【正文】 帶來利潤，所以監(jiān)督活動(dòng)是無效活動(dòng)。（）（3）企業(yè)形象設(shè)計(jì)增加企業(yè)的知名度，能給企業(yè)帶來利潤，應(yīng)該是增值活動(dòng)。（） 組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)1．管理層次和管理幅度管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。l 管理幅度圖1－1美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度圖1－1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個(gè)部門，管多少人）得出的。其中6～12個(gè)人最多，6個(gè)人以下，12個(gè)人以上較少。這個(gè)統(tǒng)計(jì)不是絕對的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。l 管理層次管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次。2．職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。【案例】某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費(fèi)用很大，總公司覺得控制不住，就把所有辦事處撤銷了。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。報(bào)銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點(diǎn)到8點(diǎn)半專門簽字，他的辦公室排成了長隊(duì)，單位運(yùn)行效率很低。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。這樣一個(gè)流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。組織結(jié)構(gòu)一般有以下幾種形式：組織結(jié)構(gòu)的4種形式：l 直線型l 職能型l 矩陣型l 事業(yè)部型1．直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)直接管理。l 適用范圍勞動(dòng)密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。l 特點(diǎn)權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密。3．矩陣型矩陣型通常用于從事項(xiàng)目管理的企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項(xiàng)目的管理，一方面服從公司各個(gè)職能部門的管理，形成一種矩陣。l 適用范圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。但是它不是法人，不是獨(dú)立的公司，不能獨(dú)立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。它本身是利潤中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任。尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制。有專門的市場，例如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立發(fā)展的。l 特點(diǎn)集中決策，分散經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放?！颈局v小結(jié)】本講主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“八項(xiàng)原則”和組織的職能。按照企業(yè)價(jià)值鏈把企業(yè)的各種活動(dòng)劃分為增值活動(dòng)、非增值活動(dòng)和無效活動(dòng)。第2講 動(dòng)態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力【本講重點(diǎn)】167。 怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程167。 組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊如果有人能預(yù)見到下一步，變革就會發(fā)生。組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織的運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率。管理的“第一次革命”是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命”是“人性化”的知識管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個(gè)新的高度，叫做管理的“第三次革命”。今天的市場競爭，在很大程度上歸結(jié)為對顧客的爭取。激烈的市場競爭體現(xiàn)在對顧客的爭取，無論是銷售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取。顧客需要哪些服務(wù)就提供哪些服務(wù)。所以強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對顧客，使顧客滿意。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是指處于主導(dǎo)地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售、售后服務(wù)（物業(yè)管理）是企業(yè)的價(jià)值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。l 以流程為中心堅(jiān)持以流程為中心的原則，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，你管計(jì)劃、生產(chǎn)，他管財(cái)務(wù)、人事，沒有考慮企業(yè)的價(jià)值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。 怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程1．管理者角色的變化——從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。2．員工地位的變化——從被動(dòng)到主動(dòng)員工從過去被動(dòng)變成主動(dòng)。員工工作內(nèi)容也會發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。員工的工作目標(biāo)原來是單純目標(biāo)，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。【舉例】“用友”是中國生產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件的知名公司。總經(jīng)理郭新平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型。韋爾奇在10年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增加了300倍，主要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)。“用友”同樣看到了作為一家財(cái)務(wù)軟件公司，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1．舉例——房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈Ａ．策劃——寫字樓還是公寓。Ｃ．設(shè)計(jì)——設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)樓多高，什么造型。Ｅ．銷售——怎樣具體銷售。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)Ａ．企業(yè)發(fā)展部——每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開始的時(shí)候非常重要，要招標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個(gè)部門叫做策劃部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。Ｃ．工程部——施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個(gè)工程部。Ｅ．物業(yè)管理部——負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。優(yōu)點(diǎn)是下一道工序是上一道工序的客戶。價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部，為主導(dǎo)流程服務(wù)。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實(shí)但權(quán)勢欲不強(qiáng)。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。