【正文】 部分，導(dǎo)論；第二部分，有關(guān)激勵(lì)制管理的相關(guān)理論和技術(shù)；第三部分，激勵(lì)制管理在實(shí)際工作中的應(yīng)用；第四部分，結(jié)論。有些企業(yè)能夠激發(fā)和保持員工的工作熱情，這樣的企業(yè)擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。原因何在？原因正是激勵(lì)性管理的作用所在。人的能力是否能夠充分地發(fā)揮，除了客觀因素外，最主要的還要看自身的積極性。 激勵(lì)性管理研究的背景因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境是家大型企業(yè)，人數(shù)眾多，組織結(jié)構(gòu)中有很多部門，部門又會(huì)細(xì)分出很多小組，各個(gè)部門會(huì)各司其職，部門間既獨(dú)立工作又相互支持，在各個(gè)小團(tuán)隊(duì)中，有凝聚力比較高的團(tuán)隊(duì)，也有一些團(tuán)隊(duì)人員臃腫且工作效率比較低下。 激勵(lì)性管理研究的意義人力資源已經(jīng)成為大中型企業(yè)的最受重視的資源，意味著企業(yè)是否能夠持續(xù)健康發(fā)展，更多地是取決于企業(yè)中的員工素質(zhì)，正因?yàn)檫@樣一個(gè)原因，企業(yè)的管理核心便著重于用各種有效的措施想方設(shè)法去提高員工的積極性和創(chuàng)造性，不但能夠促使員工努力去完成組織的任務(wù)，更能夠向組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)快速邁進(jìn)。綜上所述，激勵(lì)性管理的研究無(wú)論從學(xué)術(shù)領(lǐng)域方面看還是從企業(yè)的實(shí)際操作結(jié)果來(lái)看，都是非常有意義的。其主要意思是指通過某種可行的方法激發(fā)出人的潛意識(shí)層面的動(dòng)機(jī)，使人從而產(chǎn)生一種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，使人內(nèi)心渴望并付諸行動(dòng)朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。激勵(lì)的關(guān)鍵在于制訂何種規(guī)矩使企業(yè)中每位員工的利己行為的結(jié)果與集體的目標(biāo)方向一致。內(nèi)部激勵(lì)是指完成工作和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身所帶來(lái)的滿足感。外部激勵(lì)是指由于工作所獲得的東西，例如收入、表?yè)P(yáng)、地位等。管理者的目標(biāo)是令第一種情形盡量多，而令后一種情形盡量少。 激勵(lì)的作用 員工在激勵(lì)狀態(tài)下所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過達(dá)成一定的工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。(1) 激勵(lì)對(duì)個(gè)人潛能的開發(fā) 激勵(lì)可為人的行動(dòng)提供動(dòng)力，能夠充分調(diào)動(dòng)人的積極能動(dòng)性，使人們能夠自覺自愿、主動(dòng)和創(chuàng)造性地去投入工作等。詹姆斯指出：普通人只運(yùn)用了大腦資源中極小的一部分，而激勵(lì)可開發(fā)認(rèn)得潛能；他發(fā)現(xiàn)，在一般情況下，按時(shí)計(jì)酬的員工只需發(fā)揮20%~30%的能力，就可以輕松地完成工作。這說明當(dāng)中有50%~60%的能力是可以通過激發(fā)來(lái)提高的，激勵(lì)可以激發(fā)人的工作熱情和興趣。這說明，單有能力而缺乏動(dòng)機(jī)（根本不想干）或動(dòng)機(jī)強(qiáng)度不夠都無(wú)法到到工作要求；反過來(lái)，個(gè)體的內(nèi)在動(dòng)力很足而無(wú)基本能力同樣是不能勝任工作的。我國(guó)古代寓言《龜兔賽跑》的故事也說明了有時(shí)動(dòng)機(jī)比能力更重要的道理。從世界范圍看，國(guó)外很多科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)集團(tuán)，為了吸引人才，不惜采取支付高薪，創(chuàng)造好的工作條件等很多激勵(lì)辦法。所有這些都是激勵(lì)員工努力工作并愿意留在此組織繼續(xù)工作的方法。更重要的是，這種強(qiáng)烈的內(nèi)驅(qū)力會(huì)使工作本身成為員工的關(guān)注點(diǎn)，從而大大地發(fā)揮了創(chuàng)造力。不管這些建議是否被采納，都會(huì)受到表?yè)P(yáng)和尊重。結(jié)果此制度推行一段時(shí)間后，由于職工的合理化建議所創(chuàng)造的價(jià)值，使公司不但改善了很多工作上的不良習(xí)慣還為公司降低了各方面的生產(chǎn)成本。(5) 激勵(lì)有利于建立良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境組織通過激勵(lì)所建立的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是調(diào)動(dòng)人們積極性的一種重要方法。