【正文】 “賣什么”的錯誤 說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時間，才弄懂人們到底想賣什么。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。如果說成功的秘訣在于第一進入消費者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）?！案L(fēng)”不能突破重圍。 跟風(fēng)品牌（me to）的錯誤 很多人認為營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。消費者的選擇如此之多，以致隨時撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成群的競爭對手。寄望別人出錯，就好像比賽時希望別人突然栽倒一樣。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對手。目 錄 第一章……最普遍的錯誤及其昂貴代價……………………………………1 第二章……通用汽車：忘其成功之道………………………………………17 第三章……施樂：預(yù)測一個永不會實現(xiàn)的未來……………………………29 第四章……數(shù)碼設(shè)備公司：從世界第二到死亡 …………………………45 第五章……ATamp。寫這些口號的廣告人付出時間和研發(fā)資金，在市場上尋找位置，或者叫空子。那干嗎還找我們？因為我們工作更努力。 　　“我們是美國第三大咖啡經(jīng)銷商，”?？ü荆⊿anka）的電臺廣告如是說。 　　定位如今成了廣告人和營銷人的口號，不光是在美國，全世界都是如此。 　　變化基本上是表面的，旨在確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個真正有價值的地位。 　　所以說，把這個概念稱作“產(chǎn)品定位”是不正確的，好象你在對產(chǎn)品本身做些什么似的。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項服務(wù)、一個機構(gòu)甚至是一個人，也許就是你自己。 　　*（正文左側(cè)文字：這話說遠了。 　　*阿道夫要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動里行得通。 　　廣告就是一種傳播方式，但是受眾對它的評價不高。我們所在的社會有史以來頭一回變成了傳播過度（overmunicated，英語municate一詞有“交流”、“交際”“傳播”等義，譯者將根據(jù)上下文不同而分別處理之——譯注）的社會。 　　人們認為，要是大家都拿出一點時間來，交流一下感情，做一點解釋，這世界上的許多問題自然就會消失。 在這本書里，我第一次加入了個人經(jīng)驗。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯誤。所以說，對今天的企業(yè)來說，這些角色模式的作用不是太大。他們在“令人不安的大膽目標(biāo)”上大潑筆墨，并言稱是這個東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。8226。8226。 湯姆 amp。數(shù)碼設(shè)備公司的一個高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進一個房間，關(guān)上一個星期。為了追求卓越，每個頂尖公司必須實現(xiàn)長期兼收“增長和經(jīng)濟健康發(fā)展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達（Kodak）。彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper amp?！抖ㄎ弧纷髡呓芸颂貏谔厍?言最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí) 近幾年來，企業(yè)界的管理層比以往任何時候都更注重找尋角色模式(Role Model)。 Row，1982），極大推動了這一趨勢?；叵肫饋?，這個名字也許更適合這本書：《尋求策略》。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。8226。彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時間去研究天才式怪胎?？铝炙梗↗ames Collins）和杰瑞amp。 他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。 我有一個更好的方法。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。當(dāng)然，它并非萬能，但里面客觀生動的分析，將向讀者展示，一個富有且成功的公司多么容易陷于泥足！ 而且，大麻煩并不容易解決…… 引 言　　“我們這兒的問題是缺乏交流。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來交談，任何問題都能解決。年復(fù)一年，我們說的太多，聽的太少。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時甚至令人憎惡。 　　所以，本書引用的例子同樣也可能取自政治、戰(zhàn)爭和商業(yè)領(lǐng)域，甚至還取自追求異性的技巧——換句話說，包括所有影響他人思想的人類活動形式：無論你是推銷汽車、可樂或電腦，還是宣傳一位候選人或你自己的行當(dāng)。希特勒采用過定位法?！皬浱齑笾e”決不是定位思想的一部分。（P2） 　　 *但是，定位不是你對產(chǎn)品要做的事。 　　定位并不是不包含變化在內(nèi)。 　　在我們這個傳播過度的社會里，想要解決說話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。 　　*大多數(shù)人認為定位概念產(chǎn)生于1972年，當(dāng)時我倆為專業(yè)刊物《廣告時代（Advertising Age）》撰寫了題為“定位時代”的系列文章。 　　第三大？那些過去常見的廣告詞——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪兒去了？ 　　聽著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，老式的廣告詞也是一樣?！?　　“霍尼韋爾，另一類電腦公司（Honeywell, the other puter pany）。 　　但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。T：由盛而衰的啟示…………………………………………55 第六章……李維斯：忽視競爭不利于競爭…………………………………67 第七章……佳潔士：老天！領(lǐng)導(dǎo)權(quán)沒了……………………………………77 第八章……漢堡王：不穩(wěn)定經(jīng)營……………………………………………85 第九章……火石：推動死亡品牌無功用……………………………………97 第十章……美樂：遙遠的美樂………………………………………………105 第十一章……瑪莎百貨：“從上至下”思維方式的犧牲品………………117 第十二章：麻煩正在發(fā)生：沒有解決好問題的品牌………………………133 第十三章：咨詢漫天鬧，無一可奏效………………………………………147 第十四章：濟濟董事會，寥寥無可用………………………………………159 第十五章：華爾街：麻煩制造者……………………………………………169 第十六章：深入敵后方能置己于麻煩之外…………………………………181 第十七章：企業(yè)越大，越難經(jīng)營……………………………………………193 第十八章：麻煩始于CEO，終于CEO ……………………………… ………203 索引……………………………………………………………………………213最普遍的錯誤及昂貴的代價很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業(yè)生涯。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。這個策略并不明智。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再沒有重拾的機會。他們對自己說：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會做得更好。 想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。）Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點—“更好”的蘇打。一聽就知道這又是一個“跟風(fēng)”的品牌。定點趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競爭策略”。市場是認知的戰(zhàn)場，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。