d07-企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門職能劃分-在線瀏覽
2024-08-09 07:22本頁面
【正文】 造價(jià)值，但卻是企業(yè)運(yùn)行必不可少的無效活動(dòng)對企業(yè)無任何價(jià)值和意義非增值活動(dòng)？在價(jià)值鏈中的非增值活動(dòng)，像服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負(fù)責(zé)部門屬于輔助職能部門。【自檢】請做以下的判斷題：（1）公司的監(jiān)督部門并不能給公司帶來利潤，所以監(jiān)督活動(dòng)是無效活動(dòng)。（ ）（3）企業(yè)形象設(shè)計(jì)增加企業(yè)的知名度，能給企業(yè)帶來利潤，應(yīng)該是增值活動(dòng)。（ ）1．管理層次和管理幅度管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少?！艄芾矸葓D1－1 美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度圖1－1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個(gè)部門，管多少人）得出的。其中6～12個(gè)人最多，6個(gè)人以下，12個(gè)人以上較少。這個(gè)統(tǒng)計(jì)不是絕對的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系?！艄芾韺哟喂芾韺哟问侵附M織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合。權(quán)力集中的時(shí)候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會提高，但是會漏洞百出。【案例】某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費(fèi)用很大，總公司覺得控制不住，就把所有辦事處撤銷了。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。報(bào)銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點(diǎn)到8點(diǎn)半專門簽字，他的辦公室排成了長隊(duì)，單位運(yùn)行效率很低。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。這樣一個(gè)流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)一般有以下幾種形式：組織結(jié)構(gòu)的4種形式：? 直線型? 職能型? 矩陣型? 事業(yè)部型在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對應(yīng)著組織目標(biāo)?！籼攸c(diǎn)權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少?！籼攸c(diǎn)權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。◆特點(diǎn)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。但是它不是法人，不是獨(dú)立的公司，不能獨(dú)立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。它本身是利潤中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任。尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制。有專門的市場，例如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立發(fā)展的。◆特點(diǎn)集中決策，分散經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放。通過各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特點(diǎn)提出了組織結(jié)構(gòu)常用的“四種形式”，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。通過對企業(yè)活動(dòng)的分析，提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關(guān)系及規(guī)定，并在此基礎(chǔ)上延伸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問題，闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊——無名氏1．原則和目標(biāo)組織的變革是一場革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。2．組織變革的核心流程式管理的兩大特點(diǎn)：◆以顧客為導(dǎo)向◆以流程為中心組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理?！暗谌胃锩敝饕幸韵聨讉€(gè)特點(diǎn)：◆以顧客為導(dǎo)向一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，面對的是非常激烈的市場競爭。好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。這樣的企業(yè)才會受到顧客歡迎，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。在以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程管理，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值鏈的主導(dǎo)流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個(gè)流程進(jìn)行。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。組織設(shè)計(jì)的時(shí)候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程有了流程式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道如何進(jìn)行工作，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來交代工作步驟變成指導(dǎo)老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時(shí)候才會親自指導(dǎo)員工。2．員工地位的變化——從被動(dòng)到主動(dòng)員工從過去被動(dòng)變成主動(dòng)。員工工作內(nèi)容也會發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。員工的工作目標(biāo)原來是單純目標(biāo)，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。2000年初進(jìn)行過一次大規(guī)模的組織變革。過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在以客戶為導(dǎo)向。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官——杰克過去通用電氣公司的服務(wù)銷售占銷售收入的15％，現(xiàn)在服務(wù)銷售占到銷售收入的50％。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶的需求進(jìn)行。怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Ｂ．規(guī)劃——這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。Ｄ．施工——什么時(shí)候開始施工。Ｆ．售后服務(wù)——物業(yè)管理。Ｂ．規(guī)劃設(shè)計(jì)部——規(guī)劃和設(shè)計(jì)這兩項(xiàng)工作合成一個(gè)部門叫做規(guī)劃設(shè)計(jì)部。Ｄ．銷售部——專門負(fù)責(zé)樓盤銷售工作。圖2－1 公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設(shè)計(jì)得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設(shè)計(jì)的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績就不突出。同樣是這樣一個(gè)價(jià)值鏈，通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)這三項(xiàng)并為一個(gè)部門叫前期部，三個(gè)環(huán)節(jié)合并為一個(gè)。（2）請根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈來劃分本公司的組織結(jié)構(gòu)2．設(shè)立副職正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。一個(gè)部門只有一個(gè)經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個(gè)資歷、威望比較高的，通常由總經(jīng)理來指定。通常情況，為了減少矛盾，不設(shè)或者少設(shè)副職。一方面是為了便于加入ＷＴＯ
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