【正文】 本部統(tǒng)管整合范圍內(nèi)成員企業(yè)的財會機(jī)構(gòu)和財會人員，全面負(fù)責(zé)其會計核算、財務(wù)分析、資產(chǎn)管理、費(fèi)用及成本控制、信用管理、稅務(wù)信貸等財會工作，實(shí)行有償服務(wù)，單獨(dú)考核。其要點(diǎn)是：（1）橫向職能部門綜合化。（2）縱向結(jié)構(gòu)實(shí)行集中管理。（3）建立垂直功能型組織。財務(wù)中心實(shí)現(xiàn)的條件是有網(wǎng)絡(luò)化、集成化管理軟件的支持。在企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造時，一方面，業(yè)務(wù)決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)處理的流程上，眾多串行業(yè)務(wù)處理被改造為并行業(yè)務(wù)處理，這在很多情況下都需要中央數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的支撐；另一方面，在業(yè)務(wù)決策與處理權(quán)下放的同時，需要完善的數(shù)據(jù)信息體系監(jiān)控各業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，評價各業(yè)務(wù)處理流程的效率并及時反饋可能出現(xiàn)的各種問題，以強(qiáng)化對業(yè)務(wù)處理的集中化管理，這同樣離不開集成化的管理信息系統(tǒng)。在當(dāng)前條件下，ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）是一種有效的實(shí)現(xiàn)方式。如海爾集團(tuán)某銷售總公司每日帳實(shí)相差上萬臺；數(shù)據(jù)不能集成，有的公司間有巨額的往來款項(xiàng)或采購業(yè)務(wù)，在某一長時間不進(jìn)行帳務(wù)處理，而集團(tuán)確不能及時掌握。財務(wù)中心是一種集權(quán)化的管理方式，有其適用的范圍，如：成員企業(yè)之間聯(lián)系緊密，依存度高，產(chǎn)品種類或業(yè)務(wù)范圍相近，地理距離較近等。 人員控制１，財務(wù)總監(jiān)制 財務(wù)總監(jiān)制度是在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離以及多層次管理體制下，由企業(yè)所有者在企業(yè)內(nèi)部所建立的旨在保障所有者利益和實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)保值增值，并由特定人員、機(jī)構(gòu)、制度、措施等因素有機(jī)組成的財務(wù)監(jiān)督與管理機(jī)制的總稱。因?yàn)樗姓咭罁?jù)委托代理理論設(shè)計的激勵機(jī)制，僅能縮小但不能從根本上消除所有者與內(nèi)部人效用目標(biāo)的差異，從而也不可能完全避免內(nèi)部人的種種敗德行為。首先，財務(wù)總監(jiān)能監(jiān)督管理者，保證“用手投票”機(jī)制的健全。無論是股權(quán)代表，還是公司企業(yè)內(nèi)的其他監(jiān)督主體，他們掌握的信息都不可能比經(jīng)營管理者多，而要掌握與代理者相對等的信息，又要付出很高的代價，財務(wù)總監(jiān)掌握的信息卻很充分，在很多方面還勝過代理人，因而，任何不利于股東的經(jīng)濟(jì)行為都會置于財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控之下。（1）國有企業(yè)集團(tuán)中，國有產(chǎn)權(quán)占有很大比例，處于絕對控股和相對控股地位，國家這個大股東必然要通過產(chǎn)權(quán)約束和管理來保證集團(tuán)的順暢運(yùn)作，而產(chǎn)權(quán)的約束和管理最終要落實(shí)到一系列的財務(wù)活動下，如財政的配置、投資的決策、資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化、收益的分配以及最終產(chǎn)權(quán)的處置等等。為保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行，不得不加強(qiáng)“用手投票”的功能。財務(wù)總監(jiān)委派方式主要有董事會委派制，即由董事會向公司行政管理當(dāng)局委派財務(wù)總監(jiān)的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理當(dāng)局委派財務(wù)總監(jiān)，對子公司的經(jīng)理及其行為進(jìn)行監(jiān)督。（2）重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)與總經(jīng)理聯(lián)簽制度。（4）定期報告。