【正文】 確定考核指標(biāo)時(shí)缺少考慮各種崗位的獨(dú)特性，沒有找出與每一個(gè)員IT作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細(xì)化。有一些企業(yè)在績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分?jǐn)?shù)或指標(biāo)中分?jǐn)?shù)差別不大，沒能突出重點(diǎn)。 (3)考核指標(biāo)不能及時(shí)調(diào)整。同時(shí)，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。如果給每個(gè)人制定嚴(yán)格的績效考核目標(biāo)，經(jīng)常會(huì)造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，造成考核中“人情味”，最終導(dǎo)致績效流于形式。第三，輕視反饋，只注重考核，缺乏溝通容易帶有較強(qiáng)主觀色彩；在績效管理的過程中，績效反饋相對說來是更為重要的一環(huán)。我們在一些企業(yè)會(huì)經(jīng)?？吹剑涸谄髽I(yè)中一般都存在著多種職位多名員工。就每一個(gè)部門而言，部門領(lǐng)導(dǎo)也不可能全面了解每一個(gè)下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點(diǎn)，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對員工作出不合理的評價(jià)：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯(cuò)了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。而下級則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。在初期，沒有主動(dòng)與下屬就本期內(nèi)績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容、以及實(shí)施目標(biāo)的措施、步驟和方法進(jìn)行績效計(jì)劃面談；過程中，也缺少圍繞思想認(rèn)識、工作程序、操作方法新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的績效指導(dǎo)面談；在末期，缺乏對績效計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況、員工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面進(jìn)行全面的回顧、總結(jié)和評估。第四，片面追求新穎的績效管理工具。事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)增加值、平衡積分卡等績效管理工具不僅需要實(shí)施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還必須能夠得到有關(guān)的外部信息。首先，要召開績效動(dòng)員大會(huì)。其次，一定要立足于有利于員工發(fā)展的動(dòng)機(jī)?？己瞬皇悄康模皇歉纳瓶冃У氖侄?。而實(shí)際上，對績效成績的應(yīng)用包括以下六個(gè)方面：薪資的調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展。確定公司級的考核指標(biāo)；②確立企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，明確績效管理的基本策略和管理框架，確定部門的目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)；③根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和部門及崗位職能職責(zé)，選取姍指標(biāo)，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并形成績效考核表和考核指標(biāo)體系。中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具方法，只需選取一些自己實(shí)際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來。即：目標(biāo)具體化，能夠讓員工明確具體要做什么或要完成什么；目標(biāo)可以度量，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果；目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)，沒有超出員工的實(shí)際能力范圍；目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，員工知道績效符合公司實(shí)際情況，并且是可以證明與觀察的；目標(biāo)有限性，員工明確應(yīng)該在什么時(shí)候完成工作。績效管理系統(tǒng)的推進(jìn)，應(yīng)注意：在準(zhǔn)備階段，明確績效管理的參與者，在選擇績效考評方法時(shí)充分考慮管理成本、工作適應(yīng)性和實(shí)用性，衡量和評價(jià)績效管理的指標(biāo)體系要科學(xué)，明確績效管理的運(yùn)行程序、時(shí)間和步驟。在總結(jié)階段，一要做好月度、季度和年度總結(jié)會(huì)；二要對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行全面診斷，包括對績效管理制度體系、考評指標(biāo)、考評者和被考評者以及企業(yè)組織的診斷。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)每個(gè)崗位的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并做好“三個(gè)結(jié)合”： （1）業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合。業(yè)績考核引導(dǎo)員工注重實(shí)效完成崗位職責(zé)；素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個(gè)人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 （2）重點(diǎn)考核和一般考核相結(jié)合。對于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為重點(diǎn)考核指標(biāo)：對于影響較小，容易實(shí)現(xiàn)，完成時(shí)間較短的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標(biāo)。起到很好的引導(dǎo)作用。定量考核是企業(yè)績效考核科學(xué)、合理、公平的前提，在考核指標(biāo)的設(shè)置上，對重點(diǎn)的，影響業(yè)績的，權(quán)重大的指標(biāo)都要采用可量化指標(biāo)，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)文化的特點(diǎn)，采用比較靈活的考核方式。把定性考核作為輔助，建立一套既科學(xué)又容易操作的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)（三）抓住各層級重點(diǎn)，重視績效反饋，建立健全績效面談和績效申訴制度；要確?？冃Ч芾淼捻樌麑?shí)施，就必須有高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，員工的理解和認(rèn)同，中層職能人員的全心投入。其次需要一般員工的理解與支持。同時(shí)必須尋求中層職能干部的積極投入。在工作中做為中層管理人員要明確職責(zé)及其相關(guān)權(quán)限和責(zé)任，并掌握績效管理的相關(guān)知識和技能要對績效管理認(rèn)識到位。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。同時(shí)上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理相關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜?？冃Ч芾眢w系不是一成不變、僵化的體系。同時(shí)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)等大環(huán)境因素也對績效管理不斷提出新的要求，并帶來新的機(jī)遇。全程有效的溝通必不可少，它能夠及時(shí)排除管理過程中的障礙，有利于提高績效管理水平。明確溝通主題、擬定溝通提綱、手機(jī)與績效管理相關(guān)的信息資料等，從而使溝通有的放失。最后，在績效管理的不同階段，要做好績效面談。（五）對目前流行的五種績效管理方法在我國企業(yè)中適用性的簡析。它符合我國的傳統(tǒng)思維和文化習(xí)慣，且簡單淺顯，更容易被員工接受。因此，在KPI設(shè)定的時(shí)候很難將指標(biāo)量化，不適合對一線工人或基層管理人員的考核。由此，我們可以得出這種方法的適用性：適用于企業(yè)中層以上崗位的績效考核；適用于企業(yè)年度綜合績效考核；適用于初創(chuàng)期或成長期內(nèi)的企業(yè)績效考核；適用于由國有企業(yè)轉(zhuǎn)制而形成的民營企業(yè)。這種方法最大的特點(diǎn)是“看似完美，操作不美”。特別在中國文化的背景下，員工自我管理的意識淡薄，很難發(fā)揮出理想中的提升員工自主性和自我控制、提升員工積極性和體現(xiàn)員工價(jià)值等優(yōu)點(diǎn)；另外，“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識上接受來自下屬的監(jiān)督與批評，這就使得考核方法本身失去了公平民主，自然就失去了它的評價(jià)意義。由此，我們得出這種方法的適用性:適用于業(yè)務(wù)類崗位的綜合績效考核。適用于成熟期且資金比較雄厚的企業(yè)。目標(biāo)管理法；作為一種績效管理方法和工具，目標(biāo)管理法在歷經(jīng)了半個(gè)多世紀(jì)以來仍然以它獨(dú)特的目標(biāo)量化理論而受到各大企業(yè)的認(rèn)同和推崇。因此，該方法會(huì)對員工在完成每一個(gè)小目標(biāo)時(shí)產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，特別當(dāng)大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，企業(yè)給予適當(dāng)?shù)膱?bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，產(chǎn)生的激勵(lì)效用更大。相反，也正是這個(gè)特點(diǎn)，同樣會(huì)有一些負(fù)面影響。又如，一整套分解好的目標(biāo)群，若在實(shí)施的過程中發(fā)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)有誤差，想要及時(shí)修正或改變計(jì)劃是很困難的，因此，該方法的動(dòng)態(tài)性較差。平衡計(jì)分卡；平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略績效管理的有力工具，自它創(chuàng)立至今，風(fēng)靡全球。其核心思想是：以財(cái)務(wù)為核心，從而實(shí)現(xiàn)績效評價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。該方法中四個(gè)方面