【正文】 論是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論，其核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關系類型和結構類型，它強調管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應變，針對不同的環(huán)境尋求相應的管理模式。以使采用的管理觀念和技術有效地實現(xiàn)目標。（6） 全面質量管理：本質是由顧客需求和期望驅動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。（7 20世紀90年代的管理理論新發(fā)展①②③第2章 管理道德與企業(yè)社會責任1. 請解釋倫理、道德的內涵。道德是指在一定風俗習慣下所形成的個人的品質、氣質。而所謂“德”就是個體將共同體的普遍性、普遍品質和普遍要求加以內化，“內得于己”并“外施于人”，形成個體內在的倫理普遍性，獲得“倫理上的造詣”，造就精神同一性，從而使共同體成員達到“同心同德”。任何社會組織要想長期生存，不僅需要遵守法律，同時還必須遵守一定的道德規(guī)范。在經(jīng)營活動中，企業(yè)倫理與管理道德的管理學意義突出表現(xiàn)在以下幾方面。（2） 企業(yè)組織。組織的形成有三個因素：共同，共同目的、協(xié)作的愿望、信息的溝通。（3） 人文力與企業(yè)精神。企業(yè)管理一方面透過倫理道德建立個體與組織相統(tǒng)一的內部倫理關系；另一方面藉此建立企業(yè)與社會相統(tǒng)一的外部倫理關系，同時還透露倫理道德的有效合理運作，建立企業(yè)的人文力體系，從而形成企業(yè)的倫理精神，構建作為企業(yè)靈魂的“企業(yè)精神”。企業(yè)活動與人們帶進工作現(xiàn)場的價值觀有關，倫理道德的著力點，就在與生產(chǎn)者的勞動價值觀與管理者的經(jīng)營價值觀。五種道德觀的具體內涵，以及它們可能產(chǎn)生社會結果主要表現(xiàn)為：（1） 功利主義道德觀①內涵：它認為能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。②社會結果：一方面，功利主義對效率和生產(chǎn)率有促進作用，并符合利潤最大化的目標；另一方面，它沒有考慮手段，如果采取了不公平、不道德甚至損害他人和社會利益的手段，則會產(chǎn)生不道德的行為；同時，功利主義只是規(guī)定了對大多數(shù)人有利，而沒有規(guī)定所得到利益如何在相關人員中分配，所以很可能產(chǎn)生利益分配不公，一部分人利用手中的職權或資本，獲取了絕大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成貧富兩極分化的現(xiàn)象。②社會結果：其積極的一面是它保護了個人權利；消極一面（主要是針對組織而言的）是，在強調個人權利時，可能影響組織的整體利益，并演變?yōu)閭€人自私自利，任性放縱的無組織狀態(tài)。這種道德觀在理論上是完全正確的，但在實踐中情況卻十分復雜。這種道德觀實質上是功利主義道德觀的變種。（5）推己及人道德觀它是中國儒家道德觀的高度概括，在現(xiàn)實中，能體現(xiàn)其思想的有“己所不欲勿施于人”、“換位思考”、“將心比心”、“設身處地”等，在競爭激勵的社會中，推己及人的道德觀卻經(jīng)常被諷刺為“書生氣”或“競爭不力”。客觀上看，由于影響道德的因素十分復雜，組織要實行合乎道德的管理（即道德管理）并不容易。②合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應該從社會整體角度看問題。③合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系。組織行為的目的是為了人。法律是所有社會成員必須遵守的最起碼的行為規(guī)范。有時，社會輿論和內心信念能喚醒人們的良知和羞恥感、內疚感，從而對其行為進行自我調節(jié)。組織的價值觀不是個人價值觀的簡單匯總，而是組織所推崇的并為全體（或大多數(shù)）成員所認同的價值觀。追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價值觀，以此來引導組織及其成員的一切行為。五．影響管理倫理的因素有哪些？影響管理倫理的因素主要包括道德發(fā)展階段、個人特性、組織結構、組織文化和問題強度。隨著階段的上升，個人的道德判斷越來越越不受外部因素的制約。（2） 個人特性：主要是指管理者的個人價值觀（包括道德觀）、自信心和自控力。在同樣的管理道德問題面前，擁有不同的價值觀的管理者作出的決策不可能完全相同，甚至可能完全相反。因而通常堅持去做自己認為正確的事。（3） 組織結構：對管理導的影響巨大。（4） 組織文化。誠信做事、包容失敗的組織文化將必然減少不道德的管理行為。例如，有多少人受到傷害？有多少輿論會譴責這種行為？這種行為造成危害的概率有多大？人們是否能直接感覺到？潛在受害者于這種不道德行為距離有多近？這種行為的危害是否可能集中爆發(fā)？如果這些問題的答案是肯定的，那么管理者肯可能采取道德的行為。另外，招聘還有助于管理者了解求職者的個人道德發(fā)展階段、個人價值觀、自我強度和控制中心。確立道德準則可以緩解這一問題。道德準則既要相當具體以便讓員工明白應該以什么樣的精神來從事工作、以什么樣的態(tài)度來對待工作，也要相當寬泛以便讓員工有判斷的自由。（3） 管理者在道德方面領導員工：領導作用做比說更重要，體現(xiàn)如下：①高層管理人員在言行方面是員工的表率；②高層管理人員可以通過獎懲機制來影響員工的道德行為；③高層管理者要勇于承擔責任。如果目標對員工的要求不切實際，即使目標明確，也會產(chǎn)生道德問題。而明確和現(xiàn)實的目標可以減少員工的迷惑，并激發(fā)員工而不是懲罰他們。