通俗易懂地定義一個品類，實在是非常有必要。人們按照品類對信息排序和儲存。汽車剛剛誕生的時候，它被稱為“不用馬拉的車”。 為了提高成功機率，有時候你需要對產(chǎn)品的解釋進行調(diào)整。 試圖改變消費者對你已有認知的錯誤 盡管消費者只對某一品類存有一點點的消費經(jīng)驗，但他們認定自己正確無疑。 為什么坎普爾湯料（Campbell’s soup）在美國成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場地位才對呀，因為營銷是認知的戰(zhàn)場，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場。結(jié)果表明，人們對新可樂的口味評價高于百事和原來的可口可樂（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂”。盡管事實上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營銷是認知的戰(zhàn)場，而非口味。研究來分析去，他們認定事實站在自己這邊。認知即是現(xiàn)實，其他皆為虛幻。 如果其他競爭者已在消費者心智中建立某種認知，這時你才想去占有它—完全是做無用功。吊詭的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車。 市調(diào)者會誤導(dǎo)你 經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個很有意思的玩意，叫“市場調(diào)查”。如果長壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對嗎？錯。 幾年前，漢堡王從這個滑坡上跌下來，至今還未完全康復(fù)?！闭{(diào)查報告沒有強調(diào)的一點：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認為是美國最快的漢堡連鎖店。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時常發(fā)作。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效?？煽诳蓸肥菤v史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。 營銷是一場戰(zhàn)爭，而不是滿足顧客的需求。沒錯，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機會，占領(lǐng)次重要的屬性—好過什么都沒有。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。8226。（它們勢同海潮—你無法與之抗?fàn)?。其他因素與規(guī)模有關(guān)—營銷是一場戰(zhàn)爭，第一條就是兵力法則。 小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。記得有一個經(jīng)理說過：“寧愿在一處強勢，而不愿拉長戰(zhàn)線，處處挨打?！啊Ｔ谙M者心智中，而是牛肉醬本身。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運動車；它還可以是卡車和廂式貨車。因為建立新品牌不僅需要投入大量資金，還必須蘊涵點子或概念。 “數(shù)字化生存”的錯誤 大公司們左右不是人。而最糟糕的是，這些估計使人們作出不明智的決策。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來運作營銷。 如果長時間研究品類，你就會發(fā)現(xiàn)，品類越多只會削弱增長，而不是對它有幫助。之后它推出真正生?。℅enuine Draft）。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時候，它的母公司菲利普amp。8226。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。莫里斯也不蠢。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動一時。阿姆斯特淡?。ˋmstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里，嘗起來絕對不爽口。當(dāng)競爭加劇時，它們都會面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機的洶涌；柯達也得面對數(shù)碼相機的挑戰(zhàn)。再者，面對即將來臨的變化，公司內(nèi)部也會有非議。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實是最佳戰(zhàn)略選擇。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價買了Lotus和Notes。有一個問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機會，這樣做是否值得？若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個新品牌。 世界變得很快。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演講。船長必須回答調(diào)查委員會的問題。 今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。8226。 斯隆時代 同在1918年，阿爾弗萊德amp。8226。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”。通用所亟需的是一個產(chǎn)品政策（也就是今天所說的“多品牌策略”）。 塑造品牌 斯隆一指點江山，通用開始塑造品牌。到了50年代中期，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場份額只會引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。8226。 有一次，我與法德里克amp。他對汽車的觀點讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。這項發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過“產(chǎn)品同一化”增加利潤。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？” “同一化”讓通用賺了點錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。史密斯（Roger Smith）時代 接著，又一位金融人士羅杰amp。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時可謂是“一大怪胎”。李（Albert Lee）在暢銷書《叫我羅杰》（Call Me Roger）里寫道： “羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設(shè)計丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在。在這里，GMAD將裝配前輪驅(qū)動的大型私家車，1984 Model C這個造價6億美元的工廠到處都是機器人，電腦終端和自動焊接系統(tǒng)，包括兩臺價值1500萬美元、龐大的Pbogate系統(tǒng)，負責(zé)排列和焊接儀表板。 回到1921 阿爾弗萊德amp。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績（和獎金），通用每一個部門都違反原來的產(chǎn)品政策。 土星 $10，570$ 21，360 雪佛蘭 $13，995$45，705 旁帝克 $16，295$32，415 奧斯摩比 $118，620$35，314 別克 $26，095$37，490 卡迪拉克 $31，305$48，045 究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競爭市場。 董事會介入 由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。8226。但鐵算盤派遺留的機器人并沒大改變，也就是說，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點到要害。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個品牌，并及時進行鞏固；對剩下的品牌重新定位。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。 自負乃營銷成功之?dāng)场Ｒ粋€品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。他們第一進入消費者心智，縮小焦點范圍，搶先