【正文】 布置 設(shè)備的快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)?？梢?jiàn)，生產(chǎn)工序的合理設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)備的合理布置是實(shí)現(xiàn)小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個(gè)重要基礎(chǔ)。這種設(shè)備布置方式的最大缺陷是，零件制品的流經(jīng)路線長(zhǎng)、流動(dòng)速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量運(yùn)輸。這種設(shè)備布置方式可以簡(jiǎn)化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲(chǔ)量，減少運(yùn)輸成本。1．5多技能作業(yè)員 多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人要會(huì)同時(shí)操作車(chē)床、銑床和磨床等。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可以進(jìn)入下道工序。像這樣的生產(chǎn)方式就是“單件生產(chǎn)單件傳送”方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。1．6標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括2個(gè)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來(lái)表示。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間可由下列公式計(jì)算出來(lái)： 標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間＝每日的工作時(shí)間/每日的必要產(chǎn)量 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車(chē)間及全工廠的作業(yè)人員。因?yàn)樗械淖鳂I(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)完成自己所承擔(dān)的全部作業(yè)，所以在同一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。如果沒(méi)有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機(jī)器將無(wú)法同步作業(yè)。 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求（通常用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對(duì)工序進(jìn)行改善。把質(zhì)量視為生存的根本，是企業(yè)的共識(shí)。特別是生產(chǎn)系統(tǒng)（或生產(chǎn)方式）本身應(yīng)該具有對(duì)產(chǎn)品和零部件質(zhì)量的強(qiáng)制性約束機(jī)制，即強(qiáng)迫生產(chǎn)過(guò)程中的每一道工序必須產(chǎn)出質(zhì)量合格的制品，從而在產(chǎn)品質(zhì)量形成過(guò)程中的最基本點(diǎn)對(duì)質(zhì)量提供可靠的保證。2．1 TQM是JIT的副產(chǎn)物 豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式有效地制止了過(guò)量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲(chǔ)備量降到了幾乎為零的程度，這實(shí)際上是對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)中各道加工工序所生產(chǎn)的零部件制品的質(zhì)量提出了極高的要求。否則，只要有極少數(shù)（甚至1件）不合格的零部件制品出現(xiàn)，就會(huì)破壞正常的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會(huì)自然產(chǎn)生出來(lái)，就會(huì)自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強(qiáng)制性約束機(jī)制。2．2 TQM是JIT的支撐物 豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式強(qiáng)行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲(chǔ)備，從而強(qiáng)迫現(xiàn)場(chǎng)改善，強(qiáng)迫提高零部件制品的質(zhì)量。豐田公司的管理人員信守這一理念，并且認(rèn)識(shí)到，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的制造質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響。在零部件在制品儲(chǔ)備量很少的生產(chǎn)系統(tǒng)中，只有確保每一個(gè)制品的質(zhì)量合格，才能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。 豐田公司從1961年開(kāi)始引進(jìn)了全面質(zhì)量管理，從此以后，“質(zhì)量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識(shí)開(kāi)始深深扎根于豐田公司，扎根于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。從而，極其有效地保證了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利實(shí)現(xiàn)。有人曾說(shuō)，“優(yōu)質(zhì)并不需要多花錢(qián)”。因?yàn)椋绻|(zhì)量保證了，如果“第一次就做好”，那么許多用于產(chǎn)品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費(fèi)用支出就可以免除了。顯然，質(zhì)量的提高，有助于杜絕浪費(fèi)和降低成本。這并不僅僅是對(duì)豐田一家公司的客觀約束。 