企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門職能劃分-在線瀏覽
2024-08-07 08:14本頁面
【正文】 案設(shè)計(jì)沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則。組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因?yàn)樽隽艘恍┵~目，土地就增值了，也不因?yàn)槿肆Y源部對員工進(jìn)行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。這些活動是非增值的，但是它是有價值的?！咀詸z】填寫下表，你認(rèn)為公司會議屬于什么活動？選擇理由舉例如何改進(jìn)制度，提高會議質(zhì)量？增值活動？3．無效活動？2．組織結(jié)構(gòu)職能在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負(fù)責(zé)部門稱為主要職能部門。（ ）（2）公司的生產(chǎn)部門是增值活動的部門，具有主要職能。（ ）（４）公司的各種會議不僅不能給公司創(chuàng)造價值，還浪費(fèi)了企業(yè)員工的時間，所以應(yīng)該是無效活動。組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會運(yùn)營效率降低。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個人比較合適，或者說管理七八個人更合適。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率。管理層次越多，企業(yè)的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時間越長，失真的可能性越大?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。2．職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。“一統(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、大營銷、大財(cái)務(wù)”。營銷權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)全部集中在北京總部，原來的弊病消除了。外地客戶打電話買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機(jī)去洽談合同。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。1．直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)直接管理?！暨m用范圍勞動密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。2．職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門，工廠有三個分廠，還有各個職能部門，有人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能。◆適用范圍勞動密集，重復(fù)勞動的大中型企業(yè)。3．矩陣型矩陣型通常用于從事項(xiàng)目管理的企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項(xiàng)目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形成一種矩陣。◆適用范圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。４．事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨(dú)立核算的壓力。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分都實(shí)行事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強(qiáng)的生命力，既能獨(dú)立核算，有責(zé)任感，又是公司的重要部分。日本、美國大企業(yè)，大部分都實(shí)行事業(yè)部制。◆適用范圍規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化。【本講小結(jié)】本講主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“八項(xiàng)原則”和組織的職能。按照企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動。第2講 動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力如果有人能預(yù)見到下一步，變革就會發(fā)生。組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織的運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率。【舉例】“華為公司”組織變革的基本方針組織變革的基本方針變革后的成果組織變革有利于強(qiáng)化責(zé)任經(jīng)過組織變革以后，部門的責(zé)任和崗位責(zé)任都有所加強(qiáng)組織變革有利于簡化工作流程簡化流程就是提高運(yùn)營效率組織變革有利于提高效率和降低成本提高了效率
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