【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。 本案例中， A公司將子項(xiàng)工程分包給 B， B又將其分包給 C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容， “中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。 ”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí) B 公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。 作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對(duì)《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。 【問(wèn)題 3】 軟件配置管理是貫穿軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程始終的一項(xiàng)工作。對(duì)于一個(gè)軟件項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容： (1)配置項(xiàng)及其命名規(guī)則。 (2)配置庫(kù)文件目錄結(jié)構(gòu)。 (3)角色和權(quán)限定義。 (4)配置項(xiàng)變更流程。 (5)配置項(xiàng)發(fā)布。 (6)基線定義和基線變更。 項(xiàng)目中的基線有兩個(gè)方面：一是作為里程碑的基線 。另一個(gè)是模塊的階段性成果基線 (對(duì)工作產(chǎn)品而言 )，一般來(lái)說(shuō)都要避免變更基線。對(duì)這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。 項(xiàng)目的基線變更控制委員會(huì)由客戶(hù)代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對(duì)發(fā)布的里程碑類(lèi)基線的變更必須由變更控制委員會(huì)確認(rèn)并由 QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布 。而對(duì)于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在 QA進(jìn)行記錄即可。 【問(wèn)題 4】 作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的 9 大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述對(duì)本項(xiàng)目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問(wèn)題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的 闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解 (招投標(biāo)管理 )，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)?，基線的變更往往會(huì)帶來(lái)成本、進(jìn)度方面的變更。 參考答案 【問(wèn)題 1】 (6 分 ) 小丁在接到任務(wù)后開(kāi)始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括： (l)項(xiàng)目總計(jì)劃 (包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃 )。 (2)項(xiàng)目輔助計(jì)劃 (質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等 )。 【問(wèn)題 2】 (6 分 ) 根據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》第 48 條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。 中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。 中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。 本案例中， A公司將子項(xiàng)工程分包給 B， B又將其分包給 C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容： “中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。 ”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí) B 公司也負(fù)連帶責(zé)任。 【問(wèn)題 3】 (6 分 ) 本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒(méi)有經(jīng)過(guò)評(píng)審。 項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對(duì)其所做的變更，以及這些變更對(duì)成本和時(shí)間表的影響通知 給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。 提出以下建議： (1)建立配置管理體系。 (2)建立變更請(qǐng)求流程。 (3)組建變更控制委員會(huì)。 【問(wèn)題 4】 (7 分 ) (1)從項(xiàng)目管理 9 大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述本項(xiàng)目。 (2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解 (招投標(biāo)管理 )、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。 案例二： 【說(shuō)明】 老高承接了一個(gè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理工作，在進(jìn)行了需求分析和設(shè)計(jì)后，項(xiàng)目人員分頭進(jìn)行開(kāi)發(fā)工作，其間客戶(hù)提出一些變更要求也由各部門(mén)人員分別解決，各部門(mén)人員在進(jìn)行自測(cè)的時(shí)候均報(bào)告正常，因此，老高決定直接在客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行集成，各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進(jìn)行集成，但是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題很多，針對(duì)系統(tǒng)各部分所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)人員又分別進(jìn)行了修改，但是問(wèn)題并未有明顯減少，而且項(xiàng)目工作和產(chǎn)品版本越來(lái)越混亂。 【問(wèn)題 1】 分析出現(xiàn)這種情況的原因 【問(wèn)題 2】 說(shuō)明配置管理的主要工作并作簡(jiǎn)要解釋 【問(wèn)題 3】 說(shuō)明針對(duì)目前情 況可采取哪些補(bǔ)救措施 【問(wèn)題 1】 1。