【正文】 、勝任能力)，績效是決定薪酬的一個重要因素。 （三）績效管理與招聘選拔從績效考評的結(jié)果中，可以分析員工的工作能力的優(yōu)勢和存在的能力缺陷，并根據(jù)崗位職責(zé)的要求，調(diào)整該崗位員工招聘選拔的標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)能崗匹配。人力資源部針對績效現(xiàn)狀分析組織的培訓(xùn)需求，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。德魯克（1954）在《管理的實(shí)踐》中研究認(rèn)為，目標(biāo)管理是對組織每個員工分解目標(biāo)并實(shí)行“自我控制”的責(zé)任制度，可以大大提高管理的效率，組織的運(yùn)作的效率要求企業(yè)各項(xiàng)工作都必須以整個組織目標(biāo)為導(dǎo)向。麥格斯（1960）認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)制定自上而下的管理目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)綜合與自我調(diào)解控制。張春香(2006)認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識、高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)。但從根本上來說，目標(biāo)管理是一種以提高績效為目標(biāo)、設(shè)立目標(biāo)為手段、綜合運(yùn)用科學(xué)等理論，使組織內(nèi)部上下級人員共同合作完成目標(biāo)的管理制度。目標(biāo)管理把企業(yè)客觀需求轉(zhuǎn)化為個人的目標(biāo),通過自我控制取得成就。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于實(shí)行“參與式管理”,通過上下結(jié)合的方式進(jìn)行反復(fù)協(xié)商和綜合平衡,以使所確定的目標(biāo)更加具有動員性和激勵性,更加便于的實(shí)現(xiàn)。德魯克注重管理行為的結(jié)果,而不是對行為的監(jiān)控,這是一個重大貢獻(xiàn),因?yàn)樗压芾淼恼麄€重點(diǎn)從工作努力轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率上來，只有生產(chǎn)效率提升才是為企業(yè)增加價值。管理者按目標(biāo)分配原則將績效目標(biāo)分配下屬，并且在管理的過程注重考核下屬績效目標(biāo)完成情況。上級管理當(dāng)局必須保留是否批準(zhǔn)下級制定的目標(biāo)的權(quán)力。目標(biāo)管理法“自我控制”的理論的特點(diǎn)要求經(jīng)理人和員工明確自身的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的權(quán)責(zé)利的辯證統(tǒng)一。(Levinson,1972)認(rèn)為,目標(biāo)管理起源于兩個不同的理論背景———組織理論和組織發(fā)展理論:目標(biāo)管理的組織理論根源來自于彼得目標(biāo)管理的組織發(fā)展理論根源來自于道格拉斯第三節(jié) 績效管理與目標(biāo)管理的聯(lián)系目標(biāo)管理的概念最早由管理大師德魯克提出，在美國迅速流傳，對企業(yè)管理起到極大貢獻(xiàn)。績效考評是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，離開績效考評就沒有績效管理可言。目標(biāo)的層層分解與量化是目標(biāo)管理的最大特點(diǎn)，這種做法能有效保證部門目標(biāo)、員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，也就是說員工所做的一切將對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的獲取有巨大的貢獻(xiàn)。因此，目標(biāo)管理和績效管理都具有提升績效的功能。首先，目標(biāo)的設(shè)置是組織采取自上而下方法，鼓勵上下級協(xié)商共同制定的,然后簽訂目標(biāo)責(zé)任書，清晰明確目標(biāo)的責(zé)任主體，通過讓目標(biāo)責(zé)任主體在規(guī)定范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)自我控制和自我管理來激發(fā)他們的創(chuàng)造性和積極性，從而促進(jìn)績效的提升。第三章 中國建設(shè)銀行***市分行績效管理存在的問題 ***市分行目前正在使用目標(biāo)績效管理，雖然每次能完成西藏自治區(qū)行下達(dá)的績效目標(biāo)，但離進(jìn)一步提高分行的經(jīng)營管理水平和實(shí)現(xiàn)分行戰(zhàn)略目標(biāo)的長期發(fā)展還有一段距離。第一節(jié) 過于傾向短期目標(biāo)目標(biāo)績效管理容易使員工陷入目標(biāo)近視癥，在分行的目標(biāo)績效管理中尤為明顯。二、為獲得短期效益而犧牲長期客戶服務(wù)在新經(jīng)濟(jì)形勢下，商業(yè)銀行強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，以保住優(yōu)質(zhì)客戶，努力開拓新客戶的方式來經(jīng)營銀行的客戶群。然而，目標(biāo)管理法下，分行管理者和員工為完成考核周期內(nèi)績效目標(biāo)，必然會以既定考核周期內(nèi)的考核指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)自己的工作，將可支配的資源投入到短期可見效益的項(xiàng)目中去，導(dǎo)致分行未能將有限的資源合理分配到維護(hù)優(yōu)質(zhì)客戶群的長期工作中去，造成分行隱性損失?？