【正文】 （1）集權(quán)型財務管理。由于對集權(quán)與分權(quán)的成本及利益難以精確地計算，所以確定集權(quán)與分權(quán)的程度時，主要依靠管理人員的主觀判斷。（3）成本和效益。業(yè)務聯(lián)系的緊密程度與集權(quán)的程度是正相關(guān)的，業(yè)務聯(lián)系的越緊密，就越需要集權(quán)?！?企業(yè)集團財務控制的影響因素　　影響企業(yè)集團財務控制的因素很多，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，內(nèi)部因素包括權(quán)力設置、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、企業(yè)文化、地理分布等，但最直接的因素是集團對集權(quán)與分權(quán)的的選擇及集團的組織結(jié)構(gòu)。但我國由于歷史、經(jīng)濟、政治等方面的原因，激勵機制很不完善。因此，如何合理的設置組織機構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務流程，使財務控制更好地服務于集團的發(fā)展，是我們在考慮企業(yè)集團財務控制問題時需要認真思索的。　　，機構(gòu)龐大，管理鏈條長　　企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)對財務控制的效果有很大的影響，當今國內(nèi)外一些大企業(yè)大公司為了適應外部環(huán)境的變化，提高管理效率，提高市場應變力及競爭力，管理組織趨向扁平化，體現(xiàn)精干高效的原則。如：監(jiān)控部門的權(quán)威性差，財務控制制度不完善、不系統(tǒng)，財務監(jiān)控機構(gòu)不健全，監(jiān)控人員素質(zhì)不高，監(jiān)控方法和手段落后，監(jiān)控效率與效力低等等。另據(jù)原國家體改委對該委負責聯(lián)系的現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)集團19941997年度的有關(guān)問題進行問卷調(diào)查的結(jié)果，說明多數(shù)試點企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，在30家試點企業(yè)中，國有股權(quán)比例占絕對多數(shù)，國家股與國有法人股合計占90%以上。截止1998年年底，上海市共有凈資產(chǎn)10億元以上，銷售額30億元以上的國有企業(yè)集團54家。財務控制的手段多種多樣，選擇的標準是看其所能達到控制目標的程度，例如，企業(yè)集團的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)就可以根據(jù)控制的需要進行設置，而不必與法律形式相一致。企業(yè)資本所有者與企業(yè)的契約關(guān)系其實就是資本關(guān)系，所以企業(yè)資本所有者對企業(yè)控制的基礎就是資本控制。所有者為了降低、減少這種風險或損失，實現(xiàn)其資本增值的目標，就要通過資本控制來控制代理成本。就企業(yè)內(nèi)部管理角度看，其財務控制的對象就是其運營的法人資產(chǎn)。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資人的所有權(quán)和企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離。財務控制是一種管理活動，管理的重要職能就是控制，而控制又是管理的重要手段?！　?企業(yè)集團財務控制的涵義及內(nèi)容　　國際會計準則對控制的解釋是：“控制，指統(tǒng)馭一個企業(yè)的財務和經(jīng)營政策，借此從該企業(yè)的活動中獲取利益的權(quán)力”。企業(yè)集團內(nèi)部組織構(gòu)成單位可能在有所有制、行業(yè)和規(guī)模方面有差別，從而使企業(yè)集團在籌資、投資決策等財務管理方面更為復雜。　?。?）財務活動復雜。同時，資本追求價值最大化的特性決定了選擇高層管理者的標準是其工作能力，因此，從內(nèi)外兩個方面都要求兩權(quán)分離，兩權(quán)也就不得不分離了。企業(yè)集團不僅擁有大量的有形資產(chǎn)，而且具有一些無形資資產(chǎn)；不僅擁有大量的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)，而且具有相當數(shù)量的長期投資。因此根據(jù)緊密程度分成核心層、緊密層、半緊密層和權(quán)散層等，互相之間構(gòu)成了母子公司關(guān)系體制。企業(yè)集團的母公司根據(jù)其占所屬企業(yè)注冊資本的比例來確定擁有或控制關(guān)系，不同于以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關(guān)系的組織方式。