老高在分配給項(xiàng)目人員分工進(jìn)行開(kāi)發(fā)工作之前，沒(méi)有定義明確的各開(kāi)發(fā)小組的接口?；蛘哂卸x統(tǒng)一接口，后來(lái)需求變更，沒(méi)有做統(tǒng)一管理。 2。項(xiàng)目溝通不暢，在客戶(hù)需求變更后，沒(méi)有通知相關(guān)干系人。以至于分頭工作的項(xiàng)目組不了解其他組是否了解變更，如果導(dǎo)致接口變更，就應(yīng)該從項(xiàng)目的整體管控上解決此事。 3。沒(méi)有嚴(yán)格的變更管理程序。不是所有的客戶(hù)需求變更都可以實(shí)施的，應(yīng)該從各小組抽出人員組成變更委員會(huì)，確認(rèn)是否可以進(jìn)行變更。 4。缺乏對(duì)整體版本的管理。沒(méi)有設(shè)定項(xiàng)目基線，每一個(gè)階段達(dá)成什么 樣的系統(tǒng)目標(biāo)，由于缺乏整體的版本管理，導(dǎo)致后來(lái)的需求變更越來(lái)越多，不能形成一個(gè)統(tǒng)一的版本。 5。測(cè)試環(huán)節(jié)缺乏集成測(cè)試。各小組雖然進(jìn)行了單元測(cè)試，沒(méi)有問(wèn)題。應(yīng)該留出時(shí)間給集成測(cè)試，不至于到客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)暴露太多的問(wèn)題。 【問(wèn)題 2】 配置管理主要工作有： 1。制定配置管理計(jì)劃。 2。標(biāo)示配置項(xiàng) 3。對(duì)配置項(xiàng)進(jìn)行版本控制。 4。對(duì)配置項(xiàng)的變更管理 5。定期進(jìn)行配置審計(jì) 6。對(duì)配置狀態(tài)報(bào)告 【問(wèn)題 3】 補(bǔ)救措施： 針對(duì)不前混亂的情況，老高要能把握項(xiàng)目的全局。理清需求設(shè)計(jì)完成之后所有的變更需求，成立項(xiàng)目組委會(huì)，以項(xiàng)目能及時(shí) 交付為目的，對(duì)變更的項(xiàng)目需求進(jìn)行分類(lèi)，那些需求對(duì)系統(tǒng)整合有影響，那些需求的缺少并暫時(shí)不影響系統(tǒng)的使用，生成一個(gè)可以滿(mǎn)足用戶(hù)的基本需求的版本，在以后的版本發(fā)布中，對(duì)新需求再加以補(bǔ)充。 另外，要加強(qiáng)配置管理環(huán)節(jié)。對(duì)進(jìn)入基線的版本要嚴(yán)格控制，需求變更應(yīng)該有詳細(xì)的變更流程，有變更委員會(huì)確認(rèn)之后方可執(zhí)行。 在交付客戶(hù)驗(yàn)收之前，應(yīng)該進(jìn)行集成測(cè)試，確保各模塊的銜接沒(méi)有問(wèn)題之后再提交客戶(hù)驗(yàn)收。 案例三： 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。 案例場(chǎng)景 A公司是一家經(jīng)營(yíng)紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來(lái)采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來(lái)越顯得力不從心，因此，經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請(qǐng)公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。 副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開(kāi)始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目經(jīng)過(guò)前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，表 12 所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。 表 12 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表 任 務(wù) 名 稱(chēng) 工 作 量 開(kāi) 始 時(shí) 間 結(jié) 束 時(shí) 間 項(xiàng)目范圍規(guī)劃 5 2020 年 1 月 1 日 2020 年 1 月 6 日 分析軟件需求 20 2020 年 1 月 6 日 2020 年 1 月 26 日 設(shè)計(jì) 21 2020 年 1 月 26 日 2020 年 2 月 13 日 開(kāi)發(fā) 30 2020 年 2 月 16 日 2020 年 3 月 16 日 測(cè)試 66 2020 年 2 月 16 日 2020 年 4 月 22 日 培訓(xùn) 63 2020 年 2 月 16 日 2020 年 4 月 19 日 文檔 43 2020 年 2 月 16 日 2020 年 3 月 29 日 典型試驗(yàn) 97 2020 年 1 月 26 日 2020 年 5 月 3 日 部署 7 2020 年 5 月 3 日 2020 年 5 月 10 日 實(shí)施工作總結(jié) 3 2020 年 5 月 10 日 2020 年 5 月 13 日 項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)目的提前完工。 【問(wèn)題 1】（ 7 分） 請(qǐng)用 400 字以?xún)?nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng) 項(xiàng)目？ 【問(wèn)題 2】（ 9 分） 作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的項(xiàng)目進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請(qǐng)描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。 【問(wèn)題 3】（ 9 分） 假 設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理？請(qǐng)用 400字以?xún)?nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？ 案例分析 這是一道綜合性試題，涉及到項(xiàng)目的啟動(dòng)、進(jìn)度控制等問(wèn)題。 【問(wèn)題 1】 項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)主要活動(dòng)。 1）識(shí)別項(xiàng)目的需求 從投資方角度而言，識(shí)別需求是項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程和整個(gè)項(xiàng)目生命周期的最初活動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中，為項(xiàng)目的目標(biāo)確定，以及可行性分析和項(xiàng)目立項(xiàng)提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書(shū)的撰寫(xiě)提供基礎(chǔ)。 一旦確定了相關(guān)問(wèn)題和需求，并證實(shí)了項(xiàng)目將得到益處，投資方就可以開(kāi)始準(zhǔn)備需求建議書(shū)。 