【正文】 發(fā)生時，對實際的變更進行管理。 項目時間管理中的過程包括：活動定義、活動排序、活動的資源估算、活動歷時估算、制訂進度計劃以及進度控制。 輸入 工具與技術 輸出 企業(yè)環(huán)境因素 組織的過程資產 分解 模板 項目活動清單 活動清單屬性 項目范圍說明書 工作分解結構 WBS字典 項目管理計劃 滾動式規(guī)劃 專家判斷 規(guī)劃組成部分 里程碑清單 發(fā)起的變更 分解是指將項目組成部分細分為更小，更容易管理的單元以便更好地進行管理和控制，此處最終成果是指活動，而不是指可交付物。 好的里程碑特征：標準毫無岐義，不需要 說明太多。 活動排序 活動排序也稱為工作排序，即確定活動之間的依賴關系，形成文檔。 項目活動歷時估算是根據項目范圍和資源的相關信息為進度表設定歷時輸入的過程。估算完成某活動所需時段數量要考慮該活動過程時間（間歇時間）。若開始和結束日期是不現實的，項目就不可能按計劃完成。 輸入 工具與技術 輸出 組織的過程資產 項目方面說明書 活動清單 活動清單屬性 項目進度網路圖 活動資源需求 資源日歷 活動持續(xù)時間估算 項目管理計劃 進度網絡分析 關鍵路徑法 季度壓縮 假設情景分析 資源平衡 關鍵鏈 項目管理軟件 所采用的日歷 超前和滯后 進度模型 項目進度計劃 進度模型數據 進度基準 資源需求（更新） 活動屬性（更新） 項目日歷（更新） 請求的變更 項目管理計劃更新 進度控制 進度控制是依據項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。 加速項目 進度的重點應放在有負時差的路徑上，時差負值越大的路徑其考察的優(yōu)先級越高。 進度滯后應采用縮短工期的方法： ? 投入更多的資源以加速活動進程； ? 指派經驗豐富的人完成或幫助完成工作； ? 減少活動范圍或降低活動要求； ? 通過改進方法或技術提高生產效率。主要有： ? 成本估算，編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算。 ? 成本控制，控制項目預算的變更。 成本估算 成本估算是指對完成項目各項活動所必需的各種資源的成本所做的近似的估算。（簡單一句：編制一個為完成項目各活動所需資源費用的近似估值算。 輸入 工具與技術 輸出 企業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產 工作分解結構 類比估算法 確定資源費率 自下而上的成本估算 項目成本估算結果 相關支持性細節(jié)文件和結果 WBS字典 項目管理計劃 項目管理軟件 賣方投標分析 準備金分析 質量成本 請求的變更 成本管理計劃（更新） 成本預算 項目成本預算是進行項目成本控制的基礎，它是將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定 項目成本的控制標準，規(guī)定項目意外成本的劃分與使用規(guī)則的一項項目管理工作。 輸入 工具與技術 輸出 項目范圍說明書 工作分解結構 WBS字典 活動成本估算 活動成本估算的支持性細節(jié) 項目進度計劃 成本總計 管理儲備 參數模型 支出的合理法原則 成本基準計劃 項目資金需求 項目管理計劃 請求的變更 無論采用何種方法和技術來編制項目的成本預算 ,都必須經過以下三個步驟： ? 為了每一工作包建立預算成本 ,所有工作包的成本總額不能超過總成本； ? 將工作包分配得到的預算成本分配到工作包的各項活動上； ? 確定各項成本的時間計劃 ,制定項目成本預算計劃。（簡單一句：控制 項目預算的變更）內容包括： 1） 識別項目成本基準計劃的變動因素，保證變化向有利的方向發(fā)展； 2） 以工作包為單位，監(jiān)督成本的實施，做好實現成本的分析評估工作； 3） 對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性采取糾正措施； 4） 將核準的成本變更和調整后的成本基準計劃通知項目相關人員； 5） 防止不正當的，未授權的費用列入項目成本； 6） 防止因控制成本引起的項目范圍、進度和質量方面的問題。 