【正文】 清晰的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。（2）形式：①職能部門化：是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式，就是按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。③地域部門化：就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)計管理部門管理其他業(yè)務(wù)活動。⑤流程部門化：是指按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。⑦動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式，是一種臨時性組織。（1） 工作能力（2工作內(nèi)容和性質(zhì)：①主管所處的管理層次②下屬工作的相似性③計劃的完善程度④非管理事務(wù)的多少（3）工作條件：①助手的配備情況②信息手段的配備情況③工作地點的相近性（4）工作環(huán)境4． 組織層級設(shè)計中影響分權(quán)的因素有哪些？P187（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（5）組織所處的成長階段5． 為什么要分權(quán)？如何進行有效的分權(quán)？ P187188在組織層級化設(shè)計方面，當今組織都注意到了縱向權(quán)力高度集中的層級組織會導(dǎo)致的組織僵化和臃腫，單純的依靠高層主管進行決策可能很難動態(tài)的響應(yīng)環(huán)境的變化。（1） 有效的授權(quán)要素：①信息共享②提高授權(quán)對象的知識和技能③充分放權(quán)④獎勵績效（2） 有效的授權(quán)原則：①重要性原則②適度原則③權(quán)責一致原則④極差授權(quán)原則第10章 組織變革與組織文化 1. 試分析組織變革的內(nèi)涵與必要性 組織變革：是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。組織變革的根本目的是為了提高組織的效能。 2. 組織變革過程中包括哪些主要工作？ （1） 通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 （2）分析變革因素，制定改革方案 （3）選擇正確方案，實施變革計劃 （4）評價變革效果，及時進行反饋 3．組織變革過程包括哪些階段?變革過程中可能遇到哪些阻力?如何克服這些阻力? (1) 組織變革的過程 為使組織變革順利進行，并能達到預(yù)期效果，必須先對組織變革的過程有一個全面的認識，然后按照科學(xué)的程序組織實施。組織變革的阻力有個人阻力與團體阻力。 ②團體阻力包括組織結(jié)構(gòu)變動的影響和人際關(guān)系調(diào)整的影響。管理層應(yīng)當分析阻力的強弱，采取有效措施，增強支持因素，削弱反對因素，進而推動變革的深入進行。只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中，才能使露出水面的改革行為變得更為堅定，也才能夠使變革具有更穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。為了避免組織變革中可能會造成的重大失誤，使人們堅定變革成功的信心，變革者必須采取比較周密的變革方案，并從小范圍逐漸延伸擴大。 組織文化具有以下幾個主要特征： (1)超個體的獨特性 每個組織都有其獨特的組織文化，這是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業(yè)特點所形成的。 (2)相對穩(wěn)定性 組織文化是組織在長期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強的穩(wěn)定性，不會 因組織結(jié)構(gòu)的改變、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移或產(chǎn)品與服務(wù)的調(diào)整而隨時變化。 (3)融合繼承性 每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會接受和繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。 也正是這種融合繼承性使得組織文化能夠更加適應(yīng)時代的要求，并且形成歷史性與時代性相統(tǒng)一的組織文化。強勢、健康的文化有助于組織適應(yīng)外部環(huán)境和變革，而弱勢、不健康的文化則可能導(dǎo)致組織的不良發(fā)展。同時，只有當企業(yè)家倡導(dǎo)的價值觀念和行為準則為企業(yè)員工廣泛認同、普遍接受、并自覺地作為自己行為的選擇依據(jù)時，企業(yè)文化才能在真正意義上形成。企業(yè)家倡導(dǎo)某種價值觀念和行為準則主要借助兩種途徑： (1)在日常工作中，不僅言傳，而且身教。 (2)借助重大事件的成功處理，促進企業(yè)成員對重要價值觀和行為準則的認同。這些事件處理的妥善與否對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展可能產(chǎn)生重要影響。在這些事件的處理過程中，企業(yè)主管會自覺或不自覺地依循某些價值觀念以及與之相應(yīng)的行為準則。企業(yè)文化便可能在這種自覺模仿或認同的基礎(chǔ)上逐漸形成。許多組織致力于導(dǎo)人CIS系統(tǒng)(Corporation Identity Sys— tem)頗有成效，它已成為一種直觀的、便于理解和操作的組織文化塑造方法。選擇組織價值觀首先要立足于本組織的具體特點，根據(jù)自己的目的、環(huán)境要求和組成方式等特點選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式；其次要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因為各要素只有經(jīng)過科學(xué)的組合與匹配才能實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。 (3)提煉定格 組織價值觀的形成不是一蹴而就的，必須經(jīng)過分析、歸納和提煉方能定格。 (5)在發(fā)展中不斷豐富和完善 任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時，組織必須不失時機地豐富、完善和發(fā)展組織文化。 (1)外部環(huán)境因素 ①整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。 ②科技進步的影響。 ③資源變化的影響。組織必須要能克服對環(huán)境資源的過度依賴，同時要及時根據(jù)資源的變化而順勢變革組織?；谌蚧氖袌龈偁帉絹碓郊ち?，競爭的方式也將會多種多樣，組織若要想適應(yīng)未來競爭的要求，就必須在競爭觀念上順勢調(diào)整，爭得主動，才能在競爭中立于不敗之地。組織機構(gòu)的設(shè)置必須與組織的階段性戰(zhàn)略目標相一致，組織一 ②保障信息暢通的要求。 ③克服組織低效率的要求。組織只有及時變革才能進一步制止組織效率的下降。決策的形成如果過于緩慢，組織常常會因決策的滯后或執(zhí)行中的偏差而坐失良機。 ⑤提高組織整體管理水平的要求。組織在成長的每一個階段都會出現(xiàn)新的矛盾，為了達到新的戰(zhàn)略目標，組織必須在人員素質(zhì)、技術(shù)水平、價值觀念、人際關(guān)系等各個方面都做出進一步的改善和提高。一種是名詞屬性的“領(lǐng)導(dǎo)”，即“領(lǐng)導(dǎo)者”的簡稱；二是動詞屬性的“領(lǐng)導(dǎo)”，即“領(lǐng)導(dǎo)行為”的簡稱，指“領(lǐng)導(dǎo)者”所從事的活動。按思維方式劃分：①事務(wù)性領(lǐng)導(dǎo)者②戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者3．菲德勒權(quán)變理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？P245246權(quán)變理論認為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風格，領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。即領(lǐng)導(dǎo)方式是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。4． 路徑—目標理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？P247同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情景表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風格。人類有目的的行為都是出于對某種需要的追求。領(lǐng)導(dǎo)者既可在了解人的需要的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足，也可以通過采取措施，改變個人的行動的環(huán)境。馬斯洛的需要層次論為組織激勵員工，提供了一個參照樣本。保健因素是指那些與人們的不滿意情緒有關(guān)的因素。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意度。P262有效的激勵取決于個體對完成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎賞的能力的期望。在這三種基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積，M=V*E。P265266（1薪酬管理：獲得薪酬是許多員工參與企業(yè)活動的目的。除了基本工資外，員工的薪酬管理還應(yīng)注意：①績效工資②分紅③總獎金④知識工資（2員工持股計劃：實際上是公司以放棄股權(quán)的代價來提高生產(chǎn)率水平，在小企業(yè)的管理中比較流行，使得員工們更加努力工作，因為他們是所有者。（4目標管理：一個為所供所接受的清楚的目標，可以使員工受到激勵。目標設(shè)定需要相當?shù)墓芾砑夹g(shù)。必要性：（1）環(huán)境的變化（2）管理權(quán)力的分散（3）工作能力的差異2． 控制有哪些類型？不同類型的控制有何特點？P294297（1）根據(jù)確定控制標準Z值的方法分類：①程序控制：控制標準Z值是時間t的函數(shù)，Z=f(t)。③自適應(yīng)控制：沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)K的函數(shù)。④最佳控制：控制標準Z值是由某一目標函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。（2）根據(jù)時機、對象和目的分類：①前饋控制：是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制。③反饋控制：亦稱事后控制或成果控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。 入③組織的活動。如何進行有效地控制？P305308（1）適時控制（2）客觀控制（4） 彈性控制第十五章 控制方法1．何謂預(yù)算控制?預(yù)算控制方法有哪些? 答 預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而使費用的支出受到嚴格有效的約束。 (2)支出預(yù)算 企業(yè)銷售的產(chǎn)品是在內(nèi)部生產(chǎn)過程中加工制造出來的，在這個過程中，企業(yè)需要借助一定的勞動力，利用和消耗一定的物質(zhì)資源。 (3)現(xiàn)金預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流人與流出進行預(yù)測，通常由財務(wù)部門編制。 (5)資產(chǎn)負債預(yù)算 資產(chǎn)負債預(yù)算是對企業(yè)會計年度末期的財務(wù)狀況進行預(yù)測。這個模型需要考慮兩種成本，一是訂購成本，即每次訂貨所需的費用(包括通訊往來、文件處理、差旅、行政管理費用等)；二是保管費用，即儲存原材料或零部件所需的費用(包括庫存、利息、保險、折舊、損壞、變質(zhì)損失等費用)。對第一種情況而言，訂貨成本較低，但保管費用較高；對第二種情況而言，訂購成本較高，但保管費用較低。 3．何謂標桿控制?如何運用這種方法進行管理控制? 