在這樣的生產(chǎn)制度下，兩者共生共存，使生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日超完善。這就迫使每一位作業(yè)人員必須集中精力，增強(qiáng)注意力，確保產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量的提高，使零部件在制品儲(chǔ)備量進(jìn)一步下降。3．自動(dòng)化 “自動(dòng)化”是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測(cè)和控制是極為重要的。 豐田公司的“自我全數(shù)檢驗(yàn)”是建立于生產(chǎn)過(guò)程中的“自動(dòng)化”，即自動(dòng)化缺陷控制在基礎(chǔ)之上。其一就是普通的“自動(dòng)化”的意思，表示用機(jī)器來(lái)代替人工。但是，這樣的自動(dòng)工作機(jī)器沒(méi)有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷的能力，也不會(huì)在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時(shí)停止工作。顯然，這種自動(dòng)化是不能令人滿意的。豐田公司的自動(dòng)化自然包括“用機(jī)器代替人工”的技術(shù)，俱它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn)生異常的技術(shù)。 豐田公司的自動(dòng)化與質(zhì)量管理有著直接的關(guān)系。 豐田公司的自動(dòng)化與制止過(guò)量生產(chǎn)也有著密切的聯(lián)系。 由于采用了自動(dòng)停機(jī)裝置，每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)地停下來(lái)，這樣，作業(yè)人員幾乎沒(méi)有必要盯住某一臺(tái)機(jī)器。實(shí)際上，豐田公司的自動(dòng)化在促使標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序的細(xì)化過(guò)程中，也扮演著重要的角色。3．1 異常情況的自動(dòng)化檢測(cè) 異常情況的自動(dòng)化檢測(cè)技術(shù)和手段是豐田公司自動(dòng)化的首要環(huán)節(jié)。例如，豐田公司在生產(chǎn)過(guò)程中廣泛使用了限位開(kāi)關(guān)和電眼等接觸式檢測(cè)裝置和手段，它們被用來(lái)測(cè)知零部件或產(chǎn)品在形狀和尺寸上與正常情況的差異，并且自動(dòng)檢查是否存在某種質(zhì)量缺陷。識(shí)別顏色的檢測(cè)裝置也屬于接觸式檢測(cè)裝置一類，但它對(duì)被檢測(cè)物體的“接觸”并不是靠限位開(kāi)關(guān)或電眼，而是通過(guò)各種顏色的反射光線。因?yàn)樗粌H能保證產(chǎn)品質(zhì)量，而且還解除了作業(yè)人員精心留意每個(gè)作業(yè)細(xì)節(jié)的煩惱，從而更有助于提高人的生產(chǎn)效率。當(dāng)然，生產(chǎn)線或機(jī)器自動(dòng)停止運(yùn)行后，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員和維修技術(shù)人員就會(huì)馬上到達(dá)出事地點(diǎn)，和作業(yè)人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。這樣，只要有不合格制品或異?，F(xiàn)象產(chǎn)生，它們就會(huì)立刻顯露出來(lái)。3．3 異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警 豐田公司的自動(dòng)化不僅要求自動(dòng)發(fā)現(xiàn)異常和自動(dòng)停止生產(chǎn)，而且還要求把異常的發(fā)生以“報(bào)警”的方式顯示出來(lái)。這種方法既簡(jiǎn)便實(shí)用，又便于“目視管理”，即便于現(xiàn)場(chǎng)管理人員用眼睛了解和掌握現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)狀況。呼叫燈是在異常情況發(fā)生時(shí)，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場(chǎng)管理人員和維修技術(shù)人員而使用的。指示燈是用來(lái)指示出現(xiàn)異常和發(fā)生呼叫的工位。每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，作業(yè)人員就可以按動(dòng)開(kāi)關(guān)，使生產(chǎn)線停止運(yùn)行。指示燈的另一個(gè)作用是，當(dāng)呼叫燈點(diǎn)亮?xí)r，指示燈也被點(diǎn)亮，明確地顯示發(fā)出求助呼叫的工位，每當(dāng)生產(chǎn)線停止運(yùn)行，或有求助呼叫時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員和維修人員就會(huì)在信號(hào)的引導(dǎo)下，奔往出事地點(diǎn)。此外，在許多情況下，豐田公司在燈光顯示牌上使用不同顏色的燈光，以表示不同的情況。4．全員參加的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng) 豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的目標(biāo)和目標(biāo)體系中的各子目標(biāo)是通過(guò)豐田生產(chǎn)體系的最為基本的支撐全員參加的改善活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，正是這種改善活動(dòng)才真正把豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式變得如此有效。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。 一般來(lái)說(shuō)，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)該在運(yùn)行過(guò)程中得到不斷的完善；人的不斷自我完善是通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)而實(shí)現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。4．