副職原則上不設(shè)或者少設(shè)。有時(shí)正職和副職資歷和威望相差比較少，這時(shí)候可能會有矛盾。對于高層領(lǐng)導(dǎo)，建議采用西方國家的體制，設(shè)首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設(shè)總監(jiān)。例如市場總監(jiān)只負(fù)責(zé)市場，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)市場?？偙O(jiān)一般控制在４～6個(gè)之間，不應(yīng)太多。這里所說的動(dòng)態(tài)是相對的。這時(shí)候要對組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖，標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)管理文件。組織手冊中應(yīng)該包括幾個(gè)內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)圖。各個(gè)部門的崗位設(shè)置表——部門中的崗位數(shù)（不一定要有人名）。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖清楚展示了公司的業(yè)務(wù)流程是像房地產(chǎn)那種做法，從策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售到售后服務(wù)，都要在業(yè)務(wù)流程中表現(xiàn)。它明確規(guī)定了公司有多少個(gè)部門，每個(gè)部門負(fù)什么責(zé)?！颈局v小結(jié)】企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)是降低運(yùn)營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。并對組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊應(yīng)包括的“四個(gè)內(nèi)容”作了介紹。第3講 法人治理結(jié)構(gòu)【本講重點(diǎn)】167。 法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義167。 董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則167。說顧客是國王與說股東是國王一樣毫無意義?！５眉由骋颍ㄉ?928年），美國作家和研究員 法人治理結(jié)構(gòu)的概念1．產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)分明是現(xiàn)代企業(yè)的特點(diǎn)之一隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)概念逐步清晰，兩權(quán)應(yīng)該分離。股東對企業(yè)擁有所有權(quán)。如果是股份有限公司，可能有上萬個(gè)股東。以公司總經(jīng)理為首的經(jīng)營班子所具有的是經(jīng)營權(quán)?，F(xiàn)在按照《公司法》，企業(yè)應(yīng)該是有限責(zé)任公司或者股份有限公司。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離比較好。2．職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生是建立法人治理結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離以后，經(jīng)營權(quán)應(yīng)該由職業(yè)經(jīng)理掌握，現(xiàn)在一些企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)還有交叉。過去所說的企業(yè)經(jīng)理，并非真正意義上的經(jīng)理，不是企業(yè)的經(jīng)營者。所謂“職業(yè)”就是以此為生，精于此道。通過法人治理結(jié)構(gòu)來保障投資方（股東）——資本持有者的利益，因?yàn)樗麄円ㄟ^董事會來控制企業(yè)。只有法人治理結(jié)構(gòu)由群體決定，決策被多數(shù)董事認(rèn)同才能通過，所以能大大提高決策的科學(xué)性。例如購買一套設(shè)備需要500萬元，不能一個(gè)人說了算，一定要提交董事會討論。為什么叫法人治理？其依據(jù)就是董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理的職權(quán)、職責(zé)的劃分。決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案。決定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。決定公司增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行集團(tuán)公司債務(wù)的方案。董事會還要討論聘任或者解聘公司的總裁或者總經(jīng)理，或者根據(jù)總裁提名決定聘任或者是解聘公司的副總或者總監(jiān)。審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度。2．監(jiān)事會的職責(zé)監(jiān)事會的職責(zé)●檢查集團(tuán)公司的債務(wù)。●當(dāng)董事和總裁的行為損害公司利益時(shí)，要求董事和總裁予以糾正。●公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。3．公司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限公司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限●主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作?！駥徟窘M織機(jī)構(gòu)的設(shè)置?！衿赣霉镜母笨偤涂偙O(jiān)?！癫皇嵌碌目偨?jīng)理可以列席董事會。按照《公司法》規(guī)定，董事會成員不得少于3人，董事長由全體董事選舉產(chǎn)生，董事長是公司法定代表人。但是，不同公司可能有不同規(guī)定，例如必須超過2/3，或者成員出席不得少于多少人，否則不能開會。2．確定公司監(jiān)事會組成和議事規(guī)則公司監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則也要有一個(gè)文件。監(jiān)事會主席由監(jiān)事會選舉產(chǎn)生。股東可以指派代表，一般的監(jiān)事會一定要有一位員工代表，以示公正。一般監(jiān)事會每年至少開兩次會，年中一次，年末一次。監(jiān)事會成員必要時(shí)可以列席董事會，例如討論監(jiān)督問題，或者討論對重要經(jīng)營人員的處理?？偨?jīng)理、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序1．總經(jīng)理的任職程序總經(jīng)理通常是董事會任命的。如果是外聘職業(yè)經(jīng)理人，那么由公司原有的總經(jīng)理或者公司的人力資源部在社會上招聘，經(jīng)過面試，特別是通過董事長的面試，最后由董事會討論，下文任命。中國證監(jiān)會發(fā)布法令，上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事，人數(shù)不得少于董事數(shù)的1/3。2001年中國證監(jiān)會發(fā)布法令，上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事，人數(shù)不得少于董事人數(shù)的1／3。內(nèi)部董事可能有的是股東，公司有他的資產(chǎn)。討論問題時(shí)，就更客觀，保證決策的正確性、科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。通常，獨(dú)立董事是專家。獨(dú)立董事要真正發(fā)揮作用，一定要認(rèn)真參加董事會，而且平時(shí)還要對公司的情況進(jìn)行調(diào)研。中國企業(yè)有一種特點(diǎn)就是“一陣風(fēng)”，一些有名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家掛十幾個(gè)公司的獨(dú)立董事，而他本人根本就無法去公司參加會議，那樣就失去作用了。獨(dú)立董事不每天上班，要把一些文件資料發(fā)給他看，每次開會以前應(yīng)該通知他。獨(dú)立董事的待遇問題。實(shí)際上這種費(fèi)用很高，大概相當(dāng)于工資。真正完善的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。第4講 公司的內(nèi)部治理【本講重點(diǎn)】167。 什么是公司治理結(jié)構(gòu)167。 公司的決策程序167。 公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度不使用的權(quán)力會悄悄地毫無察覺地溜到另一個(gè)人的手里。海登（1901～1975年），作家 為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)建立公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的意義：l 切實(shí)保障投資者利益l 保證所有員工或者當(dāng)事人