【正文】 ivided to establish W pany39。 Optimization Design。競爭所涵蓋的層面越發(fā)豐富和多元化，從傳統(tǒng)的成本及原材料競爭向人力資源管理方面轉(zhuǎn)化。人力管理制度不但能夠吸引廣大的優(yōu)秀人才，還能夠最大程度的發(fā)揮人才的潛能。薪酬體系是人才管理的刪除制度中非常重要的的一個組成部分[2]，將企業(yè)和員工的利益實現(xiàn)一致的重要紐帶，還能夠起引導(dǎo)員工、激勵員工共同實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。對于企業(yè)員工來說，薪酬體系不僅僅是實際的物質(zhì)激勵，同時也是現(xiàn)代企業(yè)對他們進(jìn)行精神激勵的一種儀式化模式，這種儀式化模式包含著對員工的客觀需求的激勵、成就感激勵、認(rèn)同感激勵、地位激勵等深層次內(nèi)涵[3]。因此，薪酬體系對于激發(fā)員工工作積極性、創(chuàng)造性的作用是非常重要的，通過這種方式將企業(yè)人的因素提高到理想層次，提高企業(yè)運行效率，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲取優(yōu)勢競爭地位。我國IT業(yè)發(fā)展迅速，社會對IT行業(yè)人才需求較大。隨著南京地區(qū)乃至全國對IT人才需求的不斷增加，W公司的業(yè)務(wù)量也隨之增大，企業(yè)規(guī)模日益壯大。因為W公司是從事IT培訓(xùn)業(yè)務(wù)的一家公司，目前還沒有找到已有的薪酬體系可以借鑒或以“拿來主義”的精神直接套用，所以，根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)特點、企業(yè)自身特點并結(jié)合現(xiàn)在薪酬制度來建立起一個新的薪酬體系對W公司來說具有戰(zhàn)略意義的。本文的實踐意義在于結(jié)合我國經(jīng)濟發(fā)展的時代特征，以W公司為例對從事IT培訓(xùn)業(yè)務(wù)的企業(yè)薪酬體系的建立進(jìn)行研究和探討。而現(xiàn)階段的薪酬制度已經(jīng)嚴(yán)重的影響到了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，如何發(fā)揮薪酬體系應(yīng)有的作用，使薪酬體系真正發(fā)揮激勵員工工作熱情和創(chuàng)造能力、提高企業(yè)工作績效的作用，對W公司的正常運轉(zhuǎn)和長遠(yuǎn)發(fā)展都具有非常重要的實際意義。通過科學(xué)合理的薪酬體系，使W公司不但能夠招收一批具有良好素質(zhì)的管理人才隊伍和專業(yè)人才隊伍，并維持這只支隊伍的穩(wěn)定性。使W公司最大發(fā)揮人才的優(yōu)勢，在同類企業(yè)中脫穎而出，實現(xiàn)企業(yè)的人才戰(zhàn)略。因為W公司是一家從事IT培訓(xùn)類的企業(yè)，該公司的薪酬制度中已有的缺陷在其他同類企業(yè)中也極為普遍，對W公司薪酬制度的優(yōu)化方式也可以適用于其他同類企業(yè)。 國內(nèi)外薪酬體系發(fā)展及研究概況 薪酬體系是企業(yè)管理模式中的重要組成部分，是國內(nèi)外企業(yè)管理研究的重心。史密斯（Adam Smith）是最早一批提出薪酬概念并將其作為研究對象的經(jīng)濟學(xué)家之一，提出了薪酬的概念重復(fù)[5]。亞當(dāng)密等提出薪酬具有公平激勵的作用，認(rèn)為公平的進(jìn)行工資分配是社會比較的結(jié)果。這四個方面已經(jīng)成為建立現(xiàn)代薪酬體系的基本原則[6]。德斯勒（Gary Dessler）在《人力資源管理》一書中將薪酬體系的建立分為五個步驟：（1）薪資調(diào)查；（2）工作評價；（3）將類似職位歸入同一工資等級；（4）確定工資曲線和對工資率進(jìn)行微調(diào)[7]。