【正文】 工序“在必要的時刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。 所謂“準(zhǔn)時化”，就是我們在前面介紹過的，在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品或零部件“準(zhǔn)時化”的本質(zhì)就在于創(chuàng)造出能夠靈活地適應(yīng)市場需求變化的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種生產(chǎn)系統(tǒng)能夠從經(jīng)濟(jì)性和適應(yīng)性兩個方面來保證公司整體性利潤的不斷提高。為了準(zhǔn)確地認(rèn)識和理解準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式，我們有必要從理論上考察和描述這個綜合技術(shù)體系及其構(gòu)造，搞清楚該體系中的各種技術(shù)、手段和方法對于實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的特定功能和支撐作用，明確這些技術(shù)、手段和方法在整個生產(chǎn)體系中的位置及其相互間的內(nèi)在聯(lián)系，只有將這些技術(shù)、方法與手段置于該體系的總體格局中去認(rèn)識和理解，我們才能有目的地使用它們，才有可能有效地實(shí)施準(zhǔn)時化生產(chǎn)。因此，在借鑒豐田生產(chǎn)方式時，我們首先對其進(jìn)行系統(tǒng)性的研究是極為重要和必要的。它順應(yīng)時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。生產(chǎn)企業(yè)為提高產(chǎn)品利潤，增強(qiáng)公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程尋找利潤源，降低由采購、庫存、運(yùn)輸?shù)确矫嫠a(chǎn)生的費(fèi)用，這一思路最初為日本豐田公司提出并應(yīng)用，并取得了意想不到的成果。有關(guān)資料顯示，1987年已有25%的美國企業(yè)應(yīng)用JIT技術(shù)，到現(xiàn)在，絕大多數(shù)美國企業(yè)仍在應(yīng)用JIT。遺憾的是，當(dāng)時我們誤認(rèn)為準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式就是“看板管理（Kanban）”。事實(shí)上，豐田公司以看板管理為手段，制止過量生產(chǎn)，減少在制品，從而使產(chǎn)生次品的原因和隱藏在生產(chǎn)過程中的種種問題及不合理成份充分暴露出來，然后通過旨在解決這些問題的改善活動，徹底消除引起成本增加的種種浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性、高效性和靈活性。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當(dāng)然也就沒有多余的閑雜人員了。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。換言之，均衡化生產(chǎn)是看板管理和準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。其結(jié)果，總裝線也會以最小批量從前工序領(lǐng)取必要的零部件。 這種以多品種、小批量混流生產(chǎn)為特性的均衡化生產(chǎn)還具有另一個重要的優(yōu)點(diǎn)，這就是各工序無須改變其生產(chǎn)批量僅需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場需求的變化。這就要求沖壓工序進(jìn)行快速而且頻繁的裝換調(diào)整操作，也就是說，要迅速而且頻繁地更換沖床模具，以便能夠在單位時間內(nèi)沖壓種類繁多的零件制品，滿足后道工序（車體工序）頻繁地領(lǐng)取各種零件制品的要求。 豐田公司把“設(shè)備的快速裝換調(diào)整”視為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一。 顯然，合理布置設(shè)備，特別是U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以大大簡化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動生產(chǎn)率。 標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內(nèi)，在制品儲備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機(jī)器上加工的半成品。仔細(xì)分析研究之后，我們會發(fā)現(xiàn)這樣一種事實(shí)，即全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式之間存在著一種非常特殊的“共生”關(guān)系。然而，“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不是檢查出來的，而是生產(chǎn)制造出來的”。 除了質(zhì)量支撐之外，全面質(zhì)量管理對準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式所要達(dá)到的“杜絕浪費(fèi)，徹底降低成本”目標(biāo)，也具有強(qiáng)有力的支撐作用。然而，豐田公司管理者的高明之處和獨(dú)到之處就在于他們把這種客觀趨勢和客觀約束轉(zhuǎn)化為一種生產(chǎn)制度，這就是豐田公司的“準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式加全面質(zhì)量管理”。