【正文】 力于改善才行。豐田公司的合理化建議活動(dòng)不是一朝一夕、一時(shí)一事的活動(dòng)，而是持久的、連續(xù)不斷的活動(dòng)。②規(guī)律性。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)。這佯，大家彼此之間的相互依賴感增強(qiáng)了，共同關(guān)心的問題也增多了。 豐田公司的管理人員認(rèn)為，這些問題的出現(xiàn)并不是壞事，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就是要強(qiáng)迫使這些問題暴露出來，并特別注重對(duì)這些問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲(chǔ)備所掩蓋了。同時(shí)，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。與此同時(shí)，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點(diǎn)亮，明確地指示出使生產(chǎn)線停止運(yùn)行的工位。 豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場中最常用的報(bào)警方法就是用燈光顯示。 這些自動(dòng)化檢測技術(shù)與手段比那些憑人的感覺和判斷的方法要優(yōu)越得多。結(jié)果，人力操作與機(jī)器操作自然分離，為“一人多機(jī)”方式提供了方便。 豐田公司強(qiáng)調(diào)的是Jidoka的另一個(gè)涵義，即“自動(dòng)化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動(dòng)化”，或“具有人類判斷力的自動(dòng)化”。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。事實(shí)上，生產(chǎn)過程中的零部件在制品儲(chǔ)備量減少了，使得前后加工工序之間的銜接更直接、更緊密了。實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)勝過“不需要多花錢”。因此，要保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的制造過程之中保證其質(zhì)量，從而要求實(shí)行從原材料到半成品、再到產(chǎn)成品的全過程質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實(shí)行質(zhì)量的自我檢驗(yàn)，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。同時(shí)，由于實(shí)行“小批量生產(chǎn)、小批量運(yùn)輸”，特別是“單件生產(chǎn)、單件傳遞”，這就會(huì)迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。但是，我們應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。但是，這種頗繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運(yùn)輸作業(yè)量和運(yùn)輸成本，特別是如果運(yùn)輸不便，將會(huì)影響準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。 為了實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速裝換調(diào)整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場人員經(jīng)過了長期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時(shí)間，從1945年至1954年的3小時(shí)縮短為1970年以后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。于是，為了縮短生產(chǎn)前置期，則必須縮短設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。這樣，各工序得以一定速度和一定數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，這是實(shí)施看板管理的首要條件。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之下，如果后工序取料時(shí)，在時(shí)間上、數(shù)量上和種類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動(dòng)，就會(huì)使得前工序無所適從，從而不得不準(zhǔn)備足夠的庫存、設(shè)備和人力，以應(yīng)付取料數(shù)量變動(dòng)的峰值，顯然這會(huì)造成人力、物力和設(shè)備能力的閑置和浪費(fèi)。取料看板標(biāo)明了后退工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息?？梢哉f，“準(zhǔn)時(shí)化”這種手段是豐田生產(chǎn)方式的核心。二、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系 豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是一個(gè)包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。實(shí)踐表明，如果沒有生產(chǎn)經(jīng)營觀念的徹底轉(zhuǎn)變和管理意識(shí)的徹底更新，沒有對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式進(jìn)行系統(tǒng)性研究，而僅僅是模仿某個(gè)單項(xiàng)技法，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是不可能實(shí)現(xiàn)的。