【正文】 布置 設備的快速裝換調整為滿足后工序頻繁領取零部件制品的生產要求和“多品種、小批量”的均衡化生產提供了重要的基礎?？梢?，生產工序的合理設計和生產設備的合理布置是實現(xiàn)小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送的另一個重要基礎。這種設備布置方式的最大缺陷是，零件制品的流經路線長、流動速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量運輸。這種設備布置方式可以簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲量，減少運輸成本。1．5多技能作業(yè)員 多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產作業(yè)工人。在U型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。而各工序的在制品必須在生產作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可以進入下道工序。像這樣的生產方式就是“單件生產單件傳送”方式，它具有以下優(yōu)點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產單元內作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。1．6標準化作業(yè) 標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括2個內容：標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。標準周期時間可由下列公式計算出來： 標準周期時間＝每日的工作時間/每日的必要產量 根據(jù)標準周期時間，生產現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產單元內生產一個單位制品或完成產量指標所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。因為所有的作業(yè)人員都必須在標準周期時間內完成自己所承擔的全部作業(yè)，所以在同一個生產單元內或生產線上能夠達成生產的平衡。如果沒有這些數(shù)量的在制品，那么生產單元內的一連串機器將無法同步作業(yè)。 根據(jù)標準化作業(yè)的要求（通常用標準作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標準周期時間之內完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎，對作業(yè)人員進行訓練和對工序進行改善。把質量視為生存的根本，是企業(yè)的共識。特別是生產系統(tǒng)（或生產方式）本身應該具有對產品和零部件質量的強制性約束機制，即強迫生產過程中的每一道工序必須產出質量合格的制品，從而在產品質量形成過程中的最基本點對質量提供可靠的保證。2．1 TQM是JIT的副產物 豐田公司的準時化生產方式有效地制止了過量生產，從而把生產系統(tǒng)中的零部件在制品儲備量降到了幾乎為零的程度，這實際上是對生產系統(tǒng)中各道加工工序所生產的零部件制品的質量提出了極高的要求。否則，只要有極少數(shù)（甚至1件）不合格的零部件制品出現(xiàn)，就會破壞正常的準時化生產。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會自然產生出來，就會自然形成一種“確保生產合格制品”的強制性約束機制。2．2 TQM是JIT的支撐物 豐田公司的準時化生產方式強行逐步減少生產系統(tǒng)中的零部件在制品儲備，從而強迫現(xiàn)場改善，強迫提高零部件制品的質量。豐田公司的管理人員信守這一理念，并且認識到，生產系統(tǒng)中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會對產品的制造質量產生直接的影響。在零部件在制品儲備量很少的生產系統(tǒng)中，只有確保每一個制品的質量合格，才能實現(xiàn)準時化生產。 豐田公司從1961年開始引進了全面質量管理，從此以后，“質量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識開始深深扎根于豐田公司，扎根于生產現(xiàn)場。從而，極其有效地保證了準時化生產的順利實現(xiàn)。有人曾說，“優(yōu)質并不需要多花錢”。因為，如果質量保證了，如果“第一次就做好”，那么許多用于產品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費用支出就可以免除了。顯然，質量的提高，有助于杜絕浪費和降低成本。這并不僅僅是對豐田一家公司的客觀約束。 在這樣的生產制度下，兩者共生共存，使生產系統(tǒng)的功能日超完善。這就迫使每一位作業(yè)人員必須集中精力，增強注意力，確保產品質量。產品質量的提高，使零部件在制品儲備量進一步下降。3．自動化 “自動化”是豐田準時化生產體系質量保證的重要手段。因此，零部件制品的質量檢測和控制是極為重要的。 豐田公司的“自我全數(shù)檢驗”是建立于生產過程中的“自動化”，即自動化缺陷控制在基礎之上。其一就是普通的“自動化”的意思，表示用機器來代替人工。但是，這樣的自動工作機器沒有發(fā)現(xiàn)加工質量缺陷的能力，也不會在出現(xiàn)加工質量缺陷時停止工作。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。豐田公司的自動化自然包括“用機器代替人工”的技術，俱它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產生異常的技術。 豐田公司的自動化與質量管理有著直接的關系。 豐田公司的自動化與制止過量生產也有著密切的聯(lián)系。 