對此，格里芬洛特（Meryer Lott）提出了基點法，阿瑟本納（Eugen Brunner）制定了要素比較法[8]。海（Edward Hay）提出了海氏系統(tǒng)法，將不同部門、不同職務(wù)的員工所做的工作進(jìn)行量化比較，又稱“指導(dǎo)圖表—形狀構(gòu)成法”，被全世界數(shù)萬家大型企業(yè)仍然采用這種方法進(jìn)行薪酬設(shè)計。J）則在《戰(zhàn)略薪酬管理》一書中提出“戰(zhàn)略薪酬管理”這一概念，將薪酬的作用從滿足企業(yè)運轉(zhuǎn)的基本功能發(fā)展到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度。認(rèn)為對企業(yè)的績效產(chǎn)生重要影響的薪酬制度和措施即具備戰(zhàn)略性，是提高企業(yè)競爭力優(yōu)勢的薪酬體系和實踐[9]。特魯普曼（John ERisher在對41個含Ramp。D技術(shù)環(huán)境，并激發(fā)技術(shù)人員的工作積極性[11]。如李增泉哪一年對滬市及深市共1547家上市公司進(jìn)行實證比較，認(rèn)為我國上市公司董事長及總經(jīng)理的薪酬與企業(yè)規(guī)模呈正相關(guān)，與企業(yè)績效不成正比，同時顯現(xiàn)出典型的地區(qū)差異性[12]。鄭煦平認(rèn)為我國企業(yè)主要選擇薪酬管理模式的激勵方式，是因為我國不完善的資本市場和企業(yè)發(fā)展的需求決定的，并建議我國企業(yè)應(yīng)通過改進(jìn)型年薪來實現(xiàn)新的薪酬激勵目的[13]。朱喜海研究了企業(yè)職工薪酬水平對員工激勵程度，將企業(yè)薪酬體系對企業(yè)員工及激勵水平進(jìn)行量化處理，考察企業(yè)薪酬體系與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是否一致，得出影響企業(yè)薪酬發(fā)揮激勵作用的四項指標(biāo)：（1）企業(yè)員工實際薪酬水平；（2）員工收入與對企業(yè)績效貢獻(xiàn)之間的關(guān)系比率；（3）企業(yè)員工內(nèi)外部收入差異系數(shù)；（4）企業(yè)綜合薪酬指數(shù)[15]。認(rèn)為雖然知識型員工對個人發(fā)展環(huán)境和工作成績相對應(yīng)的量化薪酬回報更為注重，但是在實際情況中卻沒有得到很好的滿足，認(rèn)為企業(yè)在對知識型員工的薪酬激勵體系存在著明顯的結(jié)構(gòu)性問題[16]。 研究框架及研究方法 研究框架本文以“發(fā)現(xiàn)問題—分析問題—解決問題”的思路對W公司的薪酬體系進(jìn)行分析和建立。第二章是針對案例企業(yè)W公司發(fā)展現(xiàn)狀、薪酬制度現(xiàn)狀的描述，并在其中尋找問題，找出問題的原因。結(jié)合本文研究的主要內(nèi)容，從薪酬的概念、薪酬體系的功能、影響薪酬水平的因素和薪酬設(shè)計的基本原則幾個方面進(jìn)行論述。第五章提出W公司新舊薪酬體系過度的方案，并總結(jié)W公司逐步開展新的薪酬體系以后取得的成績和進(jìn)步。以此為基礎(chǔ)，針對W公司的企業(yè)情況、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成及行業(yè)特點進(jìn)行分析和對比，通過訪談深入了解W公司現(xiàn)有薪酬制度中存在的問題。起始培訓(xùn)項目為NOVELL網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)，1997年起成為微軟及思科的授權(quán)培訓(xùn)中心?！　?006 年開始啟動軟件就業(yè)培訓(xùn)贏得了廣大大學(xué)生的認(rèn)可。 