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。企業(yè)在節(jié)約交易費用的同時，仍在一定程度上享有一體化組織的規(guī)模、范圍和分散風險的經(jīng)濟性。顯然，這兩方面的原因都會使單一的企業(yè)面臨相當多的生存發(fā)展問題，進而呼喚有一種更適應社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟競爭需要的企業(yè)組織形式應運而生。只有正確考慮所有者與經(jīng)營者之間的風險分擔，才能使責任會計有效地控制企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，使局部目標與總體目標一致。責任會計是建立在這樣一項假設基礎上的，即企業(yè)的全部成本費用都是可以控制的，而企業(yè)內(nèi)各責任部門和責任者都因負責某種工作，而對其可控范圍內(nèi)的成本費用負有管理責任。雙軌制就是將內(nèi)部責任會計核算與對外財務會計核算區(qū)分開來分別進行，各自根據(jù)不同的財務要求、不同的方法來進行會計資料的歸集和數(shù)據(jù)計算?！　∽詈笫侵贫〞嬛贫?。被賦予一定權(quán)限和責任的單位即是責任中心。對外報告依據(jù)稅法及公認會計準則，法律主體必須是會計主體，對外提供報告是其法律責任，內(nèi)部核算側(cè)重于內(nèi)部管理及內(nèi)部考核的需要，會計主體的界定不受法律主體的限制，成本費用的范圍及收入的確認標準可根據(jù)管理經(jīng)營的責任進行規(guī)定。　　 責任會計　　目標管理實際上是一種自我管理，當責任預算的目標確認以后，各責任者就明確了自己的奮斗目標，所以在實際執(zhí)行過程中就十分關(guān)心自己的業(yè)績，并隨時調(diào)整管理行為以影響或控制實際向目標靠攏?！　⊥ㄟ^對預算的運行機制分析，我們可以歸納出預算控制的一般步驟有編制預算、執(zhí)行預算、進行預算差異分析、對預算控制結(jié)果進行分析評價和考核預算控制的績效等。確定標準時要假設未來行為具有一定的確定性，根據(jù)大量的預測數(shù)據(jù)及歷史數(shù)據(jù)來編制不同方案并進行擇優(yōu)決策，依照擇優(yōu)的方案來作預算。這一方面影響經(jīng)營管理的效率，另一方面也使預算的評價功能降低。（3）從目標上看，預算以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，保證企業(yè)目標計劃的實現(xiàn)。另一方面，預算更適合于企業(yè)集團。預算的編制就是將企業(yè)的經(jīng)濟目標分解，落實到每一個責任單位，作為責任方經(jīng)營管理以及考核評價的依據(jù)；預算的實施就是將每一指標落實到實際經(jīng)營活動中；預算的控制就是對預算所反映的財務控制目標進行動態(tài)的監(jiān)督反映、修正、改進，使實際與預算相一致。同時，預算是通過動態(tài)、實時的監(jiān)控來實現(xiàn)目標管理功能的?！　?預算控制　　1，預算控制的概念　　預算控制是財務控制中的一種有效方法，它是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的整體性規(guī)劃，一般要事先確定目標，然后收集、歸納、總結(jié)能夠反映實際運行情況的信息，并將此二者進行比較，再根據(jù)差異分析來決定控制的方向和強度。因此，對多數(shù)企業(yè)集團來說，利用資本及其結(jié)構(gòu)進行企業(yè)集團的財務控制，其可操作性及有效性受客觀條件的限制很大?！　∧壳霸谖覈髽I(yè)集團進行資本及其結(jié)構(gòu)方面的控制仍受許多條件的限制。（2）資本的轉(zhuǎn)讓不存在限制。這樣可以可以有效的減少管理幅度，提高控制的效率。在這樣一個資本層次體系中，子公司以其資產(chǎn)對孫公司的投入來獲得孫公司的股權(quán)后，子公司可以通過孫公司董事會直接對孫公司進行控制，但這一層次的控制作為企業(yè)集團的母公司而言是間接的，控制力度必然大大減小。企業(yè)集團對下屬子公司的具體負債比率高低視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點而定，并沒有一個固定的標準，但一般控制在該子公司自有資本的50%—70%，有的甚至更低些。然而，負債又與資本市場的供給狀況、價格、子公司本身的資信等有關(guān)，更何況負債越大，相應的財務風險也就越大。（1資產(chǎn)負債率）=凈利潤247。具體比例則由母公司根據(jù)公司法及本公司特點確定?！　∧腹緦ο聦僮庸景l(fā)展各自子公司也應當進行限制。　　所謂母公司對子公司股本結(jié)構(gòu)控制首先是指母公司對所有各類子公司投入股本比例的控制，其次是指母公司對各類子公司發(fā)展孫公司時投入孫公司的資本額的控制。