為了完善地實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中依次流往后工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，這種自動化會在機(jī)器出現(xiàn)鍺誤時，自動地生產(chǎn)出大量的不合格制品。因?yàn)楫?dāng)所需要數(shù)量的零部件加工完畢后，機(jī)器會自動停止工作，而且所生產(chǎn)出來的零部件都是合格品，從而制止了過量生產(chǎn)，消除了在制品庫存，增強(qiáng)了生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)市場變化的柔性。為了有效地使用這兩種接觸式檢驗(yàn)裝置，豐田公司有時會特意將基本相同的零部件設(shè)計成不同尺寸和形狀，以便于檢測裝置自動識別和區(qū)分。而當(dāng)問題顯露出來時，生產(chǎn)線必須停止下來，從而使人們的注意力立刻集中到問題上，改善活動就會自動地開展起來。前面說過，豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場的每個工位都設(shè)置了“生產(chǎn)線停止開關(guān)”。公司全體人員參加的現(xiàn)場改善活動，是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，也是豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)入更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。 豐田公司的管理者認(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的另一個關(guān)鍵問題，不是消除隱患。這種非正式小集體能夠自發(fā)產(chǎn)生并且長期存在的一個直接動因，就是在準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的動態(tài)自我完善機(jī)制的作用下，或者說是在強(qiáng)制減少工序之間零部件在制品儲備量的情況下，作業(yè)人員之間的在制品“隔墻”被消除了，他們各自的工作被更加直接和更加緊密地聯(lián)系起來了。和質(zhì)量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進(jìn)了現(xiàn)場改善活動。公司的每個成員和每個質(zhì)量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動。豐田公司積極倡導(dǎo)和鼓勵合理化建議活動，對那些在合理化建議和改善活動中取得成績和做出貢獻(xiàn)的人員和小組給予物質(zhì)和精神獎勵，以激勵全公司人員的改善熱情，激發(fā)大家的聰明才智。 曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗(yàn)，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領(lǐng)：①領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。 總之，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員，都應(yīng)該在工作的不斷改善之中，實(shí)現(xiàn)個人自身的不斷完善。如果上司以漠不關(guān)心、滿不在意的樣子聽取發(fā)言的話，那么發(fā)言者自然會覺得不起勁，提不起精神。 領(lǐng)導(dǎo)者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認(rèn)真聽取改善活動失敗的經(jīng)過和教訓(xùn)。相反如果上司能夠認(rèn)真聽取部下改善失敗的報告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會提高改善的水平。因?yàn)椤懊Σ贿^來，人手不夠”，人們才會去開動腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。生產(chǎn)現(xiàn)場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。 上述內(nèi)容揭示了豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式背后的基本理論，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過公司內(nèi)部全體人員對自己的作業(yè)活動不斷地加以改善而實(shí)現(xiàn)。前面討論過的豐田公司準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動和改善活動、生產(chǎn)的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。他們曾經(jīng)對此做過如下表述：－－事業(yè)在于人。豐田汽車約80％的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的。同時，這些數(shù)目眾多的生產(chǎn)單元又被專業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密連鎖起來，從而形成了一個“離而不斷，合而不亂”的有機(jī)整體。