因此，正確利用激勵(lì)因素，創(chuàng)造良性的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)環(huán)境，使人們積極地、自覺自愿地努力工作，把組織目標(biāo)變成每個(gè)員工自己的需要，把組織利益與滿足個(gè)人的需要結(jié)合起來(lái)，是實(shí)現(xiàn)組織良性發(fā)展的最佳途徑。如果員工缺乏能力，可以進(jìn)行培訓(xùn)或通過替換人員解決。但如果問題出在激勵(lì)上，管理者就會(huì)遇到很大的困難，因?yàn)榧?lì)是無(wú)形的。在服務(wù)企業(yè)，受到激勵(lì)的員工更有可能做到讓客戶滿意。招募一個(gè)新員工的成本很高，更不要說智力資源流失或由于缺乏激勵(lì)導(dǎo)致的質(zhì)量下降、客戶不滿意或商業(yè)倫理方面的問題給組織聲譽(yù)造成的影響。只要認(rèn)為自己的工作是有意義的同時(shí)自己的工作還能夠得到認(rèn)可，大部分的人都愿意好好工作。 激勵(lì)理論和主要技術(shù)激勵(lì)理論是管理心理學(xué)的范疇，最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級(jí)層次的，從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展。 激勵(lì)理論的歷史觀點(diǎn) （1） 科學(xué)管理、計(jì)件制19世紀(jì)末，工廠管理人員泰勒發(fā)現(xiàn)企業(yè)中浪費(fèi)、無(wú)效率和怠工的現(xiàn)象十分普遍。泰勒認(rèn)為管理者的工作應(yīng)當(dāng)是：①將每一項(xiàng)工作劃分為較小的任務(wù)；②規(guī)定完成每一任務(wù)的最佳方式；③規(guī)定正確完成工作的員工可以期望的結(jié)果。計(jì)件工資制是根據(jù)員工的產(chǎn)出單位支付酬金的報(bào)酬系統(tǒng)。泰勒的思想對(duì)管理實(shí)踐產(chǎn)生了重大影響，例如許多組織對(duì)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)化提出了很高要求，從車間環(huán)境要求、操作規(guī)程到服務(wù)業(yè)的工作規(guī)程等。（2） 霍桑實(shí)驗(yàn)20世紀(jì)二三十年代，哈佛大學(xué)的梅奧在美國(guó)西屋電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的試驗(yàn)，得到了非常有價(jià)值的成果。實(shí)驗(yàn)者對(duì)一組工人的照明水平進(jìn)行改變，然后測(cè)量這一組和對(duì)照組工人的生產(chǎn)率變化。另一個(gè)實(shí)驗(yàn)是測(cè)試調(diào)整工人小組計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)產(chǎn)出的影響。實(shí)驗(yàn)的結(jié)果促使研究者思考人類因素在激勵(lì)中的作用。而在第二個(gè)實(shí)驗(yàn)中，工人們非正式地設(shè)定了小組中可接受的產(chǎn)出水平。產(chǎn)出多的工人和產(chǎn)出低的工人都受到壓力調(diào)整自己的節(jié)奏。這項(xiàng)試驗(yàn)和其他的研究一起推動(dòng)了人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)的發(fā)展。（3） 馬斯洛的需要層次論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛在20世紀(jì)六七十年代提出了激勵(lì)的需要層次論。對(duì)于組織中的員工，生理需要主要通過工資得到滿足。在組織環(huán)境中，這包括工作的保障、醫(yī)療保險(xiǎn)、工作場(chǎng)所的安全等。在組織環(huán)境，這包括工作中的人際關(guān)系和非正式組織。尊重的需要，是指對(duì)個(gè)人成就和價(jià)值的認(rèn)可和尊重的需要，包括晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和其他有助于提高個(gè)人聲望的舉措。這是最難滿足的需要，個(gè)體間的差異也最大。馬斯洛認(rèn)為，人們首先要滿足基本的需要，然后才會(huì)追求更高層次的需要。馬斯洛的需要層次文化對(duì)企業(yè)實(shí)踐產(chǎn)生了很大的影響，大多數(shù)企業(yè)能夠較好地滿足基本的需要，蛋糕層需要的滿足是非常困難的。例如，收入低會(huì)令人不滿意，但收入高也不一定就會(huì)令人滿意。赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的理論假定滿意和不滿意是一個(gè)維度中的兩個(gè)極端，但事實(shí)上還存在著另一種維度，其中的兩端是不滿意和沒有不滿意。故此，該理論稱為雙因素理論。首先要使保健因素得到保障，即使這樣保健因素也只能保證員工不會(huì)不滿意，但是起不到激勵(lì)員工的作用，或只能在短期中激勵(lì)員工。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人貌似不經(jīng)意的表?yè)P(yáng)與贊賞都能夠發(fā)揮巨大的激勵(lì)作用?