目前，很多企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)采用了財務(wù)總監(jiān)這種形式，雖然有一些集團(tuán)并沒有真正建立起財務(wù)總監(jiān)的控制機(jī)制。各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人對所在公司經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)對總經(jīng)理和董事會負(fù)責(zé)，各子公司財務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。實(shí)行財務(wù)總監(jiān)制度也會出現(xiàn)一些問題：一方面如何從制度上保證財務(wù)總監(jiān)既能對內(nèi)部人進(jìn)行有效監(jiān)督，又不干涉企業(yè)的自主經(jīng)營。２，委派財會人員委派財會人員是通過對財務(wù)主管的任免，統(tǒng)一管理控制成員企業(yè)的財務(wù)工作，規(guī)范會計成員的行為。人員控制的一個重要方面是財會人員的素質(zhì)控制。這雖然主要是因?yàn)樨攧?wù)基礎(chǔ)工作不到位，但也與財會人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)有很大的關(guān)系。同時，委派財會人員的定位也是一個重要問題，它不但直接影響財會人員管理控制職能的發(fā)揮，而且還涉及到委派財會人員與所在單位管理者的關(guān)系問題。財務(wù)控制在制度方面可分為財務(wù)制度與會計制度。財務(wù)制度有廣義與狹義之分，廣義的財務(wù)制度是由國家權(quán)力機(jī)構(gòu)和有關(guān)政府部門以及企業(yè)內(nèi)部制定的用來規(guī)范企業(yè)同各方面經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則、辦法及其企業(yè)內(nèi)部財務(wù)規(guī)范的總稱。我們通常所講的是狹義的財務(wù)制度。按管理的對象可分為企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理體制制度、資本金管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費(fèi)用管理制度、收入費(fèi)用管理制度、財務(wù)報告與評價制度。資本金管理制度主要規(guī)定企業(yè)資本構(gòu)成、籌資來源與方式、審批程序、責(zé)任歸屬、權(quán)利義務(wù)以及資本保值、增值、使用、核算等。成本費(fèi)用制度主要規(guī)定企業(yè)內(nèi)部各支出項(xiàng)目、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、審批程序、權(quán)限與責(zé)任等。財務(wù)報告與評價制度主要規(guī)范企業(yè)應(yīng)編制的財務(wù)預(yù)算、報告種類及格式、內(nèi)容、報送程序、報送時間以及財務(wù)評價指標(biāo)體系的建立、財務(wù)分析方法的確定、財務(wù)指標(biāo)計算口徑和評價方法等。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大，內(nèi)部機(jī)構(gòu)與層次眾多，各成員企業(yè)之間由于存在目標(biāo)的差異，所以在具體的涉及利益分配的經(jīng)濟(jì)活動中不可避免會產(chǎn)生摩擦，這時權(quán)威性的財務(wù)制度會通過其自身的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范自動地調(diào)節(jié)各方的行為，另外，財務(wù)制度也應(yīng)盡量制定的嚴(yán)密，規(guī)范、可操作性強(qiáng)，以保證制度控制的有效性。企業(yè)集團(tuán)會計制度是企業(yè)集團(tuán)根據(jù)會計準(zhǔn)則與行業(yè)會計制度，針對本企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)及成員企業(yè)的具體情況，為了滿足內(nèi)部經(jīng)營管理和會計核算的需要以及外提供信息而制定會計業(yè)務(wù)規(guī)范。其基本內(nèi)容有：會計核算制度，如科目設(shè)置與應(yīng)用，報表的種類與編制方法，合并報表的編制方法等；責(zé)任會計制度，涉及單軌制與雙軌制的選擇，處理流程，責(zé)任中心劃分，指標(biāo)范圍、設(shè)置內(nèi)部憑證與報表等；會計電算化制度，包括軟件的統(tǒng)一、系統(tǒng)設(shè)置，職責(zé)權(quán)限限制等第六章 監(jiān)督與激勵　　根據(jù)委托代理的有關(guān)理論，健全的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制機(jī)制必然包括監(jiān)督與激勵。