由此可見，在豐田生產(chǎn)體系中，要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，則每一個生產(chǎn)加工單元都必須嚴(yán)格地按照“在必要的時刻、按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品（或零部件）”的原則進(jìn)行工作。這種批量小、變換快的生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)柔性，能夠快速適應(yīng)不斷變化著的市場需求。例如，早在70年代，愛新精機(jī)公司、豐田車體公司、日本電裝公司、關(guān)東汽車工業(yè)公司等豐田公司直屬的零部件工廠，以及分布在名古屋地區(qū)的所有分包協(xié)作廠都已采用了準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式和看板管理。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)證明，準(zhǔn)時化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設(shè)備投資，而要緊的是生產(chǎn)經(jīng)營意識的更新，要用“準(zhǔn)時化”的理念指導(dǎo)企業(yè)物流和信息流的改造，要根據(jù)“準(zhǔn)時化”的要求重組企業(yè)的造物系統(tǒng)，最終從傳統(tǒng)生產(chǎn)模式平穩(wěn)過渡到現(xiàn)代生產(chǎn)摸式。在許多成功的運(yùn)用ERP的企業(yè)中，都在想如何達(dá)到JIT的境界，以應(yīng)付客戶多變的需求，全球化的競爭。 在ERP系統(tǒng)里，你只要錄入客戶定單和記錄發(fā)貨，你就能快速反映客戶需求，用電子看板，同時產(chǎn)生相關(guān)的采購，生產(chǎn)和發(fā)貨。 JIT反映在BOM和工藝流程上是用ERP的虛項(xiàng)邏輯來扁平化BOM，消除損耗率，和減少提前期偏置。這些計劃BOM能基于百分率和合適的產(chǎn)品組合進(jìn)行分解。與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，作出供應(yīng)商交貨計劃（Supplier Scheduling），外加工計劃，并對供應(yīng)商進(jìn)行評價。 你可以用下面的方法達(dá)到JIT環(huán)境。 無定單生產(chǎn)環(huán)境需要生產(chǎn)需求和簡化的業(yè)務(wù)處理流程。車間庫位。實(shí)施PDCA循環(huán)及現(xiàn)場5S活動都是實(shí)施JIT不可少的。圖示原理如下： JIT原理雖簡單，但內(nèi)涵卻很豐富： 216。不會產(chǎn)生庫存，占用流動資金。 JIT具有普遍意義，既可適用于任何類型的制造業(yè)，也可適用于服務(wù)業(yè)中的各種組織。 但是JIT技術(shù)因其本身特點(diǎn)和限制，其應(yīng)用被局限在一定范圍內(nèi)，以下類型的電子商務(wù)企業(yè)可以采用JIT技術(shù)： 216。如一些著名家電企業(yè)，在全國各地乃至世界各地都有自己的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，如果網(wǎng)上交易成功，可利用這些網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)實(shí)物配送。,亦可采用JIT技術(shù)。 如何應(yīng)用JIT技術(shù)JIT的核心是消除一切無效勞動和浪費(fèi)。 216。對于長期穩(wěn)定的大客戶，如大型零售商，雙方可建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，相互信任，相互支持，共同獲益。 配送。在電子商務(wù)中，這種交換將變得更為直接和迅速，各方信息都會在一個商務(wù)平臺上得到反映和處理。一些企業(yè)有運(yùn)行模型來證明這一點(diǎn)，但這只有經(jīng)過大量的測試和錯誤之后才能得到，這篇文章提出了制造資源計劃（MRP）與準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）固有沖突的一些基本設(shè)想，并說明了它們的實(shí)際解決方法。 可是，標(biāo)準(zhǔn)形式的MRP有七個前提假設(shè)，一般會使得使用MRP的用戶在實(shí)施JIT時感到困惑。216。 JIT是通過浪費(fèi)的不斷減少和生產(chǎn)率的一致提高，從而使制造企業(yè)變的優(yōu)秀的一個方法，浪費(fèi)被定義為那些不能給產(chǎn)品增值的東西。 高水平的成功運(yùn)行MRP的公司已獲得了顯著的效果。 MRP是給制造企業(yè)的所有資源做有效計劃的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指所有制造企業(yè)。MRP是給各種制造類型做計劃的普遍適用方法，因?yàn)樗钠者m性和健壯性，它能被用于適應(yīng)那些粗糙的生產(chǎn)活動。簡單JIT的特點(diǎn)。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營方式很簡單，但要它們說出經(jīng)?？傊?，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做計劃更為簡單，從而MRP的應(yīng)用更為容易。MRP還可被用于減少庫存。如果一個企業(yè)是按客戶訂單、或備貨生產(chǎn)、或按合同生產(chǎn)、或按訂單設(shè)計、或其它組合方式。用個簡單的詞來說，就是團(tuán)隊(duì)意識。MRP和JIT的共同目標(biāo) 成為并保持為世界級的競爭者，是MRP和JIT的共同目標(biāo)。216。 這七種前提假設(shè)是：216。