由于采用了自動停機裝置，每當出現(xiàn)異常情況時，機器就會自動地停下來，這樣，作業(yè)人員幾乎沒有必要盯住某一臺機器。實際上，豐田公司的自動化在促使標準作業(yè)順序的細化過程中，也扮演著重要的角色。3．1 異常情況的自動化檢測 異常情況的自動化檢測技術和手段是豐田公司自動化的首要環(huán)節(jié)。例如，豐田公司在生產過程中廣泛使用了限位開關和電眼等接觸式檢測裝置和手段，它們被用來測知零部件或產品在形狀和尺寸上與正常情況的差異，并且自動檢查是否存在某種質量缺陷。識別顏色的檢測裝置也屬于接觸式檢測裝置一類，但它對被檢測物體的“接觸”并不是靠限位開關或電眼，而是通過各種顏色的反射光線。因為它不僅能保證產品質量，而且還解除了作業(yè)人員精心留意每個作業(yè)細節(jié)的煩惱，從而更有助于提高人的生產效率。當然，生產線或機器自動停止運行后，現(xiàn)場的管理人員和維修技術人員就會馬上到達出事地點，和作業(yè)人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。這樣，只要有不合格制品或異常現(xiàn)象產生，它們就會立刻顯露出來。3．3 異常情況下的自動化報警 豐田公司的自動化不僅要求自動發(fā)現(xiàn)異常和自動停止生產，而且還要求把異常的發(fā)生以“報警”的方式顯示出來。這種方法既簡便實用，又便于“目視管理”，即便于現(xiàn)場管理人員用眼睛了解和掌握現(xiàn)場的生產狀況。呼叫燈是在異常情況發(fā)生時，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場管理人員和維修技術人員而使用的。指示燈是用來指示出現(xiàn)異常和發(fā)生呼叫的工位。每當出現(xiàn)異常情況時，作業(yè)人員就可以按動開關，使生產線停止運行。指示燈的另一個作用是，當呼叫燈點亮時，指示燈也被點亮，明確地顯示發(fā)出求助呼叫的工位，每當生產線停止運行，或有求助呼叫時，現(xiàn)場的管理人員和維修人員就會在信號的引導下，奔往出事地點。此外，在許多情況下，豐田公司在燈光顯示牌上使用不同顏色的燈光，以表示不同的情況。4．全員參加的現(xiàn)場改善活動 豐田準時化生產方式的目標和目標體系中的各子目標是通過豐田生產體系的最為基本的支撐全員參加的改善活動來實現(xiàn)的，正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產方式變得如此有效。豐田公司的經驗表明，提高質量、降低成本、保證按期交貨、提高生產效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。 一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產系統(tǒng)也應該在運行過程中得到不斷的完善；人的不斷自我完善是通過不斷的學習而實現(xiàn)的，而生產系統(tǒng)的不斷自我完善應該依靠生產系統(tǒng)本身內在的動態(tài)自我完善的機制來實現(xiàn)。4．1 JIT的動態(tài)自我完善機制 豐田準時化生產方式的過人之處，就在于它本身具有一種內在的不斷自我完善機制。 豐田公司的管理人員不滿足于生產系統(tǒng)的一時正常和平穩(wěn)。當生產系統(tǒng)平穩(wěn)運行時，他們總是通過減少看板數(shù)量而強制性地減少工序之間的在制品儲備量（或者壓縮生產前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯需出來，如設備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等。 當這些問題和隱患顯露出來之后，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產系統(tǒng)達到新水平的穩(wěn)定。 看板管理不僅僅是強制性揭露問題和暴露隱患的手段，而且對改善的過程具有良好的控制功能。所以，看板管理不僅僅是生產過程的控制手段，也是生產系統(tǒng)動態(tài)自我完善過程的控制手段，它控制著這種完善過程的幅度與進度。 一般來說，生產系統(tǒng)在運行過程中，往往會出現(xiàn)一系列當初設計時所沒能考慮到的問題，如設備能力不匹配、工序設計和設備布置不合理、在制品儲備量不適宜、減小加工批量與設備裝換調整時間增加之間的矛盾，以及質量事故、設備故障等隨機事件的發(fā)生等等。這對生產系統(tǒng)效率的提高和長久可靠的運行是極為有益的。質量管理小組是豐田公司全面質量管理的一個重要組成部分，也是現(xiàn)場改善的最活躍的因素。 豐田公司的質量管理小組是公司內部的非正式組織，其特點是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。由于在制品儲備減少了，如果某一位作業(yè)人員的工作出了問題，其后面的工序就有停工的危險。在業(yè)余時間里，他們也會把諸如不合格品、浪費、故庫、不均衡、低效率等許多共同關心的問題帶到家中、餐館中，以及其它伙伴們相聚的場所中去討論。在這種共同研討與共同改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個人成長的喜悅，大家共同創(chuàng)造了一個心情舒暢、充滿生機活力和充滿希望的工作環(huán)境。4．3 合理化建議制度 合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性思考制度”。 豐田公司認為，好產品來自于好的設想?！昂弥饕猓卯a品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產出質量更好、價格更廉、顧客更喜歡的產品。