掙值管理： 1）四個關鍵值 ? PV（計劃值）：成本估算部分的總價值； ? AC（實際成本）：在規(guī)定時間內，完成的成本總額； ? EV（掙值）實際完成工作的預算價值，即到某一點已完成工作應當的投入資金。其中 BACEV 是剩余預算 3）公式 3： EAC=AC+（ BACEV） /CPI （實際支出＋經實際成本績效指數（ CPI）修改的剩余項目的預算） 適用情況：將目前的偏差視為將來的典型形式來使用。 質量、范圍、成本和時間一起構成項目成功的關鍵因素。由 4個項目標準組成： ? ISO9000： 2022 質量管理體系 —— 基礎和術語。 ? 質量保證，用于有計劃、系統(tǒng)的質量活動（例如審計或同行審查），確保項目中的所有必需過程滿足項目干系人的期望。 質量規(guī)劃 質量 規(guī)劃 包括識別與該項目相關的質量標準以及確定如何滿足這些標準。 質量策略是一個組織對質量而 做出 的全面的意圖和方向，由組織的高層正式宣布。預防成本和評估成本屬于一致成本，故障成本屬于不一致成本。 IT 項目中影響質量的指標包括：功能性、系統(tǒng)輸出、性能、可靠性和可維護性。 定期評價總體項目績效，以樹立項目滿足相關質量標準的信心。 執(zhí)行質量控制 進行質量控制是確保項目質量得以完滿實現的 過程。 項目質量控制主要從兩個方面進行： ? 項目產品或服務的質量控制（是一個診斷和治療的過程） ? 項目管理過程的質量控制（是通過審計來進行的） 項目管理團隊應當具備質量控制統(tǒng)計方面的實際操作知識，尤其是抽樣調查和概率，這可以幫助他們評估質量控制成果。 ? 屬性抽樣（結果合格或不合格）和變量抽樣（按量度合格度的連續(xù)尺度衡量所得結果）。 ? 許可誤差（如果其 結果落入誤差范圍所界定的范圍內，那么這個結果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限內。 輸入 工具與技術 輸出 項目管理計劃 質量度量標準 質量檢查表 組織過程資產 工作績效信息 已批準的變更請求 產品、服務和結果 檢查 控制圖 帕累托圖 統(tǒng)計抽樣 流程圖 趨勢分析 缺陷修復審查 其他工具（直方圖、散點圖、 6σ 管理法） 建議的糾正措施 建議的預防措施 請求的變更 建議的缺陷修復 已確認的缺陷修復 組織過程資產（更新） 項目管理計劃（更新） 質量控制度量 6σ 管理法（五 個階段：定義、衡量、分析、改善與控制） 因果圖（ Ishikawa 圖）：又稱為魚刺圖或石川圖，用于說明各種直接原因和間接原因與所產生的潛在問題和影響之間的關系。人力資源管理包括組織和管理項目團隊所需的所有過程。 ? 組建項目團隊，獲取項目所需要的人力資源。 ? 管理項目團隊，跟著個人和團隊的績效、提供反饋、解決問題并協(xié)調各種變更以提高項目績效。 人力資源計劃編制 人力資源計劃編制是決定項目的角色，職責以及報告關系的過程。他們要么屬于組織內部，要么屬于組織外部，或者是兩者的結合。 輸入 工具與技術 輸出 活動資源估計 環(huán)境和組織因素 項目管理計劃 組織結構圖和職位描述 人力資源模板 人際網絡 組織理論 角色和職責 項目的組織結構圖 人員配備管理計劃 組建 項目團隊 獲得人力資源的過程。 項目團隊建設 項目團隊建設的兩個目標： ? 提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。 項目團隊的兩個鮮明特點： ? 個體成員有共同的工作目標； ? 成員需要協(xié)同工作 項目團隊的四個階段：第一階段（形成期，指導型領導） 、 第二階段（震蕩期，影響型領導） 、 第三階段（正規(guī)期，參與型領導） 、 第四階段（表現期，授權型領導） 。 匹茲伯格指出人的激勵因素有兩種：一是保健衛(wèi)生；二是激勵需求。 輸入 工具與技術 輸出 項目人員分配 人員配備管理計劃 一般管理技巧 培訓 團隊建設活動 基本原則 同地辦公（集中） 認可和獎勵 團隊績效評估 管理項目團隊 在管理項目時，項目管理團隊要跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋和協(xié)調變更，以此來提高項目的績效，保證項目的進度。 