1 JIT的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制 豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的過(guò)人之處，就在于它本身具有一種內(nèi)在的不斷自我完善機(jī)制。 豐田公司的管理人員不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的一時(shí)正常和平穩(wěn)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，他們總是通過(guò)減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間的在制品儲(chǔ)備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問(wèn)題和隱患在不平穩(wěn)中顯需出來(lái)，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等。 當(dāng)這些問(wèn)題和隱患顯露出來(lái)之后，現(xiàn)場(chǎng)管理人員和作業(yè)人員就針對(duì)問(wèn)題提出改善的設(shè)想和措施，消除問(wèn)題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。 看板管理不僅僅是強(qiáng)制性揭露問(wèn)題和暴露隱患的手段，而且對(duì)改善的過(guò)程具有良好的控制功能。所以，看板管理不僅僅是生產(chǎn)過(guò)程的控制手段，也是生產(chǎn)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)自我完善過(guò)程的控制手段，它控制著這種完善過(guò)程的幅度與進(jìn)度。 一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)系統(tǒng)在運(yùn)行過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)一系列當(dāng)初設(shè)計(jì)時(shí)所沒(méi)能考慮到的問(wèn)題，如設(shè)備能力不匹配、工序設(shè)計(jì)和設(shè)備布置不合理、在制品儲(chǔ)備量不適宜、減小加工批量與設(shè)備裝換調(diào)整時(shí)間增加之間的矛盾，以及質(zhì)量事故、設(shè)備故障等隨機(jī)事件的發(fā)生等等。這對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提高和長(zhǎng)久可靠的運(yùn)行是極為有益的。質(zhì)量管理小組是豐田公司全面質(zhì)量管理的一個(gè)重要組成部分，也是現(xiàn)場(chǎng)改善的最活躍的因素。 豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點(diǎn)是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。由于在制品儲(chǔ)備減少了，如果某一位作業(yè)人員的工作出了問(wèn)題，其后面的工序就有停工的危險(xiǎn)。在業(yè)余時(shí)間里，他們也會(huì)把諸如不合格品、浪費(fèi)、故庫(kù)、不均衡、低效率等許多共同關(guān)心的問(wèn)題帶到家中、餐館中，以及其它伙伴們相聚的場(chǎng)所中去討論。在這種共同研討與共同改善的反復(fù)過(guò)程中，每一個(gè)人都能感受到負(fù)有責(zé)任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個(gè)人成長(zhǎng)的喜悅，大家共同創(chuàng)造了一個(gè)心情舒暢、充滿生機(jī)活力和充滿希望的工作環(huán)境。4．3 合理化建議制度 合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性思考制度”。 豐田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來(lái)自于好的設(shè)想。“好主意，好產(chǎn)品”意味著全體人員都來(lái)施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價(jià)格更廉、顧客更喜歡的產(chǎn)品。但是，實(shí)際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)一樣，通過(guò)公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動(dòng)及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個(gè)人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生機(jī)和活力，增強(qiáng)全體人員對(duì)公司的忠誠(chéng)感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展?fàn)畲笞龀鲐暙I(xiàn)。豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群眾基礎(chǔ)。現(xiàn)場(chǎng)管理人員和小組負(fù)責(zé)人對(duì)自己的部下所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和改善設(shè)想都給予認(rèn)真的和及時(shí)的考慮。豐田公司的各級(jí)合理化建議審查委員會(huì)都定期（每月）審查來(lái)自基層的改善建議提案，并且迅速公布審查結(jié)果，迅速實(shí)施被采納的改善方案。在提案審查的過(guò)程中，使提案者與專業(yè)技術(shù)人員保持密切的聯(lián)系。④激勵(lì)性。⑤持續(xù)性。事物在發(fā)展，現(xiàn)有的東西總要被新的東西所取代。沒(méi)有“最好”，只有“更好”！4．4 改善，再改善 “改善”不僅是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石，而且也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標(biāo)?！案纳?，再改善”是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制度的保障促進(jìn)作用，而且還需要正確而有效的方法。 不要認(rèn)為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。如果他自己沒(méi)有辦法首先身體力行，那么其部下也就無(wú)法跟著前進(jìn)。 