向員工講授解決道德問題的方案，可以顯著改變其道德行為；這種教育提升了個人的道德發(fā)展階段；道德教育增強了有關人員對商業(yè)道德問題的認識。在對管理者的評價中，不僅要考察其決策帶來的經(jīng)濟成果，還要考察其決策帶來的道德后果。有正常思維的員工都是不愿輕易去冒道德風險的。（8） 提供正式的保護機制：可以是那些面臨道德困境的員工再不用擔心受到斥責或報復的情況下自主行事。但若把它們綜合起來，就很有可能收到預期的效果。在三鹿”奶粉事件中，由于該企業(yè)銷售了含有“三聚氰胺”成分的奶粉，對許多消費者的身體和心理造成了嚴重的損害，并最終導致企業(yè)倒閉。反過來企業(yè)也給與社會回饋，提供就業(yè)機會，繁榮社會經(jīng)濟，創(chuàng)造財富和生產(chǎn)產(chǎn)品。如果將企業(yè)只定位于“經(jīng)濟實體”，忽視和消解其“倫理實體”和“社會公器”的本質，企業(yè)將會有經(jīng)濟細胞淪為“經(jīng)濟動物”，從而喪失其責任意識和責任能力，甚至會造成大量社會公害，“三鹿”奶粉事件就是其表現(xiàn)之一。大體上可以體現(xiàn)在如下五個方面：（1） 辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久：努力增強企業(yè)的競爭力，不斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務，使人民的物質和文化生活更美好。（2） 企業(yè)一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內部管理、產(chǎn)品設計、制造、質量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務、公關工作等，都應符合道德規(guī)范。（4） 社會慈善事業(yè)：對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設施及對由于特殊的天災人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應根據(jù)其自身優(yōu)勢適當定位，及時伸出援助之手，盡到應盡的社會責任。（2） 工業(yè)化中期，資本原始積累已基本完成，工人爭取自身權益的群眾運動風起云涌，為了求得社會穩(wěn)定和維持工廠的正常生產(chǎn)秩序或者為了更文明地提高績效，企業(yè)逐漸采取科學管理方法，更多的較為公平的兼顧到員工的利益。（3） 到了工業(yè)化后期，大批中產(chǎn)階級已成為社會的主體，許多商品的買方市場已經(jīng)出現(xiàn)，企業(yè)之間的競爭日益激烈，企業(yè)為了提高自身競爭力，不再狹隘的只追求本企業(yè)利潤最大化，而是把企業(yè)價值觀提升到追求利益相關者價值最大化上。（4） 由于在人類工業(yè)化過程中，企業(yè)長期以來不注意環(huán)保，把大量本來應由企業(yè)支付的環(huán)保成本轉移給了社會。許多企業(yè)界的有識之士也認識到企業(yè)不能單純追求財富的增長，必須同時考慮保護和增進社會福利，這就是第四階段的企業(yè)價值觀。第五章 決策與決策方法1． 如何理解決策的含義？決策的原則與依據(jù)各是什么？P9899答：(1)決策是指管理者識別并解決問題的過程．或者管理者利用機會的過程?？勺魅缦吕斫猓孩贈Q策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。②決策的本質是一個過程．這一過程由多個步驟組成．盡管各人對決策過程的理解不盡相同。 (2)決策的原則：滿意原則。對決策者來說，要想使決策達到量優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可。 (3)決策的依據(jù)：適量的信息。信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平：這要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息作為決策的依據(jù)。2． 迄今為止，有關決策的理論經(jīng)濟了何種發(fā)展？P99100答： 有關決策的理論經(jīng)歷了以下階段： (1)古典決策理論 古典決策理論是基于”經(jīng)濟人”假設提出的，主要盛行于20世紀50年代以前，古典決策理論認為，應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題．即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。 (2)行為決策理論 行為決策理論的發(fā)展始于20世紀50年代。A其他學者對決策者行為做了jin一步的研究，他們在研究中也發(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。 決策者必須知道哪里需要行動，因此決策過程的第一步是診斷問題或識別機會。實際狀況與所預期狀況的差異提醒管理者潛在機會或問題的存在。有時候，問題可能埋藏在個人過去的經(jīng)驗、組織復雜的結構或個人和組織因素的某種混合中，因此，管理者必須特別注意要盡可能精確地評估問題和機會。 目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果。 目標的衡量方法有很多種，如我們通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標，用每人的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率日標，用次品率或廢品率來衡量質量目標。 一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。在提出備選方案時，管理者必須把試圖達到的目標銘記在心，而且要提出盡量多的方案。