但是，實際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產品”的口號一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動及其直接效果，提高產品質量，降低生產成本，提高每個人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產作業(yè)環(huán)境，追求生產現(xiàn)場的生機和活力，增強全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展狀大做出貢獻。豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群眾基礎。現(xiàn)場管理人員和小組負責人對自己的部下所發(fā)現(xiàn)的問題和改善設想都給予認真的和及時的考慮。豐田公司的各級合理化建議審查委員會都定期（每月）審查來自基層的改善建議提案，并且迅速公布審查結果，迅速實施被采納的改善方案。在提案審查的過程中，使提案者與專業(yè)技術人員保持密切的聯(lián)系。④激勵性。⑤持續(xù)性。事物在發(fā)展，現(xiàn)有的東西總要被新的東西所取代。沒有“最好”，只有“更好”！4．4 改善，再改善 “改善”不僅是豐田準時化生產方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產方式所不懈追求的目標。“改善，再改善”是豐田公司生產經營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產系統(tǒng)本身所具有的內在的動態(tài)自我完善機制的激發(fā)作用和企業(yè)內部組織機構與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法。 不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進。 當然，領導者所進行的改善與生產現(xiàn)場一線作業(yè)人員所進行的改善的主題是不相同的。 盡管兩者各自的具體改善對象和內容不相同但是上級人員如能為人表帥、以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”的話，那么下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。②領導者要關心下屬人員的改善活動。事實上，作為領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規(guī)定改善目標，而自己只等統(tǒng)計數(shù)字，這種做法是極不妥當?shù)摹? 例如，當下屬人員為了進行某種改善活動，將自己的改善設想和方案向上司提出來時，如果上司對部下的改善設想及方案表示冷淡，或者說：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必然會使“改善，再改善”活動停滯不前。 又例如，在質量管理小組成果發(fā)表報告會上，到會的領導者是否能夠一一仔細聆聽部下的每一個改善成果報告，也會對下屬人員改善的積極性產生不同的影響。相反，如果領導者認真聽取每一個發(fā)言，并不時提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會被激發(fā)出來。 在生產現(xiàn)場，總會存在一些看來很不起眼的不合理現(xiàn)象或工作方法。所以，領導者要重視那些看來微不足道的改善活動，而不要輕視“小改善”。④要容忍改善活動的失敗。 實際上，事事成功是不可能的。每一個失敗的事例都能為我們提供改善機會和防止再度發(fā)生的構想。 領導者要懂得，人非圣賢，誰都會有失敗的時候。 假如，領導者一聽到部下改善失敗的報告就發(fā)脾氣，那么后者就會暗暗下決心：“把過失隱瞞起來，不說為佳！”這實際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下隱患。 一般來說，出現(xiàn)了失敗，當事者常常難于向上司啟齒。 因此，創(chuàng)造一種敢于說真話，敢于報告失敗的氣氛和環(huán)境，對于“改善，再改善”來說是極為重要的。 用“急中生智”來解釋“越忙，越是改善的好機會”這句話，也許是再恰當不過的了。相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會出現(xiàn)高水平的改善方案。當然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況。⑥改善無止境。改善工作也是如此。上周的改善成果，在本周看來，也許又會發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法。因此，人們不會也不應該滿足或停留在已有的改善成果上。因此，生產現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況。改善，再改善。 事實上，質量和改善的根本問題是人的質量問題。正因為如此，豐田公司強調人的質量，注重對人性的尊重，重視對人的教育和培養(yǎng)。⑦尊重人性，調動人的積極性 美國的《幸?！冯s志曾在其“豐田專輯”里指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍。換句話說，豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于人－優(yōu)秀的人才。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經營管理哲理?！睂嵸|上，豐田公司是“先制造人，再制造汽車”，而制造人正是為了制造汽車?？梢?，通過企業(yè)教育來培養(yǎng)豐田式的人才，這是豐田推時化生產方式的又一個重要支撐。通過有計劃地實施企業(yè)教育，豐田努力把公司各個層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨立工作能力、充滿干勁和獨特風格的豐田式人才。任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展，給它打下堅實的基礎，最為重要的一條就是造就人才；－－員工不單純是提供勞動的人，員