據(jù)統(tǒng)計，截至1998年底，上海3689家國有工業(yè)企業(yè)（國有獨資或國有控股）中的1815家推行了投資主體多元化改革，%，推選投資主體多元化改革在財務控制上的主要成效是理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，提高管理效率。（5）組建股份有限公司。（3）合資新建。參與控股的法人多是在業(yè)務生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)市場資本等方面與所投資的公司有著這樣那樣的聯(lián)系，因此，法人持股是為了控制，而不是為了分得股利，不會因為股利的降低而減少或放棄持股，所以其傾向于采取低股利的政策，使股利發(fā)生蛻化，進而影響其他股東的利益以及企業(yè)的價值與形象。與國有股東代表者相比，他們有動力，因為他們享有優(yōu)選和監(jiān)督經(jīng)營者的收益；與公眾股股東相比，他們有能力，因為他們的股權(quán)相對集中，有利于形成較統(tǒng)一的意見，而且他們也有經(jīng)營管理及控制的經(jīng)驗?！　?yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)是指對母公司的股東構(gòu)成進行優(yōu)化，實現(xiàn)股本的多元化。而企業(yè)集團自身的財力總是有限的，由于資本市場的限制，籌集資金不但會承擔更高的資金成本，而且債務額的加大會使其面臨更大的財務風險，所以企業(yè)集團發(fā)展擴張的最好選擇是用有限的資本去控制最大的資本。然而，舉債籌資可能導致另外一種代理成本，在舉債籌資下，管理者作為剩余權(quán)益獲取者，他有更大的積極性去從事有較大風險的項目，因為他能夠獲得成功后的利潤，并借助有限責任制度，把失敗導致?lián)p失留給債權(quán)人去承受。這兩者之間的差異即被稱做“代理成本”。根據(jù)代理理論，“代理成本”是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的決定因素。它是企業(yè)集團進行財務控制時首先應考慮的因素?！　∑髽I(yè)集團財務控制既是一個理論問題，又是一個操作性很強的實踐問題，所涉內(nèi)容很多，本文在許多所論及的問題上仍有待于深入探討。一方面，母公司對子公司在企業(yè)體制、生產(chǎn)經(jīng)營管理體制的安排，完全出于經(jīng)營管理的實際需要，不存在固定的對應關(guān)系?！　『柤瘓F的9A評價平臺就是一種分級未分部的評價方法，主要方法是：選取銷售額等9個評價指標，每一指標就其各自的指標值區(qū)間分為三級，分別代表國際較好、國內(nèi)先進和末級水平，每級的分值分別是A、。考核指標按行業(yè)與地區(qū)進行分部后，按不同級別賦予不同的分值。根據(jù)指標選取的原則及評價的可操作性，評價指標的數(shù)量應在十個以內(nèi)為好?！　∑髽I(yè)集團財務分部分級評價的方法。　　企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍越來越大，對評價集團內(nèi)各成員績效指標的要求也越來越高，反映經(jīng)營狀況和財務成果的一般會計報表的指標已不能滿足企業(yè)集團對成員企業(yè)進行財務控制、評價的需要，這就需要提供分部分級的財務評價信息，提高集團財務控制的效果。在發(fā)達的資本市場上，可以通過資本市場（股市）的升降，來反映評價經(jīng)營者的行為，刺激其更好地完成出資者的目標；管理者市場是否完善。2000年5月上市公司吳忠儀表股份有限公司引入股票期權(quán)說明激勵控制的重要性?！　∧壳埃覈诮?jīng)理者的報酬設計上主要存在兩方面問題：一方面是上限過低，勞動部曾規(guī)定經(jīng)營者的收入不得超過工人平均工資的4倍，而據(jù)調(diào)查。管理者可以行使該種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。每種報酬形式都有其優(yōu)缺點。因此，就要將經(jīng)營者的報酬與其行為的結(jié)果掛鉤，讓經(jīng)營者承擔一部分或全部偷懶或背德行為的損失?！　∑髽I(yè)集團更需要激勵控制?！　?激勵控制　　人的一切行為都是受到激勵而產(chǎn)生的。其次，監(jiān)督會影響經(jīng)營管理的效率。中航技深圳公司的審計在財務控制方面發(fā)揮了重要的作用，但它的重點是從管理者角度下屬成員企業(yè)的控制。集團審計部門負責對下屬全部控股和參股企業(yè)的內(nèi)審，下屬集團公司設置專門審計機構(gòu)和審計人員，開展對三四級公司的日常內(nèi)審工作。　　我國股權(quán)相對集中，市場機制不完善，且公司法規(guī)定了監(jiān)事會機構(gòu)的存在及地位，因此設置監(jiān)事會是較好的選擇。審計委員會是一種獨立的組織形式，并非管理當局的下級機構(gòu)它不侵犯管理者的權(quán)力，不參與公司管理決策，對公司的業(yè)務并不承擔責任。