【正文】 也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間，才弄懂人們到底想賣什么。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的機(jī)會(huì)幾乎等于零。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。 “有線電視”，則準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式。消費(fèi)者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。吉斯通閥門公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。待我看完產(chǎn)品手冊(cè)后，才發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效?？梢哉f(shuō)，“心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。 下面的章節(jié)會(huì)有相應(yīng)例子，比如，施樂(lè)曾花大力氣去說(shuō)服消費(fèi)者：自己不只是一臺(tái)復(fù)印機(jī)（當(dāng)然沒(méi)有成功）。營(yíng)銷過(guò)程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過(guò)程。于是可口可樂(lè)推出更甜的可樂(lè)，并展開(kāi)了20萬(wàn)份市場(chǎng)調(diào)查。）你知道故事的結(jié)局。人們對(duì)新可樂(lè)毫無(wú)興趣。 營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)。營(yíng)銷人士以市場(chǎng)調(diào)查和“獲取事實(shí)”為要?jiǎng)?wù)。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺(jué)得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開(kāi)往市場(chǎng)。在營(yíng)銷世界里，沒(méi)有客觀的現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西—現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。大多數(shù)營(yíng)銷錯(cuò)誤都源于一個(gè)假設(shè)：營(yíng)銷戰(zhàn)是一場(chǎng)從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。所以，這個(gè)“自然的邏輯”的營(yíng)銷途徑，不用說(shuō)，是完全錯(cuò)誤的。沃爾沃搶注了“安全”概念。但除了沃爾沃，沒(méi)有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。我們還可以舉出另一個(gè)對(duì)準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng)，準(zhǔn)確地說(shuō)，勁量想從金霸王手里搶走“長(zhǎng)壽命”的概念。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，搶注了這個(gè)概念。找來(lái)一個(gè)大型市調(diào)公司，分好小組，制好問(wèn)卷—最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長(zhǎng)壽命。調(diào)查者沒(méi)有告訴你，已有公司搶占了這個(gè)詞。因?yàn)橹灰X花得夠多，就可以擁有那個(gè)詞，對(duì)嗎？錯(cuò)。一份市場(chǎng)報(bào)告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營(yíng)銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快?！翱臁边@個(gè)字眼已屬于麥當(dāng)勞。”這個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃很快就變成一場(chǎng)災(zāi)難。 你不能與競(jìng)爭(zhēng)者采用相同的字眼或定位。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭?！薄澳俏覀兙透谒麄兒竺姘桑　边@可不是好想法。關(guān)鍵詞是“對(duì)立”—而非“相似”。百事把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩浴７浅５偷膬r(jià)格，屬性非生來(lái)平等；對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性。 成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤 成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。他們常常以自己的判斷代替市場(chǎng)需求。他們自認(rèn)為自己可以在市場(chǎng)里為所欲為。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯amp。奧森（Kenneth Olsen）對(duì)自己的電腦如此自戀。換句話來(lái)說(shuō)，他錯(cuò)過(guò)了這三個(gè)后來(lái)成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢(shì)的產(chǎn)品。）在以后的文章中我將給大家來(lái)剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。這可能是制約公司成長(zhǎng)的最重要因素。兵力越強(qiáng)。但，在發(fā)生于心智的營(yíng)銷戰(zhàn)中，如果沒(méi)有焦點(diǎn)，公司再大，優(yōu)勢(shì)也會(huì)消失。這也是過(guò)去十年里它們快速成長(zhǎng)的原因。 “模糊區(qū)隔”錯(cuò)誤 如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩?！薄耙粩堊印钡乃季S方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。聽(tīng)起來(lái)非常有邏輯。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個(gè)雞肉醬。”但是市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。不消說(shuō)。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。總之，它“滿足所有人的所有需求”。 對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，品牌延伸是捷徑。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來(lái)。一方面，華爾街盯住他們追問(wèn)：“你的銷售額和盈利下個(gè)月會(huì)增長(zhǎng)多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競(jìng)爭(zhēng)者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會(huì)讓你賺多一個(gè)仔兒！”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過(guò)頭告訴營(yíng)銷人員盈利和增長(zhǎng)的期望值。對(duì)盈利增長(zhǎng)的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。 恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。反之，只要把事情做對(duì)了，增長(zhǎng)只是順帶的結(jié)果。實(shí)際上，增長(zhǎng)是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)住ＨA爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長(zhǎng)，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)萌芽的時(shí)候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場(chǎng)份額。 