它能理想的提出部件的運(yùn)行計劃，資金的財政計劃，并有一種回答Whatif問題的模擬能力，它是由種種功能組成的，彼此相連。其內(nèi)容包括商品名稱、品種規(guī)格、數(shù)量、生產(chǎn)作業(yè)計劃、需求計劃、產(chǎn)品設(shè)計、工程數(shù)據(jù)、質(zhì)量、成本、交貨期、商品保存方式及有關(guān)注意事項(xiàng)等。只是這些物流配送應(yīng)在電子商務(wù)公司統(tǒng)一、細(xì)致、周密、有效地組織、培訓(xùn)、協(xié)調(diào)、實(shí)施下完成的。 216。為保證采購產(chǎn)品質(zhì)量，電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)選擇有知名品牌商品的公司來作供應(yīng)商，并必須依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行評判，如產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價格、技術(shù)能力、應(yīng)變能力、批量、地理位置等，如果供應(yīng)商符合標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)相互間簽訂整體合作協(xié)議或模糊合同（Blank contract），減少以后合作中不必要的程序和環(huán)節(jié)。因此，運(yùn)用JIT技術(shù)應(yīng)從以下幾方面著手：216。 單（少）品種、大批量配送方式。 216。這類企業(yè)可通過網(wǎng)上成交后，根據(jù)需方要求，由供方直接按需方要求將貨物送往指定地點(diǎn)。 JIT在電子商務(wù)中的應(yīng)用對象 近兩年，電子商務(wù)在中國得到迅猛發(fā)展，各種各樣各類型的網(wǎng)上商店層出不窮。 最大節(jié)約。 數(shù)量配置上，保證數(shù)量有效性，拒絕多余的數(shù)量； 216。實(shí)施了JIT，也就能更容易運(yùn)用ERP系統(tǒng)。ERP還提供銷售發(fā)貨自動觸發(fā)倒沖。最終裝配計劃通常用電子看板來拉動物料。這是反映最大價值的物料，也是可以能取得大的改善的地方。事實(shí)上，增大批量定貨天數(shù)的參數(shù)和計劃更多的庫存可以提高你的計劃調(diào)度的可行性。 可以用EDI和WEB技術(shù)自動處理預(yù)測和客戶定單。對制造單元的設(shè)計是以產(chǎn)品為中心設(shè)置裝配線，逐漸改變布局、流程。 但是，一些基本的理論也要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，如MRP是用計劃推式技術(shù)，要事先定好提前期以及批量，需要一定的在制品庫存來緩沖因事先計劃的延遲。 ERP同時對標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，定制產(chǎn)品提供基于定單的管理，如ETO、ATO、MTO、MTS工程項(xiàng)目，新產(chǎn)品開發(fā)或傳統(tǒng)的基于生產(chǎn)活動的生產(chǎn)定單。它是邊干、邊思考、邊實(shí)踐、邊完善的產(chǎn)物。此外，豐田公司把準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式及看板管理的消化能力作為決定對某一個分包協(xié)作企業(yè)取舍的重要評價標(biāo)準(zhǔn)之一，其結(jié)果是引導(dǎo)著分包企業(yè)群共同朝著豐田公司所要求的準(zhǔn)時化生產(chǎn)的方向邁進(jìn)。然而，豐田公司的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作所產(chǎn)生的“集中效應(yīng)”，使得運(yùn)輸成本不再是影響生產(chǎn)率的主要因素。統(tǒng)一實(shí)施準(zhǔn)時化生產(chǎn)。首先，豐田公司的庫存費(fèi)用被大幅度降低了。特別是豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式所特有的“拉動式”生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時，才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，還是銷售收人的提高，其長遠(yuǎn)有效的方法莫過于造就卓越的人才；－－全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資產(chǎn)，公司應(yīng)妥善加以照顧，等等。有人說，“豐田公司不僅出汽車，也出人才。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產(chǎn)品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，公司的事業(yè)才能長盛不衰。 人的能力在不斷地提高，新知識扣新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)。這只能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強(qiáng)烈。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對此給予贊許，并鼓勵他們繼續(xù)改善下去。而失敗本身就意味著需要改善。③不要輕視微不足道的改善活動。 有人誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)。事實(shí)上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致