為此，管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)勢或劣勢的能力。管理者必須仔細考察所掌握的全部事實，并確信自己已獲得足夠的信息。(5)執(zhí)行方案：（管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障；方案的執(zhí)行將不可避免的會對各方造成不同程度的影響，一些人的既得利益可能會受到損害；方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調動他們的積極性。如果組織內部恰好存在方案執(zhí)行所需要的資源，那么管理者應沒法將這些資源調動起來，并注意不同種類資源的互相搭配，以保證方案的順利執(zhí)行。管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會對各方造成不同程度的影響， 一些人的既得利益可能會受到傷害在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，管理者還可以拿出相應的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力，管理者更應當明白，方竄的實施需要得到廣大員工的支持，需要凋動他們的積極性。如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應的措施，確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴大甚至有所縮小，從而使方案取得預期的效果。 (2)組織自身的因素：包括組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應變模式。 (4)決策主體的因素：包括個人對待風險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀和決策群體的關系融洽程度。P109 各自發(fā)表自己的意見② 目的是為了管理者解決問題① 有研究或有經(jīng)驗的小組成員討論③ 答 三種集體決策方法的異同比較如下： (1)頭腦風暴法 頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。時間一般在1—2小時，參加者以5～6人為宜。該決策方法的四項原則是①各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；②建議不必深思熟慮，越多越好；③鼓勵獨立思考、奇思妙想；④可以補充完善已有的建議。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。運用這方法的步驟是： ①根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經(jīng)驗的專家。 ③管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們 再次發(fā)表意見。 ④如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。通過不同的準則，比如最大期望收益、最大期望效用準則來衡量計算；還需特別考慮面對小概率事件的問題；還應分多階段分析決策問題、建立決策樹。但并不能事先確定哪個條件一定會發(fā)生，即無論按照哪種銷路狀況為條件進行市場預測，都存在一定的風險。但對于相同的風險，不同 的人可能會有不同的結論。） 7．在運用決策樹解題時，如果在決策點選取最大值時，有兩個或者多個取得最大值，該如何處理? 答：在運用決策樹解題時，如果在決策點選取最大值時，有多個取得最大值，可以各算出決策點的期望收益，再從期望收益中選取最大值的決策點即可。其目標可以是最大期望收益準則和最大期望效用準則，同時注意小概率事件的發(fā)生。 答：只模擬一次所得出的結論不能全信的。Excel里 “數(shù)據(jù)”里的“模擬運算表”可以幫我們模擬多次，為該風險投資決策問題提供更多決策信息。例 如討論成功概率有相關性的多次投資問題。第六章 計劃與計劃工作1． 簡述計劃的概念及其性質。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的活動安排。因此，計劃工作是對決策縮確定的任務和目標提供一種合理的實現(xiàn)方法。 （2）計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎。 （4）計劃工作要追求效率。P128131（1）時間長短：①長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。（2）職能空間：①業(yè)務計劃：長期業(yè)務計劃主要涉及業(yè)務方面的調整或業(yè)務規(guī)模的發(fā)展，短期業(yè)務計劃則主要涉及業(yè)務活動的具體安排。③人事計劃：分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證。②戰(zhàn)術性計劃：是在戰(zhàn)略性計劃指導下制定的的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。②指導性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。每當出現(xiàn)這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。3． 解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容。第八章 組織設計1． 組織設計的任務是什么？P165 組織設計受到哪些因素的影響？P169174（1）任務：組織設計的任務是設計