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（Just－in－time，JIT）是日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。目錄一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的概況 3JIT的產(chǎn)生和發(fā)展 3準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的真締 4二、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系 41． 體系的核心 51．1 看板管理 61．2均衡化生產(chǎn) 61．3設(shè)備的快速裝換調(diào)整 71．4設(shè)備的合理布置 71．5多技能作業(yè)員 81．6標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 82．全面質(zhì)量管理 92．1 TQM是JIT的副產(chǎn)物 92．2 TQM是JIT的支撐物 93．自動(dòng)化 103．1 異常情況的自動(dòng)化檢測 113．2 異常情況下的自動(dòng)化停機(jī) 113．3 異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警 124．全員參加的現(xiàn)場改善活動(dòng) 124．1 JIT的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制 134．2 質(zhì)量管理小組 144．3 合理化建議制度 144．4 改善，再改善 15三、導(dǎo)入JIT的一般步驟和順序 20四、在ERP的運(yùn)用中實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn) 21 21 22 22 22 23 24五、JIT在電子商務(wù)中的應(yīng)用 24JIT的基本原理 24JIT在電子商務(wù)中的應(yīng)用對(duì)象 25如何應(yīng)用JIT技術(shù) 26六、集成JIT和MRP 27制造資源計(jì)劃（MRP）和JIT 28MRP和JIT的共同目標(biāo) 28傳統(tǒng)車間控制（SFC）的MRP和JIT在設(shè)計(jì)上的沖突 30需求拉動(dòng)（看板） 31使用確定的計(jì)劃訂單 33倒沖物料 33車間存貨倉位 35提前期的減少 35訂單的數(shù)量 36規(guī)劃單元 361質(zhì)量 371混合模型計(jì)劃 371與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)接 381MRPII軟件的修改 38七、重復(fù)制造“拉式”應(yīng)用技術(shù) 39重復(fù)制造的特點(diǎn) 39“拉式”生產(chǎn)的生產(chǎn)與控制 392．1 MRPII重復(fù)制造的“拉式”系統(tǒng)及其流程 402．2 重復(fù)制造系統(tǒng)的初始設(shè)置 40重復(fù)制造的信息系統(tǒng) 413．1拉出表 413．2 生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)告 414．重復(fù)制造系統(tǒng)作業(yè)程序 425．重復(fù)制造“拉式”的應(yīng)用的基本原理 43一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的概況JIT的產(chǎn)生和發(fā)展 JIT的產(chǎn)生緣于1973年爆發(fā)的全球石油危機(jī)及由此所引起的日益嚴(yán)重的自然資源短缺，這對(duì)于當(dāng)時(shí)靠進(jìn)口原材料發(fā)展經(jīng)濟(jì)的日本沖擊最大。因?yàn)镴IT已從最初的一種減少庫存水平的方法，發(fā)展成為一種內(nèi)涵豐富，包括特定知識(shí)、原則、技術(shù)和方法的管理哲學(xué)。我們的一些企業(yè)曾簡單地模仿傳遞看板，但并未見到成效，于是就草率地把它否定了。這才是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的真諦。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌鲂枨髷?shù)量與種類兩個(gè)方面變化的迅速適應(yīng)，是憑借著一個(gè)主要手段來實(shí)現(xiàn)的，這就是“準(zhǔn)時(shí)化”。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。 如前所述，后工序在必要時(shí)刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件。簡言之，生產(chǎn)的均衡化使得零部件被領(lǐng)取時(shí)的數(shù)量變化達(dá)到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的時(shí)間間隔領(lǐng)取數(shù)量相近的零部件。 為了實(shí)現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)，就必須縮短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時(shí)地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。這樣，從制造過程的經(jīng)濟(jì)性考慮，沖床及各種生產(chǎn)設(shè)備的快速裝換與調(diào)整就成為了關(guān)鑲。1．4設(shè)備的合理布置 設(shè)備的快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。1．