前期良好的聲譽為W公司強化院校合作打下了良好基礎(chǔ)，2010年起先后與多所高校合作舉辦專升本軟件工程培訓(xùn)班。同時為了更好地為學(xué)員服務(wù)，公司于2007年投資建設(shè)了基于互聯(lián)網(wǎng)的綜合培訓(xùn)平臺，為最終實現(xiàn)線上，線下互動教學(xué)打下了良好的基礎(chǔ)。 經(jīng)過18年的發(fā)展，W公司在江蘇地區(qū)贏得了很好的口碑，現(xiàn)有全職講師78人，計算機900套，并在南京建立了三個基地，至今已與數(shù)百家知名軟件企業(yè)立人合關(guān)系。 為了更好的為學(xué)員服務(wù)，W公司提出了“責(zé)任、博愛、 執(zhí)行、 創(chuàng)新、協(xié)作”的企業(yè)精神，設(shè)有院校渠道部、市場部、教學(xué)管理部、就業(yè)管理部、外包服務(wù)部、財務(wù)部等。通過自有的信息管理系統(tǒng)，建立了完整的服務(wù)質(zhì)量管理體系。但是，隨著近些年來企業(yè)不斷發(fā)展、規(guī)模不斷擴大，為滿足企業(yè)發(fā)展到需求，W公司創(chuàng)建了新的部門，且每個部門也都引進(jìn)了不同層次到新員工。管理層員工（1級到3級）采取企業(yè)年薪制，包括基本年薪和效益年薪。目前W公司新員工到薪酬都是通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會議商討決定，采取崗位等級工資制度，依據(jù)W公司不同崗位和工作性質(zhì)對員工工作能力、技能、效益水平等因素對員工進(jìn)行薪酬的制定。整體來說，W公司崗位工資到浮動比例較小，對員工工作及自身能力提高的積極性促進(jìn)作用較低；③績效工資：績效工資是W公司根據(jù)企業(yè)對績效進(jìn)行的考核而產(chǎn)生到?？冃ЧべY在W公司薪酬結(jié)構(gòu)中所占比例在3040%左右，通常以年為單位計量，次年按照月發(fā)放。 W公司薪酬結(jié)構(gòu)比例W公司薪酬結(jié)構(gòu)比例總體來說較為混亂，并沒有制定明確到薪酬結(jié)構(gòu)比例標(biāo)準(zhǔn)。而以績效工資為主的浮動薪酬在員工個人薪酬中的比重普遍在30%以下，特別是市場部及渠道部中資格較老員工薪酬中的固定薪酬比例較高，其業(yè)績考核多流于形式?？傮w分析，W公司各崗位薪酬范圍如表24所示：表24 W公司績效工資表（單位：元）崗位管理崗位教學(xué)崗位研發(fā)崗位市場崗位財務(wù)、后勤工資數(shù)額2000280020004500240047002400530020003500除表24所示4級到8級員工收入外，1級至3級到高級管理人員平均年薪在6萬12萬之間。對W公司薪酬進(jìn)行滿意度調(diào)查的是提高W公司人力管理有效性的重要手段。將W公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)價值觀通過員工的努力轉(zhuǎn)換為實際工作動力和市場競爭力。薪酬滿意度調(diào)查如同放映反映企業(yè)薪酬管理是否科學(xué)的鏡子，對W公司優(yōu)化員工激勵體系提供誠實可靠的依據(jù)。采用排序選擇及單選或多選的方式以員工對經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬的滿意度為研究目標(biāo)進(jìn)行了相關(guān)的調(diào)查，其中經(jīng)濟性薪酬滿意度調(diào)查包括員工對基本工資、崗位工資、績效工資及福利待遇等的滿意程度；對非經(jīng)濟性薪酬進(jìn)行到調(diào)查主要包括對W公司內(nèi)部培訓(xùn)的評價、個人才能發(fā)揮的認(rèn)同、對企業(yè)文化的滿意度、對團隊及同事的滿意度等。 （1）對薪酬體系的滿意程度 調(diào)查表A（見附錄）共設(shè)置了20道選擇題，采用調(diào)查問卷到“五點量”法，對每一個滿意程度實行五個層次的判定，從“A非常滿意”開始，下降到“B比較滿意”、“C一般”、“D不很滿意”、最后為“E非常不滿意”。表25為記錄結(jié)果，從結(jié)果來看，W公司的員工中對薪酬體系不滿意程度較高，暴露出W公司在薪酬體系設(shè)計上存在著諸多不足。表25 W公司薪酬問題調(diào)查結(jié)果題號問題滿意（%）一般（%）不滿意（%）1薪酬體現(xiàn)崗位價值2現(xiàn)有的薪酬制度具有激勵性3薪酬與績效考核的相關(guān)程度4工作努力在薪酬中有明顯的回報5工資制度所倡導(dǎo)的分配機制6工資體系的公平性257學(xué)校的基本工資制度8課時及相關(guān)津貼的發(fā)放9對員工的物質(zhì)與金錢獎勵10福利待遇11企業(yè)的培訓(xùn)機制12企業(yè)提供給教師的學(xué)習(xí)機會13學(xué)校尚位培訓(xùn)3014假期的安排15個人能力及特長是否得到發(fā)揮3516企業(yè)給予的工作評價5317企業(yè)的制度建設(shè)18企業(yè)的文化建設(shè)19周圍同事的責(zé)任感及能動性20企業(yè)員工的士氣與心態(tài)%的比例認(rèn)為目前的薪酬體系沒有體現(xiàn)出其崗位價值，也就是說這部分員工認(rèn)為自身的崗位價值與薪酬體系給的崗位價值之間還留有很大一部分距離，即認(rèn)為W公司薪酬體系表現(xiàn)出來的工作評價存在不平衡。%的W公司員工對該企業(yè)薪酬體系對工作績效的體現(xiàn)不滿意。長期以往，W公司就難以保證員工工作的投入及積極性，企業(yè)運作效率也就無法保障。如果不能夠充分的調(diào)動教師的工作積極性，就難以通過這些在第一線面對學(xué)生的教師來保障企業(yè)的生源。這種獎懲不明的薪酬體系遏制了勤勞負(fù)責(zé)員工的工作熱情，卻助長了偷懶?；瑔T工的不良作風(fēng)，不利于企業(yè)良好工作文化環(huán)境到養(yǎng)成。說明W公司員工對經(jīng)濟性薪酬的不滿意程度已經(jīng)達(dá)到了非常高的水平?？傮w來看，W公司員工對薪酬體系滿意程度整體偏低，無論是對經(jīng)濟性薪酬還是對非經(jīng)濟性薪酬都存在較高的不滿意程度。①年齡對薪酬體系需求的影響圖21 W公司員工年齡分布 由圖21可見，W公司55%的員工處于3140歲之間，屬于青年員工，占W公司的大部分同時也是W公司工作的主力軍。30歲及以下的員工對職務(wù)晉升的關(guān)心較低，而隨著年齡增加不斷增加，直到50歲以上則更為關(guān)心工作的穩(wěn)定性。這是因為一方面處于這一年齡段的員工步入工作時間較短，個人積蓄不多，但卻需要承擔(dān)“上有老、下有小”的家庭經(jīng)濟重?fù)?dān)；另一方面，這一年齡段的員工年富力強、正處于人生發(fā)展最黃金的階段，接受的教育將直接影響其職業(yè)競爭能力和個人未來的發(fā)展，因此對職業(yè)技能培訓(xùn)十分重視。碩士及以上學(xué)歷的員工則更為重視對科研課題的研發(fā)和對學(xué)生教學(xué)的質(zhì)量和數(shù)量。以上的調(diào)查反映了不同學(xué)歷的一線教學(xué)員工對自身價值體現(xiàn)的不同理解。對于W公司來說，只具備較高的持續(xù)學(xué)習(xí)率只能夠反映當(dāng)前企業(yè)的IT培訓(xùn)狀態(tài)和市場接受度，想要持續(xù)發(fā)展并充分發(fā)揮自身市場潛力、進(jìn)一步占領(lǐng)市場則需要一線教師具備更廣闊的專業(yè)知識和深厚的專業(yè)功底，將市場發(fā)展作為IT培訓(xùn)的發(fā)展的依據(jù)，不斷研究新的IT技術(shù)。