【正文】 論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的哪一點有什么危機(jī)。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點，我們就前進(jìn)了。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價值?！　⊙邪l(fā)相對用（戶）服（務(wù)）來說，同等級別的一個用（戶）服（務(wù)）工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。我們把工資全都贊助給民航了。我們不重視體系的建設(shè)，就會造成資源上的浪費。 　　二、對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴(kuò)張體系，一個是收斂體系　　為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。我們要簡化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？秘書有權(quán)對例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。 　　三、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具　　為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。拉賓意識到以色列是一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中。要是這樣，猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法?！　∥以?jīng)在與一個世界著名公司，也是我們?nèi)轿坏母偁帉κ值暮献鲿r講過，我是拉賓的學(xué)生，我們一定要互補(bǔ)、互助，共同生存?！　∥覀児驹谕菩屑顧C(jī)制時，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進(jìn)的效益。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。伴隨著IPD、ISC、財務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失?！　〗裉煲吹竭@個局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。我們要及時地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。當(dāng)然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機(jī)。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。 　　我們在討論危機(jī)的過程中，最重要的是要結(jié)合自身來想一想。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。我們主要是對政府負(fù)責(zé)任，對企業(yè)的有效運行負(fù)責(zé)任。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到四十多個億?！　∏皫啄陣饷襟w說我們資不抵債，虧損嚴(yán)重，快要垮了，不是它說垮就垮的。半年前，也還有人在說公司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我們富得流油，還說我有多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認(rèn)為老工人。當(dāng)然我買了房子、買了車。所以媒體說我們富，就富了？我看未必。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對待。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。記住一句話：“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。任正非在此文中指出，繁榮的背后是蕭條，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。這是總裁與員工共同準(zhǔn)備冬天的經(jīng)典范例。這是他作為一個總裁，在櫻花爛漫時節(jié)的東瀛感受。”作為《華為的冬天》的姊妹篇，都浸透著任正非對企業(yè)發(fā)展的深度憂患。正因為現(xiàn)在的所見所聞，是建立在這么長時間的低增長時期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。日本一旦重新起飛，這樣的基礎(chǔ)一定讓它一飛沖天。”　　人文化管理來過冬　　任正非的這兩篇文章，都是給企業(yè)內(nèi)部干部職工的講話，這不僅是一個企業(yè)老總坦然指出企業(yè)面臨的危機(jī)，呼喚員工與自己共同準(zhǔn)備“冬天”的苦心，從管理學(xué)的角度看，則更是“人文管理”創(chuàng)新的經(jīng)典案例?！　∫话闱闆r下，企業(yè)的總裁在超越了具體事務(wù)管理之后，往往整天只考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，也往往很難再與手下的干部和員工形成共鳴?！　