5多技能作業(yè)員 多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。1．6標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。如果沒有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機(jī)器將無法同步作業(yè)。2．1 TQM是JIT的副產(chǎn)物 豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式有效地制止了過量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲(chǔ)備量降到了幾乎為零的程度，這實(shí)際上是對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)中各道加工工序所生產(chǎn)的零部件制品的質(zhì)量提出了極高的要求。豐田公司的管理人員信守這一理念，并且認(rèn)識(shí)到，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的制造質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響。有人曾說，“優(yōu)質(zhì)并不需要多花錢”。 在這樣的生產(chǎn)制度下，兩者共生共存，使生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日超完善。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測和控制是極為重要的。顯然，這種自動(dòng)化是不能令人滿意的。 由于采用了自動(dòng)停機(jī)裝置，每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)地停下來，這樣，作業(yè)人員幾乎沒有必要盯住某一臺(tái)機(jī)器。識(shí)別顏色的檢測裝置也屬于接觸式檢測裝置一類，但它對(duì)被檢測物體的“接觸”并不是靠限位開關(guān)或電眼，而是通過各種顏色的反射光線。3．3 異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警 豐田公司的自動(dòng)化不僅要求自動(dòng)發(fā)現(xiàn)異常和自動(dòng)停止生產(chǎn)，而且還要求把異常的發(fā)生以“報(bào)警”的方式顯示出來。每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，作業(yè)人員就可以按動(dòng)開關(guān)，使生產(chǎn)線停止運(yùn)行。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動(dòng)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，他們總是通過減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間的在制品儲(chǔ)備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯需出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等。 一般來說，生產(chǎn)系統(tǒng)在運(yùn)行過程中，往往會(huì)出現(xiàn)一系列當(dāng)初設(shè)計(jì)時(shí)所沒能考慮到的問題，如設(shè)備能力不匹配、工序設(shè)計(jì)和設(shè)備布置不合理、在制品儲(chǔ)備量不適宜、減小加工批量與設(shè)備裝換調(diào)整時(shí)間增加之間的矛盾，以及質(zhì)量事故、設(shè)備故障等隨機(jī)事件的發(fā)生等等。由于在制品儲(chǔ)備減少了，如果某一位作業(yè)人員的工作出了問題，其后面的工序就有停工的危險(xiǎn)。 豐田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來自于好的設(shè)想?，F(xiàn)場管理人員和小組負(fù)責(zé)人對(duì)自己的部下所發(fā)現(xiàn)的問題和改善設(shè)想都給予認(rèn)真的和及時(shí)的考慮。⑤持續(xù)性。 不要認(rèn)為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。②領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動(dòng)。相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真聽取每一個(gè)發(fā)言，并不時(shí)提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會(huì)被激發(fā)出來。 實(shí)際上，事事成功是不可能的。 一般來說，出現(xiàn)了失敗，當(dāng)事者常常難于向上司啟齒。當(dāng)然，也會(huì)有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。上周的改善成果，在本周看來，也許又會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法。 事實(shí)上，質(zhì)量和改善的根本問題是人的質(zhì)量問題。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經(jīng)營管理哲理。任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展，給它打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最為重要的一條就是造就人才；－－員工不單純是提供勞動(dòng)的人，員工是我們資本的一部分；－－事業(yè)成敗的關(guān)鍵悉在人謀。在一個(gè)由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是非常關(guān)鍵的。