這點區(qū)別說明W公司在制定薪酬體系設(shè)計的時候應(yīng)該將新技術(shù)及科研開發(fā)融入到其中，打造一個能保持新鮮技術(shù)血液的一線教學(xué)團隊，只有這樣才能保證W公司在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢競爭地位，穩(wěn)定W公司的核心力量。項目行政崗位銷售崗位教師崗位崗位可替代性強中等弱歸屬感弱弱強工作態(tài)度消極積極積極培訓(xùn)機會少少較多職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 無模糊有薪酬水平低高中等績效相關(guān)性差較強中等當(dāng)工作量超出普通情況的時候，一線教學(xué)員工和銷售系列的員工通常選擇了努力完成任務(wù)，而行政崗位的員工往往積極性不高。此外，一線教學(xué)崗位無論是從構(gòu)成比例還是從公司性質(zhì)來說都是W公司最主要的崗位，因此一線教學(xué)崗位的員工往往更具有工作歸屬感。相比較而言，銷售系列崗位的績效工資比例較大，而行政崗位的績效比例較小，因此行政管理崗位的員工薪酬水平在W公司中較其他兩個崗位低一些。④工作年薪酬體系需求的影響W公司目前沒有根據(jù)員工在本單位的工作時間長度來制定企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬體系。這種薪酬制度很難激勵員工為W公司長期服務(wù)的感情，也就是說從薪酬制度角度沒有激勵員工對W公司的忠誠度和歸屬感。在執(zhí)行過程中受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主觀意愿影響較大，因而隨意性較大。對W公司具體問題分析分為以下幾點： 未從戰(zhàn)略高度建立薪酬體系 一個企業(yè)應(yīng)該將自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)通過薪酬體系轉(zhuǎn)化為所轄員工的工作動力和行為推動力，積極引導(dǎo)和鼓勵員工努力工作、銳意進(jìn)取，將薪酬體系化為聯(lián)接企業(yè)利潤、員工發(fā)展和社會利益的紐帶[18]。W公司雖然在薪酬制度也進(jìn)行了一定程度的努力和嘗試，但是都停留在薪酬的局部調(diào)整，并沒有意識到其重要性，更沒有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上建立企業(yè)的薪酬體系。 薪酬結(jié)構(gòu)不合理W公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理首先體現(xiàn)在經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬搭配不合理上。W公司在認(rèn)識上的偏差導(dǎo)致了非經(jīng)濟性薪酬在薪酬體系中所占的重要性偏低，無法實現(xiàn)對企業(yè)長期發(fā)展的長久激勵作用。其次，W公司還體現(xiàn)在架構(gòu)的不科學(xué)上。W公司的薪酬結(jié)構(gòu)相對簡單，各種形式的工資分配并不合理，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)也并不公開、公平。最后，W公司薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資與崗位工資的薪酬總和達(dá)到70%80%，浮動薪酬水平只在20%30%。因此可以將W公司的薪酬結(jié)構(gòu)歸納為高保健、高固定、低激勵的模式。這種薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬設(shè)計理論認(rèn)為：處于平穩(wěn)發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)該適度擴大浮動工資在薪酬