計劃 輸入： 項目章程 項目初步范圍說明書 各計劃過程的輸出 預(yù)測 環(huán)境和組織因素 組織過程資產(chǎn) 工作績效信息 輸出： 項目管理計劃 項目管理計劃合并與整合了其他各規(guī)劃過程所輸出的所有子管理計劃和基準。 變更控制系統(tǒng) 如何控制、變更 和批準項目可交付物和文檔的正式文件化規(guī)程集合 七、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行 需要項目經(jīng)理和項目團隊執(zhí)行多項行動來執(zhí)行項目管理計劃以完成項目范圍說明書中定義的工作。 輸入： 項目管理計劃 請求的變更 工作績效信息 推薦的預(yù)防措施 推薦的糾正措施 推薦的缺陷補救 可交付成果 用到的工具和技術(shù)： 項目管理方法論 局部與整體變更的關(guān)系； 變更控制流程； 項目管理信息系統(tǒng) 專家判斷 輸出： 批準的變更請求 否決的變更請求 項目管理計劃（更新） 項目范圍說明書（更新） 批準的糾正措施 批準的預(yù)防措施 批準的缺陷補救 確認的缺陷補救 可交付成果 變更控制過程 受理變更申請 變更的整體影響分析 接收或拒絕變更 執(zhí)行變更 變更結(jié)果追蹤與審核 九、項目收尾 項目干系人和客戶對最終產(chǎn)品進行驗收，使項目或項目階段有序地結(jié)束的過程。 輸入： 項目管理計劃 合同文件 組織過程資產(chǎn) 用到的工具和技術(shù)： 項目管理方法論 項目管理信息系統(tǒng) 專家判斷 輸出： 管理收尾程序（行政收尾） 合同收尾程序 最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果的移交 組織過程資產(chǎn)（更新） 管理收尾 確認項目或者階段已滿足所有贊助者、客戶以及其他干系人需求的行動或活動； 確認已滿足項目階段或整個階段的完成標準，或退出標準的行動或活動； 當需要時，把產(chǎn)品或服務(wù)移交到下一階段的行動或活動； 收集項目或階段記錄，檢 查項目成功或失敗、收集教訓(xùn)、歸檔項目信息。 合同收尾 合同收尾就是了結(jié)合同并結(jié)清帳目，包括解決所有尚未了結(jié)的事項。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發(fā)通過有機的協(xié)調(diào)項目各個要素 (進度、成本、質(zhì)量和資源等 )，在相互影響的項目各項具體目標與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現(xiàn)最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。 某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約 500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是 A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定 A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司 B， B 公司將子工程轉(zhuǎn)手給了 C 公司。此外，機房工程裝修不符合要求，要求 A公司進行整改。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。 合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。 新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前 2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。 【問題 2】 (6 分 ) 請用 400 字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確 ?如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理 ? 【問題 3】 (6 分 ) 在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。 【問題 4】 (7 分 ) 假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進 ? 案例分析 【問題 1】 項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標而進行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。項目計劃過程是一個反復(fù)的過程。 (2)確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責。 (4)估算每項活動的歷時時間和資源。 一般而言，項目計劃可以包含如下要素。項目范圍說明應(yīng)當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù) 。 (2)項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順 序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。進度計劃是進度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。項目質(zhì)量計劃應(yīng)當包括和保證與控制項目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用 預(yù)算。 (6)風(fēng)險計劃：風(fēng)險計劃是為了降低項目風(fēng)險的損害而分析風(fēng)險、制定風(fēng)險應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風(fēng)險、量化風(fēng)險、編制風(fēng)險應(yīng)對策略方案等過程。 (8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制 ，導(dǎo)致項目計劃與項目實際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。 【問題 2】 根據(jù)《中華人民共和國招投標法》第 48 條：中標人應(yīng)當按照合同約定履行義務(wù)，完成中標項目。 中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完 成。 