這樣的產(chǎn)業(yè)組織體系固然給豐田公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)利潤。換言之，要在總裝廠實(shí)現(xiàn)“在市場需要的時(shí)刻、按照需要的數(shù)量，裝配出市場需要的汽車”的要求，就必須要求各生產(chǎn)工序和各協(xié)作企業(yè)做到“在總裝廠需要的時(shí)刻，按照需要的數(shù)量，加工生產(chǎn)所需要的零部件”，這就從客觀上要求在豐田公司及其分包協(xié)作企業(yè)群這個(gè)完整的生產(chǎn)組織體系內(nèi)部。但是，批量小、變化快必然增加單位時(shí)間內(nèi)零部件的運(yùn)送次數(shù)，從而增加運(yùn)輸成本。在推廣實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的過程中，只要是協(xié)作企業(yè)提出求助的要求，豐田公司就會(huì)立即派遣生產(chǎn)調(diào)研人員去那里從頭到尾地進(jìn)行幫助指導(dǎo)，而且往往是一去就在那個(gè)企業(yè)蹲上一兩個(gè)月，直到解決完問題為止，這有力地促進(jìn)了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理在豐田生產(chǎn)組織體系內(nèi)部的推廣普及。 豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的一個(gè)重要特性就是實(shí)踐性高于理論性。批量制造已不適應(yīng)需求的多變，制造過程更為復(fù)雜，制造過程需要優(yōu)化，導(dǎo)致制造性企業(yè)需要需求拉式生產(chǎn)、靈活定義生產(chǎn)線、混流生產(chǎn)、電子看板驅(qū)動(dòng)、自動(dòng)倒沖、在線的質(zhì)量檢驗(yàn)與自動(dòng)產(chǎn)生采購定單。ERP系統(tǒng)提供從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、需求管理、采購、生產(chǎn)管理和成本管理JIT的環(huán)境的支持。減少不必要的中間庫存。 一些企業(yè)是BTO（build to order）的生產(chǎn)環(huán)境，ERP提供簡單的客戶定單錄入和發(fā)貨，你能配置客戶獨(dú)一無二的定制需求，也能支持面對(duì)預(yù)測的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或預(yù)測驅(qū)動(dòng)采購，而客戶定單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)定單。 你可能覺得ERP的計(jì)劃參數(shù)與JIT目標(biāo)有沖突。首先集中于A類物料。ERP自動(dòng)產(chǎn)生生產(chǎn)計(jì)劃來滿足需求。也可以倒沖替換物料?？梢赃@么說，成功的實(shí)施ERP、可以更好的，較快的實(shí)施JIT。 品種配置上，保證品種有效性，拒絕不需要的品種； 216。 216。本人也認(rèn)為，對(duì)于發(fā)展初期的電子商務(wù)，尤可采用和吸收J(rèn)IT技術(shù)，以降低物流成本，使物流成為電子商務(wù)中的重要利潤源。 從事B to B的電子商務(wù)企業(yè)。如江蘇春蘭電器采用這種方式，既實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上24小時(shí)銷售，又完美解決了物流問題。 216。JIT認(rèn)為，凡是對(duì)商品不起增值作用或不增加產(chǎn)品附加值但卻增加勞動(dòng)成本的勞動(dòng)，都屬于浪費(fèi)的無效勞動(dòng),如多余庫存、多余搬運(yùn)和操作、停工待料、無銷量生產(chǎn)、廢次品的產(chǎn)生等。 選擇供應(yīng)商。對(duì)此，采取集體議價(jià)（Group Buy）是比較好的方式。在采用JIT技術(shù)的過程中，電子商務(wù)公司其實(shí)已經(jīng)基本解決了商品的從供應(yīng)方到需求方的物流配送問題，而這正是在電子商務(wù)中運(yùn)用JIT技術(shù)的真諦所在。電子商務(wù)公司在編制、建立信息系統(tǒng)的過程中，應(yīng)選用國家或國際統(tǒng)一規(guī)定的商品編碼，建立所銷商品數(shù)據(jù)庫，以便于參與各方的使用、增加、查詢和維護(hù)。制造資源計(jì)劃（MRP）和JIT MRP是對(duì)制造企業(yè)所有資源作有效計(jì)劃的一種方法。必須分明這些前提假設(shè)是對(duì)的還是錯(cuò)的，在某些變化的情況下，如MRP與一個(gè)JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運(yùn)做的情況，必須理解并恰當(dāng)運(yùn)用這些前提假設(shè)。 單個(gè)（制造）項(xiàng)目的提前期已知。 JIT計(jì)劃的啟動(dòng)和實(shí)施將給制造企業(yè)其資源利用的各個(gè)方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企業(yè)中，在本討論將不會(huì)詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。原因很明顯：MRP幫助企業(yè)的每個(gè)人將他們的努力朝著共同的目標(biāo)和諧的結(jié)合起來。MRP必須設(shè)計(jì)的很“健壯”，因?yàn)樗眠m用于所有制造企業(yè)。舉例來說，MRP能被用于計(jì)劃和調(diào)節(jié)減少廢料，與其靠減少提前期和訂單數(shù)量，還不如使用MRP，它不管計(jì)劃人員如何減少提前期和訂單數(shù)量，都能達(dá)到目的。當(dāng)企業(yè)運(yùn)用JIT后，它們的產(chǎn)品制造變的更為簡單，它們的制造流程變的更為可預(yù)測，產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)合理化、集成