‖F(xiàn)代社會，市場競爭激烈?！　埲鹈粽f：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵?！薄　”葼枴薄　　　∵@些企業(yè)總裁的想法，正是通過有效的“人文管理”的方式與企業(yè)的每一個員工交流，用真誠與激情感動員工，用危機(jī)和善言警示員工，從而達(dá)到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡。要讓每一個員工意識到，他們并不是孤立割裂的，相互之間是一個利益整體。任正非在管理這家在中國“電子信息百強(qiáng)企業(yè)”排行榜上利潤指標(biāo)連續(xù)高居第一，其利潤率是海爾、聯(lián)想的四到五倍的企業(yè)時，正是苦心地運用和創(chuàng)造性地運用了“人文管理”的精髓?！　?chuàng)新管理求團(tuán)結(jié)　　無論是治國還是治企業(yè)，所謂的管理，其核心都是對人的管理。　　傳統(tǒng)的管理總是根據(jù)不同的管理對象來選擇不同的管理手段。任正非是一個很少與媒體打交道的“神秘”總裁，但他的員工卻能與其有著高度一致的企業(yè)意識，正是得益于其“人文管理”。任正非的講話中浸透著他對自己企業(yè)和員工的擔(dān)憂，卻化為“一起尋找度過冬天”的動力。即使華為的其他管理過于嚴(yán)厲，員工也能從這種高超人文關(guān)懷中體味到它的必要性。我們該如何應(yīng)對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和討論的話題。: : 迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來華為任正非的講話首先感謝大家，近一年比較辛苦。在這 種情況下，國內(nèi)市場出現(xiàn)一些暫時的困難，我們該怎么看待這個問題？我們認(rèn)為： 一、當(dāng)前市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻。過去，形勢好，莊稼割了一茬，又長一茬。現(xiàn)在，形勢不同了，莊稼一年只長一茬，割了就沒有了。這樣的時候，我們認(rèn)為各個口各個地方各個系統(tǒng)部，都應(yīng)該發(fā)揮自己創(chuàng)造性思維，想想在你這個區(qū)里怎么實現(xiàn)市場的勝利。 二、公司規(guī)模是未來運營商合作的基礎(chǔ) 我認(rèn)為很多東西已進(jìn)入到一種理性狀態(tài)，這種理性狀態(tài)對我們有利還是有害？我認(rèn)為市場走進(jìn)理性狀態(tài)后對我們是有利而不是有害。如果你們家裝修時說買最便宜的東西，你們家老婆是董事長，她是管投資的，她絕不認(rèn)為你這種投資是有效的。我在拉美走了一圈，拉美市場應(yīng)該說泡沫化比中國嚴(yán)重?，F(xiàn)在所有這些大電信運營商找我談話，告訴我兩點：第一點，你不能放棄對窄帶系統(tǒng)的開發(fā)；第二點，他們不會去再找小公司合作。這時候，運營商選什么，是選公司。華為公司十幾年來，我沒有看到合同什么樣子，我終于看到了合同是什么樣子。但是他們主管這個事情的副總裁，很不放心?？赐旰?，說要把合同給我，做為禮品給我。 大家知道下個星期孫總就要到美國去，與ATamp。當(dāng)然ATamp。這次，ATamp。 美國是最少保守的國家。 ATamp?！钡敲绹F(xiàn)在也變了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用這些公司的設(shè)備。美國小公司的出路，不是尋找自己建立市場的出路，因為這個成本實在是太高了，他們尋找的出路是怎么讓CISCO收購，然后打著CISCO的旗子賺個便宜。所以美國也在變化，一個世界上最少保守的國家都發(fā)生了這么大的變化，說明這次IT泡沫對世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。我們在給生產(chǎn)總部做核算時候，把玻璃幕墻拿下來，給市場部，算在市場的核算里，做為他們的經(jīng)營成本進(jìn)行核算。因為，客戶來一看，說這個公司很漂亮，不象垮的樣子，把合同給他吧！所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。修了一個美國AMBOY公司設(shè)計的上海研究所的基地，當(dāng)然也包括市場部的辦公機(jī)構(gòu)和展廳。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發(fā)現(xiàn)他們工作有問題。這是戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關(guān)系。小公司只搞一個二個關(guān)系，最關(guān)鍵的關(guān)系，成本最低。中國現(xiàn)在的政治環(huán)境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我心里怎么想的，嘴上也不說?，F(xiàn)在的決策體系，個人霸道的決策已經(jīng)不存在了，這個環(huán)境不存在了。我們有二百多個地區(qū)經(jīng)營部。我相信這就是我們與西方公司的差別。這一票，那一票，加起來就好多票，最后，即使最關(guān)鍵的一票沒投也沒有多大影響。這就是我們與小公司的區(qū)別、做法是不一樣的。我在拉美時，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場拒絕機(jī)會主義。