【正文】 是團(tuán)隊成員能力的互補(bǔ)，團(tuán)隊成員都具備實現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并各有專長，在能力上是互補(bǔ)的，能夠良好合作；三是共同的目標(biāo)，這是團(tuán)隊成員對完成企業(yè)使命而奮斗的目的；四是良好的溝通，團(tuán)隊成員間應(yīng)具備暢通的信息溝通；五是明確的責(zé)任，團(tuán)隊中每位成員都應(yīng)該知道自己的責(zé)任，要具有責(zé)任感；六是合適的領(lǐng)導(dǎo)，高效團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或起后盾的作用，他們對團(tuán)隊提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬。圖1 優(yōu)秀高效的團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)關(guān)系圖 企業(yè)團(tuán)隊的類型根據(jù)團(tuán)隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團(tuán)隊分成下列常見類型。在這樣的團(tuán)隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。（2）自我管理型團(tuán)隊自我管理型團(tuán)隊也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊（Self Managed Work Teams），是由1015名具有必要的專業(yè)技能、人際關(guān)系技能、發(fā)現(xiàn)解決問題的能力和決策能力的成員組成，團(tuán)隊內(nèi)部實行自我管理、自我負(fù)責(zé)、自我領(lǐng)導(dǎo)、自我學(xué)習(xí)的運行機(jī)制，共同實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)，他們承擔(dān)著自己的上司所承擔(dān)的部分責(zé)任。多功能型團(tuán)隊是一種有效的團(tuán)隊管理方式，它能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)產(chǎn)生新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項目。它不存在單一的模型，它是關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。學(xué)習(xí)型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統(tǒng)組織設(shè)計的著眼點是效率。虛擬團(tuán)隊由一些跨地區(qū)、跨組織的、通過通訊和信息技術(shù)的聯(lián)結(jié)、試圖完成組織共同任務(wù)的成員組成，虛擬團(tuán)隊可視為以下幾方面的結(jié)合體：(1)現(xiàn)代通訊技術(shù)；(2)有效的信任和協(xié)同教育；(3)雇傭最合適的人選進(jìn)行合作的需要，而人員是最為重要的因素。認(rèn)同性強(qiáng)：鼓勵和認(rèn)同學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是每個人的權(quán)力，是組織成功的必要條件。開放性強(qiáng)：知識共享虛擬團(tuán)隊組織資源的最優(yōu)整合多元文化的最優(yōu)整合低成本、高效率滿足成員對高品質(zhì)工作和生活的需要功能特點專長化運作方式合作化存在方式離散化 團(tuán)隊的形成與發(fā)展階段　　，團(tuán)隊的發(fā)展要經(jīng)歷五個階段：組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和休整期，所有五個階段都是必須的、不可逾越的，團(tuán)隊在成長、迎接挑戰(zhàn)、處理問題、發(fā)現(xiàn)方案、規(guī)劃、處置結(jié)果等一系列經(jīng)歷過程中必然要經(jīng)過上述五個階段。進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)和管理，就是要分析團(tuán)隊所處發(fā)展時期，了解其特點及規(guī)律，采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，降低發(fā)展成本，提高團(tuán)隊績效?！　〗M建期的主要工作是明確方向、確定職責(zé)、制定規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行員工培訓(xùn)。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人要讓成員參與探討工作計劃，主動和他們進(jìn)行平等而真誠的交流，消除團(tuán)隊成員的困惑與憂慮，確保團(tuán)隊成員之間建立起一種互信的工作關(guān)系，設(shè)想出成功的美好前景并達(dá)成共識，以激勵團(tuán)隊成員。