從承建方 的角度而言，識(shí)別需求就是得到客戶(hù)的需求建議書(shū)，或得到客戶(hù)初步需求意向后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從技術(shù)實(shí)現(xiàn)、應(yīng)用和項(xiàng)目實(shí)施角度識(shí)別客戶(hù)實(shí)際存在的問(wèn)題、基本意圖和真實(shí)想法，從而達(dá)到與客戶(hù)有效的溝通，準(zhǔn)確分析需求和問(wèn)題，為制訂可行、正確的技術(shù)及實(shí)施解決方案提供依據(jù)。 承建方可以提交一份清晰的需求分析說(shuō)明書(shū)，請(qǐng)客戶(hù)予以確定，形成需求共識(shí)。 2）解決方案的確定 解決方案類(lèi)似于向投資方（客戶(hù)）提交的項(xiàng)目建議書(shū)。承建方在研究、分析投資方客戶(hù)的需求建議書(shū)后，結(jié)合當(dāng)前情況與客戶(hù)交流，分析、制訂實(shí)施解決方案。解決方案通常包含如下三個(gè)部分。 （ 1）技術(shù)方案部分。該部分應(yīng)使投資方認(rèn)識(shí)到，承建方理解需求或問(wèn)題，并且能夠提供風(fēng)險(xiǎn)最低且受益最大的解決方案。 （ 2）管理部分。該部分應(yīng)使投資方相信，承建方有能力做好項(xiàng)目所提出的工作，組織好項(xiàng)目的實(shí)施。 （ 3）項(xiàng)目費(fèi)用部分。該部分應(yīng)使投資方相信，承建方項(xiàng)目建議書(shū)所提出的項(xiàng)目費(fèi)用是符合實(shí)際的。根據(jù)客戶(hù)需求不同，對(duì)項(xiàng)目成本費(fèi)用表述有所不同，部分項(xiàng)目要求提供總價(jià)或明細(xì)。 3）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析 可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項(xiàng)目是否可行和投資決策的依據(jù)。 4）項(xiàng)目立項(xiàng) 經(jīng)過(guò)項(xiàng)目可行性分析后，投資方確立具體的 可投資項(xiàng)目或承建方確立可承接的項(xiàng)目的過(guò)程。 5）項(xiàng)目章程的確定 項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，項(xiàng)目章程的制訂和發(fā)布將是項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)結(jié)束標(biāo)志。項(xiàng)目章程是企業(yè)內(nèi)部正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的企業(yè)文件。 本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的 人選。 【問(wèn)題 2】 1）甘特圖法 甘特圖也叫橫道圖或條形圖，主要應(yīng)用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度的安排。它把工程項(xiàng)目中的各項(xiàng)作業(yè)，在標(biāo)有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時(shí)間。 甘特圖把計(jì)劃和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項(xiàng)目活動(dòng)，橫向列出事件跨度。項(xiàng)目活動(dòng) 在左側(cè)列出，時(shí)間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，橫道線的長(zhǎng)度等于活動(dòng)的工期，甘特圖頂部的時(shí)間段決定著項(xiàng)目計(jì)劃的詳略程度。 由于甘特圖把項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時(shí)，必須清楚各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，即哪些活動(dòng)必須在其他活動(dòng)開(kāi)始之前完成，哪些活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行。 甘特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用于比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，可用于 WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是，不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難 以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。 2）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理是從需要管理的任務(wù)總進(jìn)度出發(fā)，以任務(wù)中各項(xiàng)作業(yè)所需要的工時(shí)為時(shí)間因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項(xiàng)任務(wù)的全貌，各項(xiàng)作業(yè)的進(jìn)度安排、先后順序和相互關(guān)系。 在選擇計(jì)劃方法編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮以下因素。 （ 1）項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度。 （ 2）對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)的掌握程度。 案例三： 閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目整體管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。 案例場(chǎng)景 XX 集團(tuán)下屬飛達(dá)信息技術(shù)有限 公司新接到一個(gè)有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項(xiàng)目，王工作為公司派出的項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)項(xiàng)目組開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目的研發(fā)工作。 王工以前是一名老技術(shù)人員，從事 Java 開(kāi)發(fā)多年，是個(gè)細(xì)心而又技術(shù)扎實(shí)的老工程師。在項(xiàng)目的初期，王工制訂了非常詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目組人員的工作都被排得滿(mǎn)滿(mǎn)的，為加快項(xiàng)目的進(jìn)度，王工制訂項(xiàng)目計(jì)劃后即分發(fā)到項(xiàng)目組成員手中開(kāi)始實(shí)施。然而，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，由于項(xiàng)目需求不斷變更，項(xiàng)目組人員也有所更換，項(xiàng)目組已經(jīng)沒(méi)有再按照計(jì)劃來(lái)進(jìn)行工作，大家都是在當(dāng)天早上才安排