答 (1)標桿控制的內(nèi)涵 標桿控制是以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進行的一種管理方法。 (2)標桿控制的步驟 ①確定標桿控制的項目。 ②確定標桿控制的對象和對比點。標桿控制的對比點應(yīng)當在標桿控制項目范圍內(nèi)決定．通常為業(yè)績的作業(yè)流程，管理實踐或關(guān)鍵要素，在此基礎(chǔ)上確立測量指標作為控制的依據(jù) ③組成工作小組，確定了作計劃。 ④資料收集和調(diào)查。在對調(diào)查所取得的資料進行分類、整理，并進行必要的進一步調(diào)查的基礎(chǔ)上，進行調(diào)查對象之間以及調(diào)查數(shù)據(jù)與自己企業(yè)的實際情況的比較研究，確定出各個調(diào)查對象所存在差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設(shè)計具體的實施方案，并進行實施方案的經(jīng)濟效益分析。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復(fù)交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議，修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標一致，行動一致。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施以努力達到最佳水平，努力超過標桿對象。在完成首次標桿控制活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結(jié)經(jīng)驗，對新的情況，新的發(fā)現(xiàn)進行進一步的分析。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，錨定下一次標桿的項目和對象。企業(yè)不僅要注重短期目標，還要能兼顧長期發(fā)展的需要；除了關(guān)注財務(wù)指標之外，必須同樣重視非財務(wù)方面的組織運作能力。 (2)平衡積分卡的控制作用 成功的平衡積分卡控制制度是把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務(wù)和非財務(wù)性評估 手段聯(lián)系在一起的一種手段。因此，從某種意義上來說，平衡積分卡不僅僅是一種控制和業(yè)績評價手段，而更是一個戰(zhàn)略管理方法?！　〈穑荷鐣熑问蛊髽I(yè)追求有利于社會長遠目標實現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)?！　。?）企業(yè)社會責任的內(nèi)涵　　企業(yè)社會責任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責任之內(nèi)?！　、俎k好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久。同時也為社會提供更多更好的就業(yè)機會，并使職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。（企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計、制造、質(zhì)量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符合道德規(guī)范。）　?、凵鐓^(qū)福利投資。）　　④社會慈善事業(yè)。尤其對那些突發(fā)性社會災(zāi)難事件，例如，地震、海嘯、颶風與恐怖襲擊等造成的巨大災(zāi)難，企業(yè)應(yīng)給予特別的關(guān)注，并爭取在第一時間作出快速而適當?shù)姆磻?yīng)。）　?、葑杂X保護自然環(huán)境。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)，參與對地球荒漠化和地球變暖所引發(fā)的各種災(zāi)害的研究和治理?！　、賹τ谄髽I(yè)自身來說，社會責任可以帶來商業(yè)“優(yōu)勢”包括：　　、留住、激勵員工；　　；　　，帶來創(chuàng)新；　　，建立良好的公共關(guān)系；　　，即產(chǎn)品以一種對社會和環(huán)境負責任的方式生產(chǎn)出來，滿足社會對于企業(yè)產(chǎn)品的新需求。從短期來看，企業(yè)承擔社會責任，消蝕了追求利潤最大化的目標，但是，從長期來看，由于企業(yè)承擔了社會責任，在社會上有較好的口碑，樹立了良好的信譽，最終有助于企業(yè)獲得長期利潤，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。　　，企業(yè)可以對政府制定的公共政策目標有所貢獻。對資源的節(jié)約，對環(huán)境的保護不僅可以為企業(yè)自身贏得良好的自然環(huán)境，同時還可以提高社區(qū)生活質(zhì)量。作為一個全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識與能力，即國際商務(wù)知識、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。( 1 ）加強國際商務(wù)知識國際商務(wù)知識至少包含三層含義：一是對管理者所負責的所有國家或地區(qū)的一般環(huán)境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經(jīng)濟、歷史等；二是對管理者所負責的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán)境因素的深入理解，如競爭對手、顧客、供應(yīng)商、銷售商等；三是深入理解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境對市場和商業(yè)活動的影響，并能夠有效地開展一系列的管理活動。因此，楊建國要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓(xùn)，閱讀大量書籍，了解全球市場情況，并深入了解其他國家的文化，同時，要與相關(guān)專業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種知識