團(tuán)隊成員面對其他成員的觀點、見解，更想要展現(xiàn)個人性格特征，對于團(tuán)隊目標(biāo)、期望、角色以及責(zé)任的不滿和挫折感被表露出來。動蕩期首要的是如何安撫人心。要善于做引導(dǎo)工作，想方設(shè)法化解矛盾，而不應(yīng)置之不理或進(jìn)行權(quán)力壓制。 規(guī)范期　　通過第二個階段的磨合，進(jìn)入規(guī)范期，規(guī)則、流程、價值觀、行為、方法、工具均已建立，人們的工作技能開始慢慢的提升，新的技術(shù)慢慢被掌握。成員的目光重新集聚到工作上來，關(guān)注目標(biāo)與任務(wù)，團(tuán)隊成員有意識地解決問題，實現(xiàn)組織和諧?！　F(tuán)隊要順利地度過第三個階段，最重要的是形成團(tuán)隊的文化和氛圍。作為團(tuán)隊的管理者，在這一時期的主要工作，就是通過激勵來使他們放棄各種心理上的包袱，提高責(zé)任心和相互信任度，使他們行為標(biāo)準(zhǔn)和工作任務(wù)緊密地結(jié)合起來。當(dāng)然，除激勵之外，規(guī)章制度的約束和懲罰是必不可缺的輔助手段。這一階段團(tuán)隊呈開放、坦誠、及時溝通的狀態(tài)，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題，用規(guī)范化的管理制度與標(biāo)準(zhǔn)工作流程進(jìn)行溝通、化解沖突、分配資源，團(tuán)隊成員自由而建設(shè)性地分享觀點與信息，有一種完成任務(wù)的使命感和榮譽(yù)感。同時，這個階段團(tuán)隊管理者要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，隨時更新工作方法與流程，推動經(jīng)驗與技術(shù)的交流，提升管理效率，營造高績效的組織文化，集中團(tuán)隊的智慧作出高效決策，通過成員的集體努力追求團(tuán)隊績效?！　≌{(diào)整期的團(tuán)隊可能有三種結(jié)果：一是解散；二是組建新的團(tuán)隊；三是因團(tuán)隊表現(xiàn)欠佳而勒令整頓?！　≡趫?zhí)行期內(nèi)，團(tuán)隊成員形成了良好的默契與合作，不同的調(diào)整會對團(tuán)隊成員心理造成不同的影響，這個時期需要做好團(tuán)隊成員思想的引導(dǎo)，說明調(diào)整的必要性及意義，讓員工認(rèn)同組織調(diào)整決定。團(tuán)隊的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計劃。沒有目標(biāo)，這個團(tuán)隊就沒有存在的價值。同時，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)。目標(biāo)是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊中非常重要的一個部分。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗如何。 權(quán)限(Power)團(tuán)隊當(dāng)中管理者的權(quán)利大小跟團(tuán)隊的發(fā)展階段相關(guān)。團(tuán)隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面：（1）整個團(tuán)隊在組織中擁有什么樣的定權(quán)例如財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。例如組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團(tuán)隊的權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。（2）提前按計劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊的順利進(jìn)度。 企業(yè)團(tuán)隊管理概念企業(yè)團(tuán)隊管理是運用員工專長，鼓勵員工參與相互合作，致力于企業(yè)發(fā)展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（participative management）。 企業(yè)團(tuán)隊管理的重要性及意義在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，一個企業(yè)團(tuán)隊管理水平的高低在一定程度上決定了其競爭力的強(qiáng)弱。其具體表現(xiàn)在下列幾個方面：（1）增加了企業(yè)團(tuán)隊對目標(biāo)的導(dǎo)向功能。 （2）增強(qiáng)了企業(yè)團(tuán)隊中員工的凝聚力任何企業(yè)團(tuán)隊都需要一種凝聚力，傳統(tǒng)的管理方法是通過企業(yè)中自上而下的行政指令，淡化了個人感情和社會心理等方面的需求，而優(yōu)秀的企業(yè)團(tuán)隊管理則注重對團(tuán)隊意識的培養(yǎng)，引導(dǎo)員工產(chǎn)生共同的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，產(chǎn)生一種強(qiáng)大的凝聚力。