使企業(yè)強(qiáng)大起來(lái)的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來(lái)得容易。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長(zhǎng)得越快。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對(duì)他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來(lái)，做一個(gè)我稱之為“更多即是更少”的演講。綜觀歷史，對(duì)大公司而言，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)15%（一個(gè)倍受喜愛(ài)的數(shù)字）的盈利目標(biāo)，難度很大。 在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活（High Life）和淡啤（Lite），銷售高達(dá)3500萬(wàn)桶。1990年，米勒的銷售下降到3200萬(wàn)桶。在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。8226。（為什么隔了這么久才這樣做？） 菲利普amp。莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。為保持發(fā)展，萬(wàn)寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。問(wèn)題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。8226。他們恢復(fù)紅白相間的包裝。 加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。海尼根（Heineken），另一個(gè)高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。”，阿姆斯特大獲成功。T和柯達(dá)，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L(zhǎng)到高增長(zhǎng)，我們已經(jīng)講得夠多了。根本技術(shù)正起變化，這時(shí)改革公司的難度會(huì)很大。銷售人員被新風(fēng)險(xiǎn)分散注意力，傳統(tǒng)的消費(fèi)者也會(huì)感到迷惑。 難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)問(wèn)題上沒(méi)有選擇。如果不這樣做，未來(lái)都成問(wèn)題，尤其是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動(dòng)力的時(shí)候。 問(wèn)題是怎樣換一匹馬。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的123電子表格成了Excel的攻擊對(duì)象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時(shí)幾乎放棄了他們?cè)?jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的電子表格。 吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。更高級(jí)的刀片被發(fā)明出來(lái)之后，吉列就利用它來(lái)攻擊自己。他們沒(méi)有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒(méi)有成功（主要因?yàn)榭ǖ侠藳](méi)有名門氣派），失去一個(gè)很重要的細(xì)分市場(chǎng)。現(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個(gè)叫Donato’s的比薩連鎖店—名字不同，不失為上策。不直面行業(yè)的變化，可能會(huì)比任何錯(cuò)誤都要麻煩。這個(gè)世界亂七八糟，市場(chǎng)策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過(guò)的權(quán)力。如果船上發(fā)生問(wèn)題，最后責(zé)任不會(huì)落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。在以后的章節(jié)里我們會(huì)看到，越來(lái)越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。第二章：通用汽車：忘其成功之道杰克1904年，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時(shí)，威廉a(chǎn)mp。杜朗（William Durant）創(chuàng)建通用，收購(gòu)汽車公司是當(dāng)時(shí)的核心概念。到1910年，杜朗已經(jīng)收購(gòu)了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。8226。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾amp。杜邦（Pierre Pont）。它唯一的目標(biāo)就是賣汽車?？纯?921年的汽車生產(chǎn)線和價(jià)格，這一點(diǎn)不言而喻。斯隆的第一個(gè)結(jié)論是：車型過(guò)多，且有不少重復(fù)建設(shè)。于是他把車型控制到5種，以價(jià)格作為區(qū)隔依據(jù)。這也是細(xì)分市場(chǎng)最早的例子之一。他強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷和品牌形象，根據(jù)市場(chǎng)服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門的積極性，以更好地參與競(jìng)爭(zhēng)。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了57%的美國(guó)市場(chǎng)。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場(chǎng)份額開(kāi)始走下坡路。1958年，金融界人士法德里克amp。唐納（Federic ）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。各部門的自主性被剝奪。8226。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的“鐵算盤”派上臺(tái)。我聽(tīng)到一段對(duì)通用公司的獨(dú)角戲，以及對(duì)龐大的董事會(huì)的種種抱怨。 “統(tǒng)一設(shè)計(jì)”最能描述通用的策略變動(dòng)。現(xiàn)在可以聽(tīng)見(jiàn)他們說(shuō)：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？” 有一點(diǎn)很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會(huì)失去原有的獨(dú)特性。這篇文章發(fā)表于1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。8226。8226。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。這樣看來(lái)，史密斯忽略通用最重要的觀眾—顧客，這也毫不出奇。8226?！?“羅杰這位會(huì)計(jì)師從未做過(guò)工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程?！?如果要形容這個(gè)羅杰時(shí)代的策略，沒(méi)有什么比《財(cái)富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個(gè)裝配廠： “一個(gè)活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。埋在地下的電線操縱無(wú)人駕駛的叉式升降機(jī)，直接從碼頭運(yùn)送零件?！?很遺憾，這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際效果并不奇妙。8226。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對(duì)自己有利。雪佛蘭和旁帝克的價(jià)位被捧上了天。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價(jià)格也差不多了。事情重新變得一團(tuán)糟。對(duì)喜歡用錢衡量的人來(lái)說(shuō)，這意味著通用在銷售上損失了900億美元。