由于最終的生產(chǎn)成果是一種共同努力的結(jié)果，每個人的貢獻(xiàn)不可能得到精確的測量，因而也就不可以按每個人的真實(shí)貢獻(xiàn)去分配，從而就會產(chǎn)生“搭便車”的行為。為了消除或減少“搭便車”的行為，需要監(jiān)督者來監(jiān)督和限制其他成員的行為。但是由于不確定性和締約成本（交易費(fèi)用）的存在，使得合約是不完全的，即合約不可能將在所有可能發(fā)生情況下的權(quán)利責(zé)任關(guān)系都規(guī)定清楚。為了解決由于合約不完全和乘余控制權(quán)與剩余索取權(quán)的不對稱，就應(yīng)解決激勵問題，賦予管理者一部分所有權(quán)及乘余索取權(quán)，以減少管理者的機(jī)會主義行為，從而提高企業(yè)的運(yùn)行效率。審計是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。而審計活動的存在正好填補(bǔ)了這一環(huán)節(jié)。因而，審計在公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，已成為成為監(jiān)督控制的重要手段。在不同的治理結(jié)構(gòu)模式下，審計的職能和組織形式、各種審計之間的關(guān)系也會有所差異，即不同的公司治理結(jié)構(gòu)模式產(chǎn)生了不同的審計模式。審計委員會是一種獨(dú)立的組織形式，并非管理當(dāng)局的下級機(jī)構(gòu)它不侵犯管理者的權(quán)力，不參與公司管理決策，對公司的業(yè)務(wù)并不承擔(dān)責(zé)任。德日公司股權(quán)相對集中，股票流動性差，難以通過市場對董事會進(jìn)行有效控制，因此形成了內(nèi)部治理方式，并在此影響下建立了監(jiān)事審計制度?！　∥覈蓹?quán)相對集中，市場機(jī)制不完善，且公司法規(guī)定了監(jiān)事會機(jī)構(gòu)的存在及地位，因此設(shè)置監(jiān)事會是較好的選擇。除了審計模式外，審計功能的發(fā)揮還需要有完整的內(nèi)部審計準(zhǔn)則和內(nèi)部審計制度，一定規(guī)模的子公司還應(yīng)設(shè)置自己的審計部門，審計人員在業(yè)務(wù)上應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)審計部門負(fù)責(zé)對下屬全部控股和參股企業(yè)的內(nèi)審，下屬集團(tuán)公司設(shè)置專門審計機(jī)構(gòu)和審計人員，開展對三四級公司的日常內(nèi)審工作。下屬集團(tuán)公司（飛亞達(dá)和南光）設(shè)立審計委員會，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成，審計部門作為常設(shè)機(jī)構(gòu)代表審計委員會行使審計監(jiān)督職能。中航技深圳公司的審計在財務(wù)控制方面發(fā)揮了重要的作用，但它的重點(diǎn)是從管理者角度下屬成員企業(yè)的控制。首先，實(shí)施監(jiān)督要兼顧“成本—效益”的原則。其次，監(jiān)督會影響經(jīng)營管理的效率。最后，監(jiān)督者也有委托代理問題。　　 激勵控制　　人的一切行為都是受到激勵而產(chǎn)生的。激勵有助于將管理者的個人目標(biāo)引導(dǎo)向企業(yè)目標(biāo)?！　∑髽I(yè)集團(tuán)更需要激勵控制。由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的多級化，使得母公司也成為出資者，與下級成員之間形成了委托代理關(guān)系。因此，就要將經(jīng)營者的報酬與其行為的結(jié)果掛鉤，讓經(jīng)營者承擔(dān)一部分或全部偷懶或背德行為的損失。最優(yōu)報酬設(shè)計必須把經(jīng)理者的個人利益與企業(yè)得益聯(lián)系在一起，使其收益與企業(yè)績效和經(jīng)理者的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起。每種報酬形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。股票期權(quán)是公司贈與管理者將其薪酬的一部分在未來規(guī)定時期內(nèi)以約定價格購買本公司流通股的選擇權(quán)。管理者可以行使該種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。但同股票一樣股票選擇權(quán)也要受許多外部因素影響，因而風(fēng)險也較大?！　∧壳?，我國在經(jīng)理者的報酬設(shè)計上主要存在兩方面問題：一方面是上限過低，勞動部曾規(guī)定經(jīng)營者的收入不得超過工人平均工資的4倍，而據(jù)調(diào)查。