輸入 工具與技術 輸出 項目人員分配 角色和職責 項目的組織結構圖 人員配備管理計劃 績效報告 團隊績效評估 組織過程資產 觀察和對話 項目績效評估 沖突管理 問題日志 人員配備管理計劃（已更新） 變更請求 組織過程資產（更新） 人力資源的負荷和平衡的調節(jié) 項目經理有兩種方法來最有效地使用團隊中的成員：資源負荷和資源平衡。 項目溝通管理過程揭示了實現成功溝通所需的人員、觀點、信息這三項要素之間的一種聯(lián)絡過程。 ? 信息分發(fā)，以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息。 ? 項目干系人管理，對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題。 輸入 工具與技術 輸出 組織過程資產 項目章程 項目管理計劃 項目范圍說明書 項目干系人分析 溝通需求分析 溝通技術 溝通管理計劃 信息分發(fā) 以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息。包括實施溝通管理計劃以及對始料不及的信息需求的應對。這樣的過程有： ? 狀況報告，描述項目當前所處的狀況，例如，與進度計劃和預算指標有關的狀態(tài)。 ? 項目預測，對未來項目的狀況和進度 做出 預計。許多項目還要求提供風 險和采購的信息。 輸入 工具與技術 輸出 工作績效信息 項目管理計劃 預測 已批準的變更請求 可交付物 信息表示工具 績效信息收集和編輯 狀態(tài)評審會議 績效報告 預測 需求變更 更新的項目管理計劃 建議的糾正措施 組織過程資產 項目干系人管理 對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題。 “六頂思考帽”的思考方式。 ? 其次，了解項目本身的需求信息。 ? 最后，確定項目需求。 風險的屬性： 1）風險事件的隨機性； 2）風險的相對性； 3）風險的可變性。 一般來講，只有當風險事件的不利后果超過為項目風險管理而付出的代價時，才有必要進行風險管理。 ? 風險識別，決定了哪些風險會 對項目造成影響，并記錄下這些風險的屬性。 ? 定量風險分析，測量風險出現的概率和結果，并評估它們對項目目標的影響。 ? 風險監(jiān)控，在項目的整個生命周期內，監(jiān)視殘余風險，識別新的風險，執(zhí)行風險應對計劃，以及評估這些工作的有效性。風險管理的水平 、類型和可見度不僅要與風險相稱，也要與項目對組織的重要性相稱 .為了保證這一點，對隨后進行的各種風險管理過程做好計劃是非常重要。一般而言，風險識別的參與者盡可能地包括以下人員 :項目團隊、風險管理小組、來自公司其它部分的某一問題的專家、客戶、最終用戶、其他項目經理、項目干系人和外界的專家等。第一次反復可能是由項目團隊的某一部分或由風險管理小組進行的。為了取得一個不帶偏見的客觀分析，可能由沒有參與項目的人員進行最終的復查。（風險識別的第三目標，采用定性分析） 輸入 工具與技術 輸出 項目章程 項目范圍說明書 項目管理計劃； 組織過程資產 環(huán)境及組織因素 文檔評審 信息收集技術 檢查表 假設分析 圖解技術 風險記錄 項目管理計劃（更新的） 定性風險分析 風險定性分析包括對識別風險進行優(yōu)先級排序。 風險定性分析是建立風險響應計劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎。 輸入 工具與技術 輸出 項目管理計劃 組織過程資產 風險記錄 數據收集和表示技術 定量風險分析和建模技術 新的風險記錄 風險應對計劃編制 開發(fā)制定一些程序和技術手段，用來提高實現項目目標的機會和減少風險對實現項目目標的威脅。 正面風險（ 威脅）的應對策略有三種典型的方法：開拓、分享和強化。 輸入 工具與技術 輸出 項目管理計劃 工作績效信息 批準的變更請求 風險評估 風險審計和定期的風險評審 差異和趨勢分析 技術績效評估 預留管理 建議的糾正措施 變更申請 風險記錄（更新） 組織過程資產（更新） 主要風險追蹤 第十三章 項目采購管理 項目采購管理過程包括： ? 采購計劃編制，決定采購什么，何時采購。 ? 招標，獲取適當的信息、報價、標書、要約或建議書。 ? 合同管理，管理合同以及買