我認(rèn)為他們的關(guān)系是不鞏固的，至少普遍客戶關(guān)系不鞏固。好多人打電話跟我說合同少了，去年一做就二個億，今年一做二千萬的合同都沒有了，難做了。好做，人人都好做。就象下圍棋，我們多了一個氣眼，別人就少了一個氣眼。市場競爭，我們講多留點給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優(yōu)勝劣汰。富人誰想到貸款，銀行抓住你，窮人見死都不救。 我們交納稅收，由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。 五、海外市場已呈現(xiàn)勝利的曙光 我們現(xiàn)在要有精神準(zhǔn)備，要振奮起精神來。今年獨聯(lián)體地區(qū)部、亞太地區(qū)部會在上半年開始有規(guī)模性的突破。當(dāng)然國內(nèi)是因為萎縮了一點，但是出口也漲得太猛了一點，與去年同期增長了357%。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區(qū)部的的匯報，今年也要銷售7000多萬美金，在發(fā)達(dá)地區(qū)，發(fā)達(dá)國家。去年匯報比較保守的今年也起來了，我想明年南美地區(qū)部也要起來，南美地區(qū)現(xiàn)在在做什么呢？到處在測試，到處在開實驗局，這就是市場開始走向新的培育的跡象。常征坐不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我們的產(chǎn)品還是有一定競爭性。因為佛教沒去摻和，所以撈點便宜。所以說，我們在國內(nèi)，為了搶一個二千萬的項目投入的力量是七八十人，而我們在國外，一個2000萬的項目還分配不了一個人，一個人同時得管好幾個項目。出口的利潤還是很好的。還是要出口。當(dāng)時出來時，一些人認(rèn)為公司不要我們了，把我扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外的鍛煉很大的，進(jìn)步很快，成長很快。新的一年里，我們還會繼續(xù)遇到困難，其實越困難時我們越有希望，也有光明的時候。發(fā)生市場波折時，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。所以市場部的員工心胸要開闊，能包納很多優(yōu)秀員工進(jìn)來；同時，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。 大家要有新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。 市場的好與壞，是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的。賣到什么程度？賣到你們家客廳得把交換機(jī)裝進(jìn)去。好好好，好到一定時候就會下滑，這是客觀性規(guī)律。好做到最后，你們家客廳里就裝滿機(jī)器。今年和去年相比，我們減少了一些困難，去年在CDMA和PHS受到一些困難，今年我們的CDMA也會出來，我們的1X在中國市場還是很有前途的。今年我們的市場環(huán)境比去年還是有一定程度的改善。下半年開始南北分拆，進(jìn)入實際階段。中國電信今年投資額與去年一樣，不下降。投資總額沒有下降，華為就會有更多機(jī)會 。估計建網(wǎng)的思路還是現(xiàn)在的電路交換。這使我們有很大的希望。我們看一下西方公司的現(xiàn)狀。財務(wù)報表顯示，LUCENT銷售額原來是375億，賣掉了85億的，應(yīng)該是270億，去年實際完成銷售是189億美元，人員裁掉5萬5千人，在裁員過程中LUCENT繼續(xù)丟失的市場是將近80億美元； 北電裁掉了三分之二的人員，市場份額下降了一半以上。但裁員也對市場產(chǎn)生了極大的影響。馬可尼在很多無線領(lǐng)域都是世界領(lǐng)先的，現(xiàn)在股票降到了6個先令。象我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來后他還有42億美元的負(fù)債，咱們沒有那么大的能量。大家問小公司是否會比大公司更好一些？看看美國的現(xiàn)狀：美國IT風(fēng)暴損失了9萬億美金。我們假定三分之一資金在信息制造業(yè)，總投資就是三萬億美元?，F(xiàn)在整個網(wǎng)絡(luò)投資極度過剩，就是沒有空間去銷售，不是說大公司沒有地方銷售，小公司也沒有地方銷售。這種市場情況下如何生存，沒有可能。但也不時絕對的，如果說有百分之一左右的公司是可能活下來的，那美國現(xiàn)在的剩下三億美金投資的公司大概還有一百家，現(xiàn)在有沒有100家呢？天知道，可能沒有。要自己開發(fā)，再走直路，也得投10億美金。收購對進(jìn)一步提高我們公司的核心競爭力是有非常大的好處的。大公司為什么死不了？大公司是銀行不讓他死，不是他自己不想死。再借我三十億英鎊，2004年后把毛利提高到24%（這個數(shù)值是很低的），不借我三十億美金，我就宣布破產(chǎn)，宣布破產(chǎn)后就可以賴帳。破產(chǎn)就賴帳。小公司的風(fēng)險投資失敗，導(dǎo)致美國的基金破產(chǎn)，接著還會有連環(huán)性的破產(chǎn)。環(huán)球電信從前250億美金，至少還不了帳。這種連環(huán)性的社會影響還會在相當(dāng)長一段時間內(nèi)才能完成。在這種情況下，我們公司要以守為功。存在銀行、倉庫的錢算不算現(xiàn)金