這使得國有企業(yè)經(jīng)理者更多地通過各種辦法去追求在職消費(fèi)，滋生了各種腐敗行為；另一方面，國有企業(yè)管理人員的報酬結(jié)構(gòu)單一，一般都以工資和獎金組成。2000年5月上市公司吳忠儀表股份有限公司引入股票期權(quán)說明激勵控制的重要性。 　　激勵控制需要相應(yīng)的機(jī)制或環(huán)境的條件。在發(fā)達(dá)的資本市場上，可以通過資本市場（股市）的升降，來反映評價經(jīng)營者的行為，刺激其更好地完成出資者的目標(biāo)；管理者市場是否完善?！　?，內(nèi)部成員企業(yè)的激勵控制　　企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)部成員企業(yè)激勵控制的關(guān)鍵是設(shè)計合理的評價體系。　　企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍越來越大，對評價集團(tuán)內(nèi)各成員績效指標(biāo)的要求也越來越高，反映經(jīng)營狀況和財務(wù)成果的一般會計報表的指標(biāo)已不能滿足企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)進(jìn)行財務(wù)控制、評價的需要，這就需要提供分部分級的財務(wù)評價信息，提高集團(tuán)財務(wù)控制的效果?，F(xiàn)代的企業(yè)集團(tuán)向跨地區(qū)、跨行業(yè)的方向發(fā)展，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)提供的評價指標(biāo)不能揭示不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同成長階段的成員企業(yè)在盈利水平、增長趨勢及機(jī)會和風(fēng)險等方面的差異?！　∑髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)分部分級評價的方法。評價指標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)控制的有效手段，企業(yè)的使命在于發(fā)展與盈利，因此，與盈利和發(fā)展有關(guān)的財務(wù)指標(biāo)是評價的主要內(nèi)容。根據(jù)指標(biāo)選取的原則及評價的可操作性，評價指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)在十個以內(nèi)為好?！　∑浯未_定分部分級標(biāo)準(zhǔn)及各級分值。考核指標(biāo)按行業(yè)與地區(qū)進(jìn)行分部后，按不同級別賦予不同的分值。根據(jù)分部及分級方法，假設(shè)選取十個指標(biāo)進(jìn)行考核，每一指標(biāo)分為三級，分值分別是1，同時規(guī)定每一指標(biāo)對應(yīng)各級的數(shù)值范圍，如投資報酬率大于20%的分值為3，在5%20%之間的為2，小于5%的分值為1，則每一個企業(yè)的分值都在1030之間，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)（如同期預(yù)算指標(biāo)、同行業(yè)平均指標(biāo)、歷史同期指標(biāo)、國內(nèi)或國際先進(jìn)指標(biāo)）劃分評價區(qū)域，如：1015分之間為危險區(qū)，1520分之間為警戒區(qū)，2025分之間為安全區(qū)，2530分之間為理想?yún)^(qū)?！　『柤瘓F(tuán)的9A評價平臺就是一種分級未分部的評價方法，主要方法是：選取銷售額等9個評價指標(biāo)，每一指標(biāo)就其各自的指標(biāo)值區(qū)間分為三級，分別代表國際較好、國內(nèi)先進(jìn)和末級水平，每級的分值分別是A、。不足是它沒有進(jìn)行分部的劃分，使不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的成員企業(yè)計算結(jié)果的可比性差。一方面，母公司對子公司在企業(yè)體制、生產(chǎn)經(jīng)營管理體制的安排，完全出于經(jīng)營管理的實(shí)際需要，不存在固定的對應(yīng)關(guān)系。因此，無論是企業(yè)體制還是生產(chǎn)經(jīng)營管理體制，都是母公司用以取得經(jīng)營效率的重要手段，集團(tuán)的企業(yè)體制和生產(chǎn)經(jīng)營管理體制，即可以是典型類型的一致，也可以是典型類型的交叉?！　∑髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)控制既是一個理論問題，又是一個操作性很強(qiáng)的實(shí)踐問題，所涉內(nèi)容很多，本文在許多所論及的問題上仍有待于深入探討。