冃Э己藘?nèi)容權(quán)重分值實(shí)際得分加分項(xiàng) 業(yè)務(wù)考核指標(biāo)內(nèi)容:70%總分100當(dāng)年新增客戶數(shù)20當(dāng)年貸款新發(fā)放量30本年貸款存量30中間業(yè)務(wù)20加分項(xiàng) 行為績效指標(biāo)內(nèi)容:20%總分100資產(chǎn)質(zhì)量20貸款檔案移交完成率15貸款抵押登記進(jìn)度15貸款用途監(jiān)控20報(bào)表報(bào)送10貸后檢查質(zhì)量20加分項(xiàng) 部門考核指標(biāo)內(nèi)容:10%總分100報(bào)送貸款材料的合規(guī)性40貸款產(chǎn)品策略的執(zhí)行30常規(guī)檢查、專項(xiàng)檢查發(fā)現(xiàn)問題及整改情況30減分項(xiàng) 不良貸款額度總分100表31 個人金融部汽車貸款客戶經(jīng)理的績效考核內(nèi)容其中，實(shí)際得分=業(yè)務(wù)考核指標(biāo)得分70%+行為績效指標(biāo)20%+部門考核指標(biāo)10%（不良貸款額度/全行不良貸款總額度）100分 分行績效考核的內(nèi)容側(cè)重對財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核，主要包括貸款發(fā)放量、當(dāng)年貸款存量、當(dāng)年新增客戶數(shù)量等。據(jù)筆者的實(shí)地考察得知，分行缺乏對客戶經(jīng)理優(yōu)質(zhì)服務(wù)的考評，在一筆輕松購車易貸款業(yè)務(wù)放款后，沒有工作人員通過電話或者信件等方式回訪該次辦理貸款業(yè)務(wù)的客戶，也沒有相關(guān)管理對針對對貸款服務(wù)質(zhì)量的評估，因此客戶經(jīng)理在辦理業(yè)務(wù)過程中，是否能做到讓客戶滿意，不得而知。圖31 ***市分行績效考評結(jié)果運(yùn)用情況調(diào)查結(jié)果 ***市分行績效考評結(jié)果運(yùn)用情況調(diào)查結(jié)果顯示，績效考評結(jié)果主要運(yùn)用在員工工資和獎金發(fā)放，同時也一定程度上運(yùn)用于員工晉升；考核結(jié)果鮮有運(yùn)用于人力資源管理相關(guān)模塊，如員工培訓(xùn)與開發(fā)體系、員工薪酬管理體系，缺乏與員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展全方位的結(jié)合?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在***市分行人力資源管理體系中卻未能發(fā)揮其應(yīng)為人力資源相關(guān)模塊提供相應(yīng)的資料分析的作用。例如：員工工作技能不達(dá)標(biāo)、員工在完成績效目標(biāo)過程中遇到的非工作能力障礙、績效考評結(jié)果的運(yùn)用不能激勵員工、員工的培訓(xùn)需求不能得到滿足、不能結(jié)合員工成長與發(fā)展意愿提供對應(yīng)的發(fā)展等。從上述問卷調(diào)查的結(jié)果可以看出，分行并沒有認(rèn)識到績效考評結(jié)果對改善績效管理的重要性。筆者通過訪談?wù)淼贸龇中泄芾韺优c員工之間績效反饋與溝通的實(shí)際情況，如表32所示。而管理者與員工“一對一”的溝通方式比較匱乏，溝通的主要內(nèi)容是向員工反饋績效完成的情況，表揚(yáng)績效先進(jìn)者，鞭策績效落后者。對于分行而言，管理者與員工之間持續(xù)不斷的績效反饋與溝通是保證績效管理有效性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響績效管理的效果。分行現(xiàn)推行管理層每日開晨會的方式來進(jìn)行部門的績效溝通反饋。每日晨會毫無疑問是分行績效管理反饋與溝通的重要組成部分。分行目前不完善的績效管理反饋溝通機(jī)制，不利于總體績效的提升。如果缺乏有效溝通的申述管道，被考核者將投訴無門，很容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生對組織的不信任和不作為態(tài)度，嚴(yán)重時可能導(dǎo)致組織內(nèi)部突然潰敗或出現(xiàn)激烈對抗事件。***市分行員工存在不了解自己的績效考核結(jié)果的現(xiàn)象，當(dāng)對考核結(jié)果存在異議時，員工缺乏申訴的渠道。當(dāng)員工對自己的績效考核結(jié)果存在疑問時，員工缺乏申述渠道，很容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生對績效管理過程的不理解，甚至抵觸的心理。S代表具體的，目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確理解目標(biāo)；M代表可測量的，目標(biāo)要量化，考核時可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；A代表可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)要通過努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了；R代表相關(guān)性，組織目標(biāo)與個人工作能結(jié)合；T代表時限性，能在規(guī)定的時間內(nèi)完成。分行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定和分解的縱向程序如圖41所示。（一）績效目