優(yōu)秀的企業(yè)團(tuán)隊管理所產(chǎn)生的控制功能，是通過團(tuán)隊內(nèi)部所形成的一種觀念和氛圍，去約束、規(guī)范以及控制員工的個體行為。第2章 國外企業(yè)的團(tuán)隊管理　　美日歐作為世界上的主要經(jīng)濟(jì)體，企業(yè)團(tuán)隊管理特點大相徑庭，本章選取美日歐三個在團(tuán)隊的實踐和管理水平方面具有代表性的國家或地區(qū)，就其團(tuán)隊管理特征進(jìn)行比較研究，然而各國企業(yè)管理的實踐水平及其文化差異的存在，使得各國團(tuán)隊在實踐程度和管理模式上都有所不同。 美國的企業(yè)團(tuán)隊管理美國是現(xiàn)代管理理論的主要發(fā)源地，在許多成功的美國企業(yè)中，都有著獨具特色的企業(yè)文化。IBM總裁小沃森認(rèn)為：“任何企業(yè)如想生存下去并取得成功，就必須有一套正確的信念。下面歸納出美式企業(yè)團(tuán)隊管理的幾大特征： （1）注重共同的價值觀美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，決定公司生存和發(fā)展最重要的因素是企業(yè)共同的價值觀和共同的信念。價值觀構(gòu)成了美國企業(yè)文化的基石，而當(dāng)企業(yè)價值觀與員工個人的價值觀相一致，與企業(yè)務(wù)實精神相統(tǒng)一時，就會產(chǎn)生強(qiáng)大的文化力，激勵著企業(yè)員工為個人利益和企業(yè)價值的實現(xiàn)去拼搏、奮斗。美國所有優(yōu)秀企業(yè)都把信任人、尊重人、關(guān)心人作為企業(yè)管理的出發(fā)點，把人而不是把資本或設(shè)備作為提高勞動生產(chǎn)率的源泉。優(yōu)秀的管理者相信企業(yè)的員工都想把工作干好，有所創(chuàng)造，只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的管理者和普通員工之間建立起了一種同伴式的平等關(guān)系，管理者把員工當(dāng)作同伴來對待，上下級之間培養(yǎng)不拘禮儀的交往方式。美國優(yōu)秀企業(yè)繼承并發(fā)揚了美國傳統(tǒng)文化中的勇于進(jìn)取、不斷開拓的冒險創(chuàng)新精神，把美國創(chuàng)業(yè)初始的企業(yè)家精神運用于企業(yè)的經(jīng)營管理之中，在企業(yè)中培養(yǎng)了一種鼓勵革新和創(chuàng)業(yè)的文化環(huán)境。（4）注重行動的實干精神 美國優(yōu)秀企業(yè)長期培養(yǎng)了一種注重行動的實干精神。優(yōu)秀企業(yè)促進(jìn)行動的手段各式各樣，其中以非正式溝通方式、改善組織的流動性和進(jìn)行實驗等面最為突出。（5）注重培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力 如果說企業(yè)文化是核心競爭力，那么這個核心的核心是企業(yè)學(xué)習(xí)力的競爭。利用國際合作拓展業(yè)務(wù)和向?qū)κ謱W(xué)習(xí)是美國許多公司制勝的一大法寶，通用汽車公司先后與日本鈴木、韓國一家低成本汽車公司以及豐田公司合作與聯(lián)營，學(xué)到了對手的許多先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，為公司推展雄心勃勃的“土星計劃”打下了厚實的基礎(chǔ)。不管你是什么等級，互相之間不是誰大誰小的問題，都是平等的，是相互的服務(wù)和支持，領(lǐng)導(dǎo)不是凌駕于員工之上的官僚，系統(tǒng)界限趨于模糊，組織結(jié)構(gòu)趨于網(wǎng)絡(luò)化。另一方面強(qiáng)調(diào)上下溝通，或稱垂直溝通。 日本的企業(yè)團(tuán)隊管理日本屬于典型的東方文化傳統(tǒng)的國家，歷史上長期盛行單一的種植經(jīng)濟(jì)，從而使其傾向于發(fā)揮集體的智慧。日本企業(yè)管理的特征，概括起來有以下幾個方面：（1）強(qiáng)調(diào)經(jīng)營理念在企業(yè)文化建設(shè)中的重要性所謂經(jīng)營理念主要是指企業(yè)的經(jīng)營目的、經(jīng)營方針與企業(yè)的社會責(zé)任，并且將這些目的，方針，社會責(zé)任以及企業(yè)戰(zhàn)略用簡單的文字、口號與標(biāo)志表現(xiàn)出來。團(tuán)隊精神具體表現(xiàn)在經(jīng)營管理活動中：a）提倡集體主義管理。因為他們認(rèn)為太突出個人，不利于集體的合作。（3）樹立員工是最重要經(jīng)營資源思想，堅持以人為本作為東方國家，日本的企業(yè)認(rèn)為人的能力具有很大的發(fā)展性和可塑性，給予職工的待遇等于對其能力發(fā)展的投資。這種人性化的人力資源管理極大調(diào)動了積極性，使企業(yè)上下“一心同體”。傳統(tǒng)日本企業(yè)很少裁員，通過盡量滿足員工生活達(dá)到激發(fā)其工作熱情，讓其明白個人待遇是通過集團(tuán)總體盈利提升來達(dá)到的。（4）極其注重產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)日本企業(yè)在研發(fā)方面的投入上力度極大。一些