中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。根據(jù)條款中的內(nèi)容， “中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。 作為項目經(jīng)理，不僅僅要做好項目的進度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標法》都要有一定的了解。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容： (1)配置項及其命名規(guī)則。 (3)角色和權(quán)限定義。 (5)配置項發(fā)布。 項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線 。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改并在 QA進行記錄即可。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。配置管理，以及進度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進行闡述。 參考答案 【問題 1】 (6 分 ) 小丁在接到任務(wù)后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應(yīng)包括： (l)項目總計劃 (包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃 )。 【問題 2】 (6 分 ) 根據(jù)《中華人民共和國招投標法》第 48 條：中標人應(yīng)當按照合同約定履行義務(wù)，完成中標項目。 中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。 中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。根據(jù)條款中的內(nèi)容： “中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。 【問題 3】 (6 分 ) 本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。 (2)建立變更請求流程。 【問題 4】 (7 分 ) (1)從項目管理 9 大知識點出發(fā)簡單闡述本項目。配置管理及進度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。 【問題 1】 分析出現(xiàn)這種情況的原因 【問題 2】 說明配置管理的主要工作并作簡要解釋 【問題 3】 說明針對目前情 況可采取哪些補救措施 【問題 1】 1?；蛘哂卸x統(tǒng)一接口，后來需求變更，沒有做統(tǒng)一管理。項目溝通不暢，在客戶需求變更后，沒有通知相關(guān)干系人。 3。不是所有的客戶需求變更都可以實施的，應(yīng)該從各小組抽出人員組成變更委員會，確認是否可以進行變更。缺乏對整體版本的管理。 5。各小組雖然進行了單元測試，沒有問題。 【問題 2】 配置管理主要工作有： 1。 2。對配置項進行版本控制。對配置項的變更管理 5。對配置狀態(tài)報告 【問題 3】 補救措施： 針對不前混亂的情況，老高要能把握項目的全局。 另外，要加強配置管理環(huán)節(jié)。 在交付客戶驗收之前，應(yīng)該進行集成測試，確保各模塊的銜接沒有問題之后再提交客戶驗收。 案例場景 A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時，請公司副總經(jīng)理負責此項目的啟動。項目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項目的項目經(jīng)理，小丁組建了項目團隊，并根據(jù)項目前期的情況，開始進行項目的計劃，表 12 所示為初步項目進度計劃表。 【問題 1】（ 7 分） 請用 400 字以內(nèi)的文字描述你作為項目前期的負責人，在接到任務(wù)后將如何啟動 項目？ 【問題 2】（ 9 分） 作為項目經(jīng)理，你的項目進度控制中的重點是什么？請描述你在項目進度控制中的甘特圖及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。 【問題 1】 項目的啟動包括了以下幾個主要活動。 一旦確定了相關(guān)問題和需求，并證實了項目將得到益處，投資方就可以開始準備需求建議書。 承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請客戶予以確定，形成需求共識。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結(jié)合當前情況與客戶交流，分析、制訂實施解決方案。 （ 1）技術(shù)方案部分。 （ 2）管理部分。 （ 3）項目費用部分。根據(jù)客戶需求不同，對項目成本費用表述有所不同，部分項目要求提供總價或明細。 4）項目立項 經(jīng)過項目可行性分析后，投資方確立具體的 可投資項目或承建方確立可承接的項目的過程。項目章程是企業(yè)內(nèi)部正式確認項目存在的企業(yè)文件。 【問題 2】 1）甘特圖法 甘特圖也叫橫道圖或條形圖，主要應(yīng)用于項目計劃和項目進度的安排。 甘特圖把計劃和進度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項目活動，橫向列出事件跨度。 由于甘特圖把項目計劃和項目進度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時，必須清楚各項活動之間的關(guān)系，即哪些活動必須在其他活動開始之前完成，哪些活動可以同時進行。但是，不能系統(tǒng)地表達一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難 以進行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。 在選擇計劃方法編制項目進度計劃時應(yīng)考慮以下因素。 （ 2）對項目細節(jié)的掌握程度。 案例場景 XX 集團下屬飛達信息技術(shù)有限 公司新接到一個有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項目，王工作為公司派出的項目經(jīng)理，帶領(lǐng)項目組開始進行項目的研發(fā)工作。在項目的初期，王工制