激勵技巧大全171-在線瀏覽
2025-07-01 02:40本頁面
【正文】 制是五個方面構(gòu)成要素的總和。一個健全的激勵機制應(yīng)是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。員工激勵機制一、需求層次理論（美國心理學(xué)家AMaslow）各需求包括：●如衣、食、睡、住、水、行、性●如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)●如情感、交往、歸屬要求●如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）●其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。激勵保健雙因素理論（）激勵因素（內(nèi)在因素）企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞薪資工作職務(wù)的責(zé)任感工作環(huán)境或條件個人升遷機會職務(wù)、地位個人生活激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。3.ObIbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；（2）當(dāng)事人心安理得。當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿Q精神），使之平衡。在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。4.激勵措施平臺方案1：平臺方案2：平臺方案3：平臺方案4：平臺方案5：平臺方案6：平臺方案7：平臺方案8：平臺方案9：平臺方案10：平臺方案11：平臺方案12：三、由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。1.2.需在目標(biāo)任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。3.對有突出貢獻的予以重獎。通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。6.使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。構(gòu)造員工分配格局的合理落差。四、人才模型2.高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。Ⅱ型人才：對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1）不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。勿留性。Ⅲ型人才：充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。低熱情、低能力對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1）不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。（2）組織目標(biāo)體系組織目標(biāo)體系是激勵機制設(shè)計模型的三個支點之一。西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個，一個是能夠維持組織生存下去的目標(biāo)；另一個是保證組織發(fā)展壯大的目標(biāo)。組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個人目標(biāo)，它是組織參加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。這樣，組織目標(biāo)就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的實現(xiàn)。通過培訓(xùn)和教育，組織成員所掌握和具備的知識、技能、認(rèn)同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時，要力求做到一下幾點：（1）目標(biāo)要簡潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標(biāo)；（2）目標(biāo)要可評估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評估，最好能用量化指標(biāo)；（3）目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標(biāo)；（4）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標(biāo)體系；（6）組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。組織對個人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟性獎酬。對有些人來說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對另一些人來說，金錢則代表著權(quán)利，對還有一些人，它則是對他們在社會中的成就大小的一種度量；對別的一些人，它則只不過代表達到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。不過員工對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻相稱。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當(dāng)凈效果趨于零或為負(fù)數(shù)時，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。但是，個人衡量“貢獻”、“
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