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營(yíng)銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理—各種措施出臺(tái)有目共睹。 通用最近的舉措是任命47歲的瑞克amp。瓦格納（Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。這股“數(shù)碼”動(dòng)力是否有效？人們是否會(huì)因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購(gòu)買通用？或者因?yàn)樗钠噧x表板上有一個(gè)“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€(gè)?。?shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費(fèi)者需求嗎？也許。 通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補(bǔ)遺，而且比肩共進(jìn)。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。 但與此同時(shí)，通用幾乎又往相反的方向開(kāi)進(jìn)—為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價(jià)在2萬(wàn)美元左右的七款車型。而實(shí)際就是重拾雪佛蘭低檔車S10的牙穗，設(shè)計(jì)成中等車型。這樣看來(lái)，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里，通用又倒加一耙。這不會(huì)給它帶來(lái)任何好處。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？ 教訓(xùn)一：警惕成功 成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗?？陀^則是必需品。 成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。 事實(shí)恰恰相反。品牌能成功，是因?yàn)槠髽I(yè)做了正確的營(yíng)銷決策，根據(jù)營(yíng)銷基本法則，步步為營(yíng)。對(duì)品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱。”情況不妙的時(shí)候，你也許這樣想?！彬湴翞闅缰迹谅秊閴櫬涞拈_(kāi)端。然而一旦進(jìn)入營(yíng)銷階段，自大就是敵人。他們緊緊記住，這個(gè)世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營(yíng)銷過(guò)程中唯一有價(jià)值的，就是消費(fèi)者認(rèn)知。成功導(dǎo)致失敗。消費(fèi)者會(huì)繼續(xù)捧場(chǎng)。雪佛蘭曾是經(jīng)濟(jì)型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運(yùn)動(dòng)車、卡車，任何車。雪佛蘭從此不復(fù)是“美國(guó)的心跳”。豐田才是老大。高層們又認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)喜歡它們的低價(jià)版本。我曾經(jīng)多交警告過(guò)他們，可惜他們不聽(tīng)。最后你得到的恰恰相反—你肯定會(huì)失敗。大多競(jìng)爭(zhēng)者只有一次機(jī)會(huì)出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。但行動(dòng)必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。更糟糕的是，他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無(wú)法挽回。記住，戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生在消費(fèi)者心智里面。一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時(shí)間發(fā)動(dòng)封鎖戰(zhàn)爭(zhēng)。約翰amp。德羅寧（John DeLorean）在暢銷書《晴日又見(jiàn)通用汽車》里寫道： “我在通用的時(shí)候，福特的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力比它強(qiáng)，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過(guò)它，但在通用占半數(shù)的市場(chǎng)份額面前，它們都顯得蒼白為力。實(shí)際上，克萊斯勒時(shí)有技術(shù)革新，比如動(dòng)力方向盤、動(dòng)力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機(jī)，福特也幾乎在每個(gè)重要新市場(chǎng)里都爭(zhēng)得頭籌。這其實(shí)就是企業(yè)人一直深信的“事實(shí)終會(huì)水落石出”的營(yíng)銷陷阱。既然通用已是贏家，那么就是因?yàn)樗亲詈玫牟艜?huì)贏。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等。對(duì)今日通用來(lái)說(shuō)，此景早已不再。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊。 領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對(duì)最有威脅的競(jìng)爭(zhēng)采取行動(dòng)？追逐愚蠢的概念顯然毫無(wú)意義，那又應(yīng)該用什么來(lái)做判斷？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們面前的時(shí)候，看起來(lái)確實(shí)很怪異?！焙芏嗥髽I(yè)都因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒(méi)有對(duì)這些“令人難堪的東西”采取及時(shí)行動(dòng)而今追悔莫及?！?但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這是個(gè)危險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù)。想要加入競(jìng)爭(zhēng)，不意間已為時(shí)太晚。在通用如夢(mèng)初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國(guó)人殺入美國(guó)。高檔車市場(chǎng)也出現(xiàn)了同樣情況：奔馳和寶馬開(kāi)始銷售比卡迪拉克更貴的車。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車，LaSalle。 今天，豪華汽車的大部分市場(chǎng)掌握在德國(guó)人和日本人手中。 教訓(xùn)三：不要與前線失去聯(lián)系 企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽(tīng)到真實(shí)情況。所以你必須找到一兩個(gè)誠(chéng)實(shí)可信的人，讓你聽(tīng)到好消息和壞消息。 想想通用的小卡迪拉克的崩潰。果然如此。他們要參加的聯(lián)合會(huì)議、工業(yè)活動(dòng)、董事會(huì)議和慶功宴會(huì)實(shí)在是太多了。如果你代表所有，你就應(yīng)代表下一次集資活動(dòng)的主席。）首席執(zhí)行官要出席的下一個(gè)地方，應(yīng)該是第一線。第3章ATamp。 特勞特 1875年，亞歷山大amp。 貝爾為研究“會(huì)說(shuō)話的電報(bào)”集資成功。十年后，美國(guó)電話電報(bào)公司誕生，美國(guó)貝爾完全擁有這個(gè)子公司。 T著手建立第一個(gè)長(zhǎng)途電話網(wǎng)絡(luò)。 T收購(gòu)了母公司美國(guó)貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國(guó)日漸成型。 T公司用聲波和電線維系美國(guó)?！彪S后《紐約時(shí)報(bào)》說(shuō)：“AT amp?！渡虡I(yè)周刊》報(bào)道：“AT amp。最后，《今日美國(guó)》做出結(jié)論：“曾占主流地位的品牌AT amp。 這些會(huì)是AT amp。 T 115年的歷史背后生衰起伏的原因。與1950和1960年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變