當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者所進(jìn)行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)一線作業(yè)人員所進(jìn)行的改善的主題是不相同的。 盡管兩者各自的具體改善對(duì)象和內(nèi)容不相同但是上級(jí)人員如能為人表帥、以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”的話，那么下屬人員就會(huì)增強(qiáng)改善意識(shí)，自覺(jué)貫徹上級(jí)的改善意圖。②領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動(dòng)。事實(shí)上，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要求部下改善工作、制訂改善計(jì)劃、規(guī)定改善目標(biāo)，而自己只等統(tǒng)計(jì)數(shù)字，這種做法是極不妥當(dāng)?shù)摹? 例如，當(dāng)下屬人員為了進(jìn)行某種改善活動(dòng)，將自己的改善設(shè)想和方案向上司提出來(lái)時(shí)，如果上司對(duì)部下的改善設(shè)想及方案表示冷淡，或者說(shuō)：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必然會(huì)使“改善，再改善”活動(dòng)停滯不前。 又例如，在質(zhì)量管理小組成果發(fā)表報(bào)告會(huì)上，到會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠一一仔細(xì)聆聽(tīng)部下的每一個(gè)改善成果報(bào)告，也會(huì)對(duì)下屬人員改善的積極性產(chǎn)生不同的影響。相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真聽(tīng)取每一個(gè)發(fā)言，并不時(shí)提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會(huì)被激發(fā)出來(lái)。 在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，總會(huì)存在一些看來(lái)很不起眼的不合理現(xiàn)象或工作方法。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要重視那些看來(lái)微不足道的改善活動(dòng)，而不要輕視“小改善”。④要容忍改善活動(dòng)的失敗。 實(shí)際上，事事成功是不可能的。每一個(gè)失敗的事例都能為我們提供改善機(jī)會(huì)和防止再度發(fā)生的構(gòu)想。 領(lǐng)導(dǎo)者要懂得，人非圣賢，誰(shuí)都會(huì)有失敗的時(shí)候。 假如，領(lǐng)導(dǎo)者一聽(tīng)到部下改善失敗的報(bào)告就發(fā)脾氣，那么后者就會(huì)暗暗下決心：“把過(guò)失隱瞞起來(lái)，不說(shuō)為佳！”這實(shí)際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下隱患。 一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)了失敗，當(dāng)事者常常難于向上司啟齒。 因此，創(chuàng)造一種敢于說(shuō)真話，敢于報(bào)告失敗的氣氛和環(huán)境，對(duì)于“改善，再改善”來(lái)說(shuō)是極為重要的。 用“急中生智”來(lái)解釋“越忙，越是改善的好機(jī)會(huì)”這句話，也許是再恰當(dāng)不過(guò)的了。相反，在那些工作較忙的車(chē)間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會(huì)出現(xiàn)高水平的改善方案。當(dāng)然，也會(huì)有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。因此，他們也無(wú)法或者難以擺脫“忙不過(guò)來(lái)”的狀況。⑥改善無(wú)止境。改善工作也是如此。上周的改善成果，在本周看來(lái)，也許又會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法。因此，人們不會(huì)也不應(yīng)該滿足或停留在已有的改善成果上。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)也不能只保持原有的狀況。改善，再改善。 事實(shí)上，質(zhì)量和改善的根本問(wèn)題是人的質(zhì)量問(wèn)題。正因?yàn)槿绱?，豐田公司強(qiáng)調(diào)人的質(zhì)量，注重對(duì)人性的尊重，重視對(duì)人的教育和培養(yǎng)。⑦尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性 美國(guó)的《幸?！冯s志曾在其“豐田專輯”里指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍。換句話說(shuō)，豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于人－優(yōu)秀的人才。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經(jīng)營(yíng)管理哲理?！睂?shí)質(zhì)上，豐田公司是“先制造人，再制造汽車(chē)”，而制造人正是為了制造汽車(chē)?？梢?jiàn)，通過(guò)企業(yè)教育來(lái)培養(yǎng)豐田式的人才，這是豐田推時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要支撐。通過(guò)有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，豐田努力把公司各個(gè)層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨(dú)立工作能力、充滿干勁和獨(dú)特風(fēng)格的豐田式人才。任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展，給它打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最為重要的一條就是造就人才；－－員工不單純是提供勞動(dòng)的人，員