因而，審計在公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，已成為成為監(jiān)督控制的重要手段。審計是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。但是由于不確定性和締約成本（交易費用）的存在，使得合約是不完全的，即合約不可能將在所有可能發(fā)生情況下的權(quán)利責任關(guān)系都規(guī)定清楚。由于最終的生產(chǎn)成果是一種共同努力的結(jié)果，每個人的貢獻不可能得到精確的測量，因而也就不可以按每個人的真實貢獻去分配，從而就會產(chǎn)生“搭便車”的行為。企業(yè)集團會計制度是企業(yè)集團根據(jù)會計準則與行業(yè)會計制度，針對本企業(yè)集團的特點及成員企業(yè)的具體情況，為了滿足內(nèi)部經(jīng)營管理和會計核算的需要以及外提供信息而制定會計業(yè)務規(guī)范。財務報告與評價制度主要規(guī)范企業(yè)應編制的財務預算、報告種類及格式、內(nèi)容、報送程序、報送時間以及財務評價指標體系的建立、財務分析方法的確定、財務指標計算口徑和評價方法等。資本金管理制度主要規(guī)定企業(yè)資本構(gòu)成、籌資來源與方式、審批程序、責任歸屬、權(quán)利義務以及資本保值、增值、使用、核算等。我們通常所講的是狹義的財務制度。財務控制在制度方面可分為財務制度與會計制度。這雖然主要是因為財務基礎工作不到位，但也與財會人員的業(yè)務素質(zhì)有很大的關(guān)系。２，委派財會人員委派財會人員是通過對財務主管的任免，統(tǒng)一管理控制成員企業(yè)的財務工作，規(guī)范會計成員的行為。各子公司財務負責人對所在公司經(jīng)理和財務總監(jiān)負責，集團財務總監(jiān)對總經(jīng)理和董事會負責，各子公司財務總監(jiān)對集團財務總監(jiān)負責。（4）定期報告。財務總監(jiān)委派方式主要有董事會委派制，即由董事會向公司行政管理當局委派財務總監(jiān)的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理當局委派財務總監(jiān)，對子公司的經(jīng)理及其行為進行監(jiān)督。（1）國有企業(yè)集團中，國有產(chǎn)權(quán)占有很大比例，處于絕對控股和相對控股地位，國家這個大股東必然要通過產(chǎn)權(quán)約束和管理來保證集團的順暢運作，而產(chǎn)權(quán)的約束和管理最終要落實到一系列的財務活動下，如財政的配置、投資的決策、資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化、收益的分配以及最終產(chǎn)權(quán)的處置等等。首先，財務總監(jiān)能監(jiān)督管理者，保證“用手投票”機制的健全。 人員控制１，財務總監(jiān)制 財務總監(jiān)制度是在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離以及多層次管理體制下，由企業(yè)所有者在企業(yè)內(nèi)部所建立的旨在保障所有者利益和實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)保值增值，并由特定人員、機構(gòu)、制度、措施等因素有機組成的財務監(jiān)督與管理機制的總稱。如海爾集團某銷售總公司每日帳實相差上萬臺；數(shù)據(jù)不能集成，有的公司間有巨額的往來款項或采購業(yè)務，在某一長時間不進行帳務處理，而集團確不能及時掌握。在企業(yè)實施業(yè)務流程再造時，一方面，業(yè)務決策點下放到業(yè)務處理的流程上，眾多串行業(yè)務處理被改造為并行業(yè)務處理，這在很多情況下都需要中央數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的支撐；另一方面，在業(yè)務決策與處理權(quán)下放的同時，需要完善的數(shù)據(jù)信息體系監(jiān)控各業(yè)務流程的運轉(zhuǎn)，評價各業(yè)務處理流程的效率并及時反饋可能出現(xiàn)的各種問題，以強化對業(yè)務處理的集中化管理，這同樣離不開集成化的管理信息系統(tǒng)。（3）建立垂直功能型組織。其要點是：（1）橫向職能部門綜合化。財務中心的一項重要功能就是強化對成員企業(yè)的財務控制。（3）財務集中整合形式—財務中心財務中心是一種整合集中化的財務管理模式。企業(yè)在規(guī)模化發(fā)展過程中，由于管理活動的復雜而形成了眾多的縱橫交錯的職能部門，使得管理成本劇增而出現(xiàn)管理效率下降，借助IT作為管理手段，企業(yè)可以通過整合管理實現(xiàn)對管理成本的有效控制，突破能力束縛，實現(xiàn)整合式管理。（2）集團管理對整合集中化的選擇集團管理的整合集中