面對激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動態(tài)之中，其戰(zhàn)略目標(biāo)的修改或修正頻率越來越高，組織結(jié)構(gòu)也要作不斷的調(diào)整和重新設(shè)計，在財務(wù)控制上，其控制方式、重點(diǎn)等也要相應(yīng)變化。它是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)控制時首先應(yīng)考慮的因素。根據(jù)資本結(jié)構(gòu)理論，在資本結(jié)構(gòu)中包括債務(wù)對于公司是有利的，因?yàn)樵诠径惙▽鶆?wù)利息的有利規(guī)定可以降低資本成本，而且公司的資本結(jié)構(gòu)對公司的價值有很大關(guān)系，公司應(yīng)該充分利用債務(wù)；但同時借債意味融資風(fēng)險增加，借債越多，破產(chǎn)的可能性越大，所以破產(chǎn)成本越高，因此借債有一定的界限。根據(jù)代理理論，“代理成本”是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的決定因素。在部分所有的情況下，管理者的工作積極性不高，卻熱衷于追求額外消費(fèi)。這兩者之間的差異即被稱做“代理成本”。如果不能償還到期債務(wù)，他就會因此被所有者剝奪對企業(yè)的控制權(quán)，因此，由于有債務(wù)資本的存在，企業(yè)必須保證一定的資本收益率水平，才能償還到期債務(wù)。然而，舉債籌資可能導(dǎo)致另外一種代理成本，在舉債籌資下，管理者作為剩余權(quán)益獲取者，他有更大的積極性去從事有較大風(fēng)險的項(xiàng)目，因?yàn)樗軌颢@得成功后的利潤，并借助有限責(zé)任制度，把失敗導(dǎo)致?lián)p失留給債權(quán)人去承受?！　∥覀冊購膶?shí)際中看資本及其結(jié)構(gòu)控制的必要性。而企業(yè)集團(tuán)自身的財力總是有限的，由于資本市場的限制，籌集資金不但會承擔(dān)更高的資金成本，而且債務(wù)額的加大會使其面臨更大的財務(wù)風(fēng)險，所以企業(yè)集團(tuán)發(fā)展擴(kuò)張的最好選擇是用有限的資本去控制最大的資本。 資本及其結(jié)構(gòu)控制的方式　　資本及其結(jié)構(gòu)控制主要包括：優(yōu)化母公司股本結(jié)構(gòu)、對子公司的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制、比率指標(biāo)控制、資本層次控制等?！　?yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)是指對母公司的股東構(gòu)成進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)股本的多元化。應(yīng)該采取的方法有降低國有股比例、提高法人股比例等。與國有股東代表者相比，他們有動力，因?yàn)樗麄兿碛袃?yōu)選和監(jiān)督經(jīng)營者的收益；與公眾股股東相比，他們有能力，因?yàn)樗麄兊墓蓹?quán)相對集中，有利于形成較統(tǒng)一的意見，而且他們也有經(jīng)營管理及控制的經(jīng)驗(yàn)。法人持股的目標(biāo)是為了取得控制權(quán)，為了給投資公司施加一定的影響力，以便有力地支持持續(xù)性的交易，因此法人持股有強(qiáng)化企業(yè)聯(lián)合的趨勢，這樣容易形成壟斷。參與控股的法人多是在業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)市場資本等方面與所投資的公司有著這樣那樣的聯(lián)系，因此，法人持股是為了控制，而不是為了分得股利，不會因?yàn)楣衫慕档投鴾p少或放棄持股，所以其傾向于采取低股利的政策，使股利發(fā)生蛻化，進(jìn)而影響其他股東的利益以及企業(yè)的價值與形象。即通過不同法人之間的資產(chǎn)轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)相互參股和投資主體的多元化。（3）合資新建。（4）股本轉(zhuǎn)讓。（5）組建股份有限公司。（6）股份合作制和職工持股會。據(jù)統(tǒng)計，截至1998年底，上海3689家國有工業(yè)企業(yè)（國有獨(dú)資或國有控股）中的1815家推行了投資主體多元化改革，%，推選投資主體多元化改革在財務(wù)控制上的主要成效是理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，提高管理效率。并且實(shí)行投資主體多元化使投資企業(yè)的優(yōu)勢互補(bǔ)，推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)效率有了明顯提高，%，%%，%?！　∷^母公司對子公司股本結(jié)構(gòu)控制首先是指母公司對所有各類子公司投入股本比例的控制，其次是指母公司對各類子公司發(fā)展孫公司時投入孫公司的資本額的控制。顯然，那些對母公司或集團(tuán)有重要影響的子公司可考慮