，F(xiàn)代組織通常能夠成功地將報(bào)酬與合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)，從而報(bào)酬或獎(jiǎng)金成為認(rèn)可和成就的一部分，因此也屬于激勵(lì)因素。X理論的主張基本上接近泰勒的科學(xué)管理，它假定員工不喜歡工作，因此必須對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的控制。②由于人們不喜歡工作，管理者必須強(qiáng)制、控制和經(jīng)常脅迫員工，這樣才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。上述假定的邏輯結(jié)果,就是一種高度受控的工作環(huán)境：由管理者決定一切，而員工則服從所有的命令。Y理論認(rèn)為：①人們并不是天然地討厭工作，事實(shí)上，工作是生活中的一個(gè)重要部分。③如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠帶來(lái)清楚的個(gè)人回報(bào)，人們就會(huì)對(duì)目標(biāo)作出承諾。⑤員工有能力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。顯然，Y理論與X理論顯著不同。麥克雷格認(rèn)為，絕大多數(shù)傳統(tǒng)的管理者信奉X理論，但Y理論在管理中更合適，也更有效。而事實(shí)上，不論報(bào)酬還是社會(huì)因素都不足以充分解釋員工激勵(lì)的復(fù)雜性。威廉?大內(nèi)對(duì)比了美國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)。在日本，他總結(jié)出一種企業(yè)的類型并稱之為J型企業(yè)。大內(nèi)認(rèn)為，美國(guó)主導(dǎo)類型的企業(yè)是一種A型企業(yè)。有少數(shù)成功的美國(guó)企業(yè)，它們表現(xiàn)出J型和A型的混合，這樣的企業(yè)被稱為Z型企業(yè)。Z理論認(rèn)為在A型和J型企業(yè)剪存在著一種中間的類型，是最適合美國(guó)企業(yè)的類型。A型企業(yè)（美國(guó)式）l 短期雇傭l 個(gè)人決策l 個(gè)人負(fù)責(zé)l 快速晉升l 外在控制機(jī)制l 專業(yè)化的職業(yè)路徑l 將員工只看成是員工J型企業(yè)（日本式）l 終身雇傭l 集體決策l 集體負(fù)責(zé)任l 晉升緩慢l 非正式控制機(jī)制l 非專業(yè)化的職業(yè)路徑l 對(duì)員工的總體關(guān)懷Z型企業(yè)（最合適的）l 長(zhǎng)期雇傭l 集體決策l 個(gè)人負(fù)責(zé)l 晉升緩慢l 非正式控制機(jī)制l 適度專業(yè)化的職業(yè)路徑l 對(duì)人的總體關(guān)懷 圖 3 大內(nèi)提出的Z理論（7） 強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論的基本設(shè)定是會(huì)重復(fù)發(fā)生受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為，但不會(huì)發(fā)生受到懲罰的行為。強(qiáng)化積極的一面是指通過提供獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化對(duì)組織有利的行為。而強(qiáng)化消極的一面則是指通過懲罰制止對(duì)組織不利的不良行為。另一種消極強(qiáng)化方法是避免，比如員工不遲到早退是為了避免受到上司的指責(zé)。消極強(qiáng)化往往會(huì)造成負(fù)面的影響，例如員工按照組織預(yù)期的愿望正相反的目標(biāo)靠近并引起破壞性的后果。此外，簡(jiǎn)單粗暴的強(qiáng)化會(huì)令大家都產(chǎn)生抵觸，在此種模式下，偶爾的強(qiáng)化行為會(huì)有好的效果，但不是頻繁的去使用。這些理論告訴我們是哪些因素在激勵(lì)人們，但是，我們還想要知道人們?yōu)槭裁磿?huì)受到激勵(lì)和如何進(jìn)行激勵(lì)，以及怎樣保持這樣的激勵(lì)。這就是公平理論、期望理論和目標(biāo)設(shè)定理論。公平的基礎(chǔ)是無(wú)論獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰都應(yīng)當(dāng)是客觀的，由員工的行為作為依據(jù)，組織行為會(huì)給員工帶來(lái)是否公平的感受。首先是組織的待遇如何。再次，進(jìn)一步比較員工之間的環(huán)境，最終形成公平或不公平的印象。圖 4 歸納了公平理論的主要內(nèi)容。因此管理者應(yīng)該根據(jù)員工的績(jī)效考核制定合理的收入標(biāo)準(zhǔn)，并且可以從客觀上逐條解釋收入的依據(jù)，讓每位員工清楚地知道自己為何會(huì)得到這樣的收入，以及想要提高收入的途徑。根據(jù)期望理論，激勵(lì)的發(fā)生需要滿足三個(gè)條件： ①這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)是員工想得到的，是有價(jià)